中航油集團財務公司

1. 中航油案例, 從內控角度分析

二、原因分析
(一)控制環境失效
企業內部控制環境決定其他控制要素能否發揮作用，是內部控制其他因素作用的基礎，直接影響企業內控的貫徹執行，是企業內控的核心。中航油事件正是由於內部治理結構存在嚴重缺陷、外部治理對公司干涉極弱導致的。「事實先於規則」，成為中國航油(新加坡)在期貨交易上的客觀寫照。中國證監會的監管人士向媒體透露了這樣一個經過：中國航油(新加坡)在2001年上市後並沒有向證監會申請海外期貨交易執照，後來證監會看到其招股書有期貨交易一項，才主動為其補報材料。中航油用新加坡上市公司的身份為掩護同國內監管部門展開博弈，倚仗節節上升的市場業績換取控股方航油集團的沉默，從而進入期貨和期權業務；而監管方對此不僅沒有追究到底，還放任其「先斬後奏」的行為，直至投機和虧損的真實發生。而中航油的董事會更是形同虛設，普華永道對公司董事會成員、管理層、經手交易員進行詳細問詢，出具了詳細的調查報告。透過當事人之口，中航油(新加坡)這家一度被認為是「樣板」的海外國企，內控混亂不堪、主事人不堪其任、治理結構闕如紙上談兵。
(二)風險意識薄弱
中航油內部的《風險管理手冊》設計完善，規定了相應的審批程序和各級管理人員的許可權，通過聯簽的方式降低資金使用風險；採用世界上最先進的風險管理軟體系統將現貨、紙貨和期貨三者融合在一起，全盤監控。但是自2003年開始，中國航油的澳大利亞籍貿易員Gerard Rigby開始進行投機性的期權交易；陳久霖聲稱，自己並不知情。而在3月28日獲悉580萬美元的虧損後，陳久霖本人同意了風險管理委員會主任Cindy Chong和交易員Gerard Rigby提出的展期方案。這樣，陳久霖親自否定了由他本人所提議擬定的「當任何一筆交易的虧損額達到50萬美元，立即平倉止損」的風險管理條例，也無異於對手下「先斬後奏」的做法給予了事實上的認可。
(三)信息系統失真
中航油(新加坡)通過做假賬欺騙上級。在新加坡公司上報的2004年6月份的財務統計報表上，新加坡公司當月的總資產為42.6億元人民幣，凈資產為11億元人民幣，資產負債率為73％。長期應收賬款為11.7億元人民幣，應付款也是這么多。從賬面上看，不但沒有問題，而且經營狀況很好。但實際上，2004年6月，中航油就已經在石油期貨交易上面臨3580萬美元的潛在虧損，仍追加了錯誤方向「做空」的資金，但在財務賬面上沒有任何顯示。由於陳久霖在場外進行交易，集團通過正常的財務報表沒有發現陳久霖的秘密。新加坡當地的監督機構也沒有發現，中航油新加坡公司還被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司。這么大的一個漏洞就被陳久霖以做假賬的方式瞞天過海般的掩蓋了這么久，以至於事情的發生毫無徵兆。
(四)管理失控，監督虛無
中航油(新加坡)董事兼中航油集團資產與財務管理部負責人李永吉身，沒有審閱過公司年報。其次，即使李永吉想審閱年報，也有困難。因為身為海外上市公司董事，他英語不好，所以不能從財務報表中發現公司已經開始從事期權交易。莢長斌兼任中航油(新加坡)董事長及中航油集團總裁。他強調，由於中航油集團並沒有其他子公司在中國以外上市，所以董事的職責對他而言是不熟悉的。他指出，直到2004年11月30日，董事會一直都沒有對陳久霖有「真正的」管轄權。與李永吉一樣，莢長斌聲稱，語言障礙使得他對中航油(新加坡)缺乏了解和監管，而且，盡管身為中航油(新加坡)董事長，他的財務信息卻來自位於北京的中航油集團財務部。同時，由於監事會成員絕大多數缺乏法律、財務、技術等方面的知識和素養，監事會的監督功能只能是一句空話。而內部審計平時形同虛設，這種監管等於沒有。在經營過程中內部控制失效、董事會和監事會監督功能虛化、缺乏必要的內部審計，中航油的悲劇就這樣產生了。
三、思考
中航油事件給大型國有企業敲響了警鍾。目前，我國國有企業內部控制雖然存在一定的問題，但內部控制的重要性已經引起企業的重視。中航油內部控制的失敗，更是引發了對國有企業內部控制的新思考：
(一)必須健全管理機構，理清管理職責。
現代企業制度中所有權和經營權的分離，導致經營管理者實質上擁有了企業控制權，由此管理者自己管理自己，自己監督評價自己，勢必產生濫用職權、牟取私利、獨斷專行等後果。對內部控制而言，一個積極、主動參與的董事會是相當重要的。如何實現董事會對經理人員的監督，是企業日常監督中最為重要的環節。只有發揮董事會的作用和潛能，股東及其他利益團體的利益才能真正受到保護。
(二)應從細節控制轉向風險管理。
企業內部控制制度不可能脫離其賴以生存的環境及企業內外部的各種風險因素。制定風險管理目標是控制過程的一個重要環節，因此，企業要在整個組織內部制定協調一致的目標，找出企業關鍵性的風險因素，進行風險評估，設置關鍵控制點。由於有限的管理資源和可觀的控製成本，使得企業的精力不能放在所有的細枝末節上，所以，就要求董事會和管理層特別重視可能發生重大風險的環節，且將風險管理作為內控的最主要內容，從而提高決策者判斷、控制和駕馭風險的能力。
(三)應從關注內控建立轉向內控運行和評價。
中航油(新加坡)公司在設計內控時，也是花了相當大精力的，但在如何保證實施制度方面，卻缺乏應有的措施。因此，內控必須要有一個監督機制來促使它的執行。內部審計是企業自我獨立評價的一種活動，具有得天獨厚的優勢。它本身在企業中不直接參與相關的經濟活動，處於相對獨立的位置，但同時又處在各項管理活動中，對企業內部的各項業務比較熟悉，對發生的事件比較了解。公司的內部審計直接對董事會負責，任何重要的審計決策都經董事會批准。這既保證了公司內部審計的相對獨立性，又保證了其權威性。在這樣的前提下，內審部門通過對內控的審查和評價，可以從中找出控制薄弱點，發現內部控制不盡完善和執行無力之處，進而提出改進意見和措施，以監督其他控制政策和程序的有效執行。
(四)內控的對象應從基層轉向高管。
中航油事件的致命原因從根本上說是個人權力過大，缺乏對個人權力的有效制約和監管，使得個人凌駕於制度之上，制度得不到執行。一個表面看起來制度規章明確、組織健全、人員齊備、技術先進的內控或風險管理體系，其在實際運行中能否有效管理風險和防止重大損失的發生，關鍵在於高層領導在這個體系中所發揮的作用。這不僅因為他們是內控的首要責任主體和最基礎的推動力，更重要的是他們本身所擁有的絕對權力，所以高層領導必須納入到以相互檢查和權力制衡為基本原則的整個內控體系中，成為控制和約束的重要對象。否則，高層領導將具有超越內控約束的特殊權力，從而導致整個內控或風險管理機制形同虛設，從根本上喪失有效性。

2. 如何評價中航油的重組

中航油（新加坡）在市場上的優勢之一，便是壟斷中國航空用油進口業務。那麼，如果中航油（新加坡）在破產威脅當頭之時尋求重組和解，是否會有市場上的重組參與者堅持要求中國方面維持中航油（新加坡）的壟斷性特權呢？

如果直接或變相作此承諾，則後果將非常嚴重。其一，中國加入WTO的協議已經承諾，中國將分步開放成品油市場，中國航油集團對航油供應的行政性壟斷必將結束。其二，中國航油集團本無理由以行業次級壟斷的方式，獨霸中國航油供應市場，其對內開放本是理之當然；其三，中航油（新加坡）瀕於破產、一些有關石油公司停止供油的嚴峻現實已經表明，如中國航空業用油采購這樣的具有戰略意義重大的業務，絕不能由單個公司長期獨攬。

除了壟斷權的籌碼，未來重組談判中最直接、最關鍵的還是現金，也就是母公司究竟能拿出多少錢來挽救上市公司。海外對中航油（新加坡）的重組有種種猜測，還有一種說法，稱中航油（新加坡）是中國國有企業，其母公司能否拯救公司、償還債務，關繫到「中國國有企業在海外的整體信譽」；其潛台詞，無非是主張中國以國家承擔無限責任的方式來還錢。

必須指出，中航油（新加坡）此次失陷石油衍生品市場，損失慘重令人痛心。但中航油（新加坡）畢竟是獨立公司，片面誇大單個公司失敗之「國際影響」並不可取；為「挽回面子」無原則注資，更難以容忍。中國的國有企業既然在海外上市，即應按國際慣例和市場法則辦事，其種種違法違規行為應受到譴責和處罰，債權人也只能按既有游戲規則承受損失。如果無限制地以國家資金救援單個公司，只不過是海外觀察家們批評過多年的「ChinaInc.」重現，絕不是什麼可以鼓勵的事情。

上世紀80年代以來，中國一批國有企業在國際期貨市場上的大手筆交易已經進行了多年。其間跌過不少跟頭，幾乎每一次慘重損失都使人嘆息不已。較之前車，中航油（新加坡）此次在石油期權交易中的失敗可謂如出一轍，惟手法更簡單，判斷更愚蠢，拖延更漫長，損失更慘重。僅從目前已經披露的事實即可看出，不僅由於中航油（新加坡）總裁陳久霖本人，亦因中國航油集團管理層整體的嚴重違規、鋌而走險、連續決策失誤，致使上市公司的損失高達5.5億美元，最後面臨破產。其間，由集團管理層決策，竟在隱瞞上市公司財務風險的情況下出售所持股份套現補倉，更是涉嫌違法內幕交易，情節令人悚然！

巨大損失已經鑄成。當前，中國航油集團正全力對中航油（新加坡）進行重組。我們認為，此次重組應有更高層次的國有資產管理者代表參加，由國資委在重大問題上嚴格把關。此外，縱使此事最終能夠按市場原則削債重組或平穩破產，仍不能減輕中國航油集團管理層此前瀆職重責於萬一。僅將集團副總經理兼中航油（新加坡）首席執行官陳久霖解職乃至處以刑責，是遠遠不夠的。身為國有資產的授權管理人，中國航油集團管理層其他責任者亦應受到解職處罰；此一事件之原委，應由國家權威機構全面調查並將結果公之於眾，這才是對市場、對公眾、對國家的最起碼的交代。

3. 內控失敗的國有企業有哪個

近年來，國內企業的重大危機接二連三地發生，整體來看，突出有三類重大風險：一是多元化投資，二是金融工具投機，三是生產安全事故。撇開生產安全事故不說，前兩類風險具有明顯的兩大特點：一是風險發生對企業造成的損失巨大，動輒就會使企業「傷筋動骨」；二是同類事故在大型國有企業時有發生。鑒於此，我們稱此兩類風險為大型國有企業典型的高風險業務。下面我們通過案例對此兩類重大風險做深入分析。

中國企業在國際金融市場還是個新手，以投機為目的金融工具交易，勢必會成為國際金融大鱷的「盤中餐」。當然，中國企業從事金融工具的案例比起1995年巴林銀行破產案（股指期貨投機虧損14億美元）、1996年住友商社巨虧案（銅期貨投機虧損26億美元）和1998年美國長資公司破產案（美國長期資本管理公司進行俄羅斯國債和日本股指投機虧損43億美元），可謂是小巫見大巫。但是，單單中航油的損失，已經是國資委感受到了切膚之痛。其實早在1997年株洲冶煉廠就因為進行鋅期貨投機，造成虧損1億美元。然而，同樣的事件在2004年、2005年重新上演。

雖然我國政府多次強調國有企業金融衍生工具交易僅限於套期保值，但是國有企業利用金融衍生工具進行投機的行為屢有發生；核心原因還是投機心理和缺乏監管。因此，為降低國有企業金融工具投機風險，一定要加強金融工具投資的監管和相關業務操作的內部控制。

3．結合案例看大型國有企業的高風險業務控制

2006年7月國資委發布的《中央企業投資監督管理暫行辦法實施細則》中明確規定：非主業投資占總投資的比重一般控制在10％以下；自有資金占總投資的比重一般在30％以上；總投資規模不能超出企業財務承受能力，企業資產負債率要處於合理水平。2006年10月國資委下發的《關於做好2007年度中央企業財務預算工作的通知》，特別強調：央企要加強對外投資、收購兼並、固定資產投資以及股票、委託理財、期貨（權）及衍生品等投資業務的風險評估和預算控制，及時跟蹤和評測高風險業務的風險水平。

從國資委的相關規定和以上案例可以看出，多元化投資和金融工具投機確定為大型國有企業的高風險業務是確切的。因為，一方面大型國有企業獲取從事高風險業務的資金更容易，獲得金融工具交易資格（尤其是境外期貨、期權）也更有先天優勢；另一方面此兩類業務風險的發生對大型國有企業的打擊是致命的。

為了防止大型國有企業的高風險業務發生，企業應當重點從以下幾個方面加強控制：

（1）建立正確的風險文化和意識

收益與風險是共存的。建立正確的風險文化和意識，就是要不能因為強調利潤和規模增長，把業績提高依賴於高風險業務，而忽視從事高風險業務的高風險性。

（2）完善高風險業務控制制度，並加強監督檢查

現在大型國有企業涉及到高風險業務的管理制度比較少，因為這些業務涉及到決策，又多屬於新興業務。另外，國有企業普遍缺乏對內部控制制度執行的監督檢查，從而也導致制度嚴肅性和權威性的喪失。主要的原因有企業領導人不重視內部控制和國有企業內部審計力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立決策者的制衡機制

大型國有企業管理的行政色彩比較濃，法人治理沒有完善，內部人控制現象還比較嚴重，管理層獨斷專行是導致決策失誤的主要原因。大型國有企業最大的風險是戰略決策風險；一方面表現在戰略方向選擇的錯誤，另一方面表現在對戰略風險認識和管理不到位。

（4）加強國資監管，建立風險預警機制

雖然十六大已經明確國資委對國有企業要做到「管資產、管人、管事」，但是國資委對對國有企業的監管還比較落後。主要原因是國資委對中央企業監管的技術和手段還比較落後，比如還沒有建立一套可行的風險預警機制。

4. 中國通信服務股份有限公司的領導介紹

王曉初
56歲，中國通信服務股份有限公司名譽董事長。王先生亦為中國電信集團公司董事長及中國電信股份有限公司董事長兼首席執行官。截至二零零八年四月八日，王先生為本公司董事長及非執行董事。
(註：名譽董事長不屬於董事會成員，對於本公司董事會考慮的任何事宜均無投票權。) 孫康敏
56歲，本公司董事長兼執行董事，主持公司全面工作。孫先生亦為中國電信集團公司副總經理和中國電信股份有限公司執行董事兼執行副總裁。孫先生為高級工程師，大學本科學歷。孫先生曾任成都電信局副局長、總工程師、四川省郵電管理局副局長、四川省信息產業廳廳長、四川省通信管理局局長、四川省電信有限公司董事長、總經理等職務。孫先生在中國電信行業擁有30年的經營管理經驗。

司芙蓉
53歲，本公司總裁，負責公司日常運營管理。司先生亦為中國電信集團公司實業管理部總經理。司先生於一九八二年畢業於信息工程大學無線通信專業，取得學士學位，並於二零零六年在北京大學光華管理學院取得高層管理人員工商管理碩士學位。司先生曾任中國電信集團公司綜合部主任、中國電信股份有限公司綜合部總監、中國電信集團公司陝西省電信公司總經理、中國電信股份有限公司陝西分公司總經理、黨組書記、中國電信集團公司陝西網路資產分公司總經理、陝西省通信服務有限公司董事長。在加入中國電信集團公司之前，司先生為信息產業部人事司副司長，在中國電信行業擁有28年的運營與管理經驗。


侯銳
44歲，本公司執行董事丶執行副總裁兼財務總監。侯女士於一九九五年在北京郵電大學獲得管理工程專業碩士學位，於二零零二年獲得新南威爾士大學國際商學會計專業碩士學位。在加入本公司前，侯女士是中國電信集團公司財務部副經理。在此之前，侯女士先後擔任中國電信集團公司財務部綜合財務處處長和預算處處長丶廣西壯族自治區電信公司董事兼總會計師等職。侯女士擁有超過18年的電信和財務管理經驗。
李正茂
52歲，本公司非執行董事。李先生於二零一二年十一月二十七日新獲委任為本公司非執行董事。李先生現任中國移動通信集團公司副總裁、中國移動通信有限公司董事、副總經理。李先生於東南大學無線電工程系獲博士學位。李先生曾任電子科技大學無線電系教授、科技處副處長、國家級重點實驗室主任。李先生亦曾先後出任中國聯合通信有限公司網路技術部副部長、無線通信部部長、技術部部長、副總工程師、中國聯通股份有限公司執行董事兼副總裁、中國聯合通信有限公司雲南分公司總經理、中國聯合通信有限公司董事及副總經理等職務。李先生具有豐富的電信技術和業務運營管理經驗。
張鈞安
57歲，本公司非執行董事。張先生為中國聯合網路通信集團有限公司副總經理，中國聯合網路通信（香港）股份有限公司高級副總裁及中國聯通運營公司董事及高級副總裁。張先生於一九八二年畢業於南京郵電大學，主修載波通訊專業，並於二零零二年於澳洲國立大學取得工商管理碩士學位及於二零零八年十月取得香港理工大學工商管理博士學位。張先生曾先後出任中國聯合網路通信（香港）股份有限公司執行董事丶安徽省電信公司副總經理和總經理丶安徽省電信有限公司董事長及總經理丶安徽省蚌埠市郵電局局長及安徽省郵電管理局副局長。張先生擁有豐富的電信行業管理經驗。
王 軍
73歲，本公司獨立非執行董事。王先生畢業於中國哈爾濱工程學院，曾擔任中國國際信託投資公司主席；於二零零六年七月退休後，王先生擔任中信21世紀有限公司之執行董事兼董事會主席及金榜集團控股有限公司之執行董事兼主席。截至二零零八年四月十七日，王先生為香港建設（控股）有限公司之非執行董事兼名譽主席。
趙純均
73歲，本公司獨立非執行董事。趙先生為清華大學校務委員會委員和學術委員會委員丶中國管理現代化研究會理事長並同時擔任東方電氣股份有限公司獨立非執行董事丶中國聯合網路通信股份有限公司獨立董事。趙先生亦曾出任同方股份有限公司監事會主席丶大恆新紀元科技股份有限公司獨立董事和中銀基金管理有限公司獨立董事。趙先生畢業於中國清華大學。趙先生於二零零一年六月至二零零五年十月間擔任清華大學經濟管理學院院長，並於一九八七年一月至二零零一年六月間擔任學院常務/第一副院長。
韋樂平
68歲，本公司獨立非執行董事。韋先生為教授級高級工程師，一九七零年畢業於清華大學，主修無線電工程，其後獲得電信科學研究院通信與信息系統工程碩士學位。韋先生現任工業和信息化部科技委常務副主任和中國電信集團公司科學技術委員會主任，主要負責中國電信行業和中國電信集團公司的高層技術諮詢工作。韋先生曾先後擔任中國電信股份有限公司執行董事、副總經理、中國電信集團公司總工程師、信息產業部電信研究院副院長、郵電部電信科學規劃研究院副院長、郵電部電信傳輸研究所副所長與總工程師等職。韋先生在中國電信行業擁有34年之技術研發經驗，長期參與國家、行業和公司的重大技術發展戰略和項目的研究和決策。
蕭偉強
60歲，本公司獨立非執行董事。蕭先生目前為新加坡交易所上市公司國浩房地產有限公司、上海證券交易所上市公司華夏銀行股份有限公司及香港聯交所上市公司中信泰富有限公司的獨立非執行董事。蕭先生一九七九年於英國雪菲爾大學畢業，取得經濟、會計及財務管理學士學位。蕭先生亦為英國特許會計師公會及香港會計師公會的資深會員。蕭先生於一九七九年加入畢馬威英國曼徹斯特辦事處及於一九八六年調回畢馬威香港事務所，並於一九九三年成為畢馬威香港事務所審計合夥人。由二零零零年至二零零二年期間，蕭先生於畢馬威華振會計師事務所上海分所擔任首席合夥人職務。由二零零二年至二零一零年三月期間，蕭先生於畢馬威華振會計師事務所北京分所擔任北京首席合夥人職務，並任畢馬威華振會計師事務所華北區首席合夥人。蕭先生於一九九七年出任中國注冊會計師協會專業技術諮詢委員會副主任委員，亦出任中國財政部獨立審計准則外方專家諮詢組組長。蕭先生擁有32年的專業會計經驗。 夏江華
55歲，本公司監事會主席。夏女士為中國電信集團公司審計部副主任兼工程審計處處長。夏女士為高級審計師，加入中國電信集團公司之前，曾任原郵電部審計局基建事業審計處副處長，中國郵電電信總局審計處副處長（主持工作）。夏女士在中國電信行業具有27年管理和審計經驗。
海連成
69歲，本公司獨立監事。海先生曾就讀於中國民航大學及中央黨校，取得大學文憑。海先生曾擔任中國民航總局財務司財務處副處長及處長丶中國民航總局財務司副司長及司長丶中國航空油料總公司總經理以及中國航空油料集團公司副總經理。自二零零一年九月至二零零六年二月，擔任華南藍天航油有限公司董事長，中航油股份有限公司董事長。海先生自二零零六年一月起為中國總會計師協會民航分會會長及民航會計審計培訓中心董事長。二零零七年六月至二零零九年六月被中國人民財產保險股份有限公司聘為諮詢顧問。二零零七年十月至二零一一年三月任中鵬會計師事務所有限公司董事長。二零一一年三月起擔任匯付天下有限公司高級顧問。
司劍非
51歲，本公司職工代表監事、工會工作委員會辦公室主任，此前擔任綜合部總經理辦公室主任、董事會辦公室主任，兼任北京鴻翔大廈總經理。司先生於二零零二年畢業於對外經濟貿易大學，取得工商管理碩士學位。司先生於二零零三年加入中國電信集團公司實業管理部，擔任綜合管理處處長，此前曾任中國電信股份有限公司新疆分公司綜合辦公室副主任。司先生在電信行業具有21年的工作經歷。 孫康敏 56歲，本公司董事長兼執行董事，主持公司全面工作。
司芙蓉
53歲，本公司總裁，負責公司日常運營管理。
侯 銳
44歲，本公司執行董事丶執行副總裁兼財務總監。
程鴻雁
53歲，本公司執行副總裁。程先生為研究員級高級工程師。在獲提名為本公司副總經理之前，程先生為本公司的全資子公司 ─ 江蘇省通信服務有限公司總經理。程先生於一九八二年畢業於南京郵電大學電信工程系，取得學士學位，並於二零零二年取得中國礦業大學工商管理碩士學位及於二零零三年取得魁北克大學蒙特利爾分校工商管理碩士學位。程先生曾先後擔任江蘇省蘇州市郵電局局長助理、徐州市電信局副局長及總工程師、中國電信股份有限公司徐州分公司副總經理及總工程師、中國電信股份有限公司淮安分公司總經理、江蘇省電信實業集團有限公司副總經理及總經理等職務。程先生擁有超過30年的電信行業經營及管理經驗。
許楚國
50歲，本公司執行副總裁。許先生為教授級高級工程師。在獲提名為本公司副總經理之前，許先生為本公司的全資子公司 ─ 中國通信建設集團有限公司總經理。許先生於一九八七年畢業於重慶郵電大學電信工程系，取得學士學位，並於二零零六年取得北京大學光華管理學院高級管理人員工商管理碩士學位。許先生曾先後擔任中國通信建設第三工程局局長、中國通信建設總公司副總經理等職務。許先生擁有超過25年的國內、海外電信行業市場開發、經營及管理經驗。
梁世平
44歲，本公司執行副總裁。梁先生於二零零八年八月加入本公司，任市場部總監。梁先生於一九九二年獲得吉林大學計算機科學系工程學士學位丶一九九六年於機械電子工業部第六研究所獲得計算機應用專業碩士學位。梁先生在加入本公司前曾任職於郵電部數據通信局丶郵電部電信總局多媒體處和中國電信數據通信局技術開發部，並於二零零零年十月至二零零八年八月先後任中國電信集團公司數據通信事業部規劃計劃處處長和企業信息化部應用開發處處長。梁先生擁有逾21年的電信和IT行業經驗。

5. 最近世界范圍內內部控制失效的案例有哪些請給出一些知名上市公司的案例，最好是近幾年的。

1.多元化投資
(1)三九集團的財務危機
從1992年開始，三九企業集團在短短幾年時間里，通過收購兼並企業，形成醫葯、汽車、食品、酒業、飯店、農業，房產等幾大產業並舉的格局。但是，2004年4月14日，三九醫葯（000999）發出公告：因工商銀行要求提前償還3.74億元的貸款，目前公司大股東三九葯業及三九集團（三九葯業是三九集團的全資公司）所持有的公司部分股權已被司法機關凍結。至此，整個三九集團的財務危機全面爆發。
截至危機爆發之前，三九企業集團約有400多家公司，實行五級公司管理體系，其三級以下的財務管理已嚴重失控；三九系深圳本地債權銀行貸款已從98億升至107億，而遍布全國的三九系子公司和控股公司的貸款和貸款擔保約在60億至70億之間，兩者合計，整個三九系貸款和貸款擔保余額約為180億元。
三九集團總裁趙新先曾在債務風波發生後對外表示，「你們（銀行）都給我錢，使我頭腦發熱，我盲目上項目。」
案例簡評：三九集團財務危機的爆發可以歸納為幾個主要原因：（1）集團財務管理失控；（2）多元化投資（非主業/非相關性投資）擴張的戰略失誤；（3）集團過度投資引起的過度負債。另外，從我國國有上市公司的發展環境來看，中國金融體制對國有上市公司的盲目投資、快速膨脹起到了推波助瀾的作用。
（2）華源集團的信用危機
華源集團成立於1992年，在總裁周玉成的帶領下華源集團13年間總資產猛增到567億元，資產翻了404倍，旗下擁有8家上市公司；集團業務跳出紡織產業，拓展至農業機械、醫葯等全新領域，成為名副其實的「國企大系」。進入21世紀以來，華源更以「大生命產業」示人，躍居為中國最大的醫葯集團。
但是2005年9月中旬，上海銀行對華源一筆1.8億元貸款到期；此筆貸款是當年華源為收購上葯集團而貸，因年初財政部檢查事件，加之銀行信貸整體收緊，作為華源最大貸款行之一的上海銀行擔心華源無力還貸，遂加緊催收貸款；從而引發了華源集團的信用危機。
國資委指定德勤會計師事務所對華源集團做清產核資工作，清理報告顯示：截至2005年9月20日，華源集團合並財務報表的凈資產25億元，銀行負債高達251.14億元（其中子公司為209.86億元，母公司為41.28億元）。另一方面，旗下8家上市公司的應收賬款、其他應收款、預付賬款合計高達73.36億元，即這些上市公司的凈資產幾乎已被掏空。據財政部2005年會計信息質量檢查公報披露：中國華源集團財務管理混亂，內部控制薄弱，部分下屬子公司為達到融資和完成考核指標等目的，大量採用虛計收入、少計費用、不良資產巨額掛賬等手段蓄意進行會計造假，導致報表虛盈實虧，會計信息嚴重失真。
案例簡評：華源集團13年來高度依賴銀行貸款支撐，在其日益陌生的產業領域，不斷 「並購－重組－上市－整合」，實則是有並購無重組、有上市無整合。華源集團長期以來以短貸長投支撐其快速擴張，最終引發整個集團資金鏈的斷裂。
華源集團事件的核心原因： （1）過度投資引發過度負債，投資項目收益率低、負債率高，說明華源集團戰略決策的失誤；（2）並購無重組、上市無整合，說明華源集團的投資管理控制失效；（3）華源集團下屬公司因融資和業績壓力而財務造假，應當是受到管理層的驅使。
（3）澳柯瑪大股東資金佔用
2006年4月14日，G澳柯瑪（600336.SH）發布重大事項公告：公司接到青島人民政府國有資產監督管理委員會《關於青島澳柯瑪集團公司佔用上市公司資金處置事項的決定》，青島市人民政府將採取措施化解澳柯瑪集團面臨的困難。至此，澳柯瑪危機事件公開化。
澳柯瑪危機的最直接導火索，就是母公司澳柯瑪集團公司挪用上市公司19.47億元資金。澳柯瑪集團利用大股東優勢，佔用上市子公司的資金，用於非關聯性多元化投資（包括家用電器、鋰電池、電動自行車、海洋生物、房地產、金融投資等），投資決策失誤造成巨大損失。資金鏈斷裂、巨額債務、高層變動、投資失誤、多元化困局等眾多因素，使得澳柯瑪形勢異常危急。
澳柯瑪症結並非僅僅是多元化投資下資金問題，關鍵問題還有自身的管理模式，是魯群生近17年的家長式管理模式。魯群生在特定環境中創業成功，然而在擴張中缺乏應有的風險意識，澳柯瑪近親繁殖任用領導現象是企業對市場缺乏應有的敏感度。
案例簡評：擴張幾乎是每個企業追求的目標。而同在青島的三家家電集團（都是上市公司）卻有不同的選擇：海爾的擴張基於品牌戰略；海信的擴張基於技術突圍；而澳柯瑪的擴張卻選擇了不相關多元化道路。
「發散型的多元化擴張，不但沒有讓澳柯瑪做大作強，發而使其一盤散沙」。澳柯瑪集團大額佔用上市公司資金，用於其非相關多元化投資；然後頻頻發生的投資失敗和管理不善，致使資金鏈斷裂，也把集團風險也轉嫁給上市公司。應當說，造成澳柯瑪危機的根本原因是管理層投資決策失誤、投資監管不到位、管理能力不足的綜合因素造成的。
2．金融工具投機
（1）中航油的金融衍生工具投機
中國航油（新加坡）股份有限公司（簡稱中航油）是中國航油集團的海外控股公司；是新加坡交易所主板掛牌企業。中航油於2004年由於石油衍生品交易導致5.54億美元的虧損；被迫於2004年11月30日向新加坡高等法院申請債務重組。而之前，中航油曾被評為2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有風險委員會，還曾聘請安永會計師事務所編制了公司的《風險管理手冊》和《財務管理手冊》；風險管理手冊明確規定，損失超過500萬美元，必須報告董事會。
經國家有關部門批准，中航油自2003年開始做油品套期保值業務。但總裁陳久霖擅自擴大業務范圍，從事石油衍生品期權交易；一直未向中國航油集團公司報告，中國航油集團公司也沒有發現。陳久霖一直獨立於中國航油集團公司班子的領導之外，集團公司派出的財務經理兩次被換，集團公司卻沒有約束辦法。
陳久霖和日本三井銀行、法國興業銀行、英國巴克萊銀行、新加坡發展銀行和新加坡麥戈利銀行等在期貨交易場外，簽訂了合同。陳久霖買了「看跌」期權，賭注每桶38美元；但是沒想到國際油價一路攀升。中航油從事石油期權交易從最初的200萬桶發展到出事時的5200萬桶，致使中航油在清算時造成賬面實際損失和潛在損失總計約5.54億美元。
2005年6月3日，普華永道發布了有關中航油巨額虧損的最終調查報告。報告認為以下因素單獨或共同的造成了公司在期權投機交易上受到損失：（1)後來被證明從2003年3季度開始的對油價走勢錯誤的判斷；（2)不想在2004年披露損失；（3）沒有按照行業標准對期權倉位進行估值；（4）沒有正確的在公司的財務報表上記錄期權組合的價值；（5）缺乏針對期權交易的適當的及嚴格的風險管理規定；（6）公司管理層有意違反本應該遵守的風險管理規定；（7）整個董事會，尤其是審計委員會，就公司投機衍生品交易的風險管理和控制未能完全履行各自的職責。
案例簡評： 中航油從事場外石油期權投機是我國政府明令禁止的。國務院1998年8月發布的《國務院關於進一步整頓和規范期貨市場的通知》中明確規定：「取得境外期貨業務許可證的企業，在境外期貨市場只允許進行套期保值，不得進行投機交易。」1999年6月，以國務院令發布的《期貨交易管理暫行條例》第四條規定：「期貨交易必須在期貨交易所內進行。禁止不通過期貨交易所的場外期貨交易。」第四十八條規定：「國有企業從事期貨交易，限於從事套期保值業務，期貨交易總量應當與其同期現貨交易量總量相適應。」2001年10月，證監會發布《國有企業境外期貨套期保值業務管理制度指導意見》，第二條規定：「獲得境外期貨業務許可證的企業在境外期貨市場只能從事套期保值交易，不得進行投機交易。」
對從事金融衍生業務操作來看，中航油在國際金融市場上還只是個新手；直接與國際大型基金進行對壘，無疑「以卵擊石」。
中航油事件最突出表現在「管理層凌駕」，導致監控機制的失效；直接抵觸了內部控制的經營合規性目標和報告可靠性目標。其違規之處有三點：一是做了國家明令禁止不許做的事；二是場外交易；三是超過了現貨交易總量。 其報告不可靠表現在：從事期權場外交易沒有在財務報告上披露，也沒有直接向母公司匯報。
（2）南方航空的委託理財
南方航空集團公司2004年7月間曝出的巨額委託理財投資損失；隨後，國家審計署廣州特派辦對南方航空實施了專項審計；廣東證監局也在2005年10月對南方航空股份公司進行了檢查。2004年績效考核的179家中央企業中，南航集團由於重大財務違紀事件，從B級降至了C級。2006年4月底，在香港、紐約和上海三地上市的中國南方航空股份有限公司宣布，2005財年巨虧17.94億元人民幣；公司將其歸結為航空燃油價格持續暴漲，以及近年收購北方航空、新疆航空兩家公司導致的費用攀升；但這顯然難以說服市場。
南方航空集團屬於國有大型企業，在銀行貸款方面具備良好的信譽憑證，不用任何抵押即可以從每個商業銀行獲得10至20億元的貸款。用銀行的錢來進行投資理財，確實是賺錢的商機。南航集團從2001年就開始進行委託理財業務；與南航集團有過委託理財業務的有漢唐證券、中關村證券、世紀證券。南航集團調集巨額資金乃至賬外資金進行委託理財，其中僅流向深圳世紀證券公司的委託理財資金即達12億元。
南航給世紀證券的委託理財資金基本上被世紀證券用於重倉持有南航集團旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，當時因「非典」的影響，南方航空上市首日收於3.88元，是四大上市航空公司中股價最低的。世紀證券在此低位入貨，3個月不到，南方航空從4.2元上漲到6.8元，升幅超過60％，世紀證券也獲得了豐厚的賬面利潤。但隨後，在油價不斷攀升的壓力下，航空股開始萎靡不振，世紀證券因此損失慘重。從世紀證券賬面上看，南航委託理財的12億資產已經無法償還。也正是由於對南航所形成的巨大債務壓力，世紀證券被迫走上重組之路。世紀證券無力歸還南航集團12億元委託理財中的7.15億元，南航集團無奈只得將其實行債轉股。
2005年8月，南航集團副總裁兼上市公司董事彭安發、南航集團財務部部長的陳利明因涉嫌違法，先後被司法機關依法逮捕；2006年3月二人被廣東省反貪局移交廣州市檢察院起訴。2006年10月16日，中國南方航空集團原財務部部長陳利民因涉嫌挪用、貪污、受賄等罪，接受廣州市中級法院公開庭審。據檢察機關偵查證實，2001年8月至2005年5月，陳利民利用經辦委託理財的職務便利，採用先辦事，後請示或不請示；只籠統匯報理財收益，不匯報合作對象或隱瞞不報等方式，大肆超范圍地開展委託理財業務，已侵吞集團部分理財收益，收受回扣；超許可權地從銀行貸款供個人、朋友注冊公司、經營所用；收受漢唐證券、世紀證券、姚壯文賄賂近5400萬元，挪用公款近12億元，貪污公款1200多萬元。
案例簡評：南航集團的委託理財業務，實際上是南航集團用自己的錢，藉助於證券公司進行操作自己的股票。從法律法規方面來說，不論是國有資金入股市炒股，還是利用自有資金操作自己股票，都是被明令禁止的。
從內部控制的角度說，南航集團幾十億的委託理財業務集中於公司2-3個人的運作，企業決策層、黨委、內部審計監管沒有跟上，雖然不能肯定存在管理層縱容，但是可以肯定地說是對重大投資監控不到位；個人收受賄賂、挪用和貪污公款，反映了關鍵人員的道德敗壞和企業基本內部控制的缺失或管理層凌駕等問題。另外，中國的金融體制也為這種現象提供了便利。
（3）國儲局的銅期貨投機
2005年11月13日開始外電紛紛披露，中國國儲局一名交易員劉其兵在LME（倫敦金屬交易所）銅期貨市場上通過倫敦金屬交易所場內會員SEMPRA，在每噸3000多美元的價位附近拋空，建立空頭頭寸約15萬至20萬噸。這批頭寸交割日在12月21日。但自9月中旬以來，銅價每噸上漲約600多美元，這些空單無疑已經造成巨額虧損，而該交易員劉其兵則神秘失蹤。國儲局的交易對手包括斯邁爾金屬公司、瑞福期貨、倫敦標准銀行、巴克萊銀行、曼氏集團、AMT、薩頓公司、以及一家總部在法國里昂的基金公司。
國儲局選擇了部分交割，即向倫敦交易所交付5萬噸現貨銅，其餘15萬噸的空單展期到遠期。市場人士指出，國儲目前以3.7億元左右的虧損，換得了短期的風平浪靜；但是與國際基金的對決還將繼續，最後的結局還沒有出現，不排除基金再度逼倉的局面出現。
在國儲銅事件上，同樣是普通的調節中心的交易員，一邊為中心做交易，一邊為自己建立了多達20萬噸的頭寸，嚴重被套且長時間沒人發現；另外，交易行為由原來的兩個崗位變成由劉其兵一個人操控。
案例簡評：國家物資儲備是國家直接建立和掌握的戰略後備力量，是保障國家軍事安全和經濟安全的重要手段。事實上，當國儲局從負責國家戰略物資儲備調節向投機賺錢的方向轉變時，它就已經開始背離其固有的職責。
同中航油期權投機案一樣，同樣是小角色、新手的國儲局，與國際基金大諤對壘，顯然不是其的對手。
吳其兵進行投機性銅期貨操作，顯然有悖於國家相關法規規定的限於套期保值業務。對於重大的期貨業務交易由一個人操控，嚴重違反了內部控制的基本原則（不相容職務分離）；另外，一起跟進的與公司業務相當的「老鼠倉」，說明關鍵交易員存在嚴重的道德敗壞。

6. 和中國航油工作應該選擇哪一個

中國航空油料有限責任公司西南公司成都分公司
成都分公司下設業務、儲備二油庫；南頭、北頭和銀龍三地面加油站，以及一航空加油站。
該目標單位采購資金主要分為三部分：
一、安全維護費用（改造）
由業務、儲備二油庫主任或副主任；南頭、北頭和銀龍三地面加油站站長，以及一航空加油站站長根據各自實際的安全方面對於照明需求情況 → 向安技部門呼籲需求 → 安技部門現場檢查核實，批准報安全副總 → 安全副總（彭川）審核通過後，交與安技采購人員采購。二、基建費用（新建、擴建）
由業務、儲備二油庫主任或副主任；南頭、北頭和銀龍三地面加油站站長，以及一航空加油站站長根據各自實際的安全方面對於照明需求情況 → 向基建部門呼籲需求 → 基建部門現場考察，確定可實施性，報批安全副總 → 安全副總（彭川）審核通過後，交與安技采購人員采購。三、應急資金
由於特殊的情況，需要應急照明設備的急需配置，需由總經理審核簽訂合同。雙流國際機場集團公司
集團公司明確規定產品單價高於2000元（屬於固定資產），必須由綜合管理部（采購部門）組織廠家三家比價定產品。集團公司主要有以下單位使用照明燈具產品。
一、民航四川機場公安局：公安局下設空防警衛處、治安支隊、交巡警支隊、刑警支隊、刑偵支隊、機場派出所、候機樓派出所和保安支隊。各單位沒有采購權，只能申報需求，由公安局裝備室主任采購。
1、成本費用：
采購的產品屬於公安局自身配備的產品（單警配備產品），由裝備室主任 → 向機場集團提出 → 集團由紀委、財務和綜合管理部會同審核 → 綜合管理部徵求裝備室意見采購產品。
2、維修費用：
各個下屬單位申報計劃 → 裝備室審核同意 → 直接采購
3、固定資產（單個高於2000元）：
各個下屬單位申報計劃 → 裝備室審核 → 上報綜合管理部 → 綜合管理部會同財務，聯系廠家三家比價，確定廠家 → 綜合管理部負責采購 → 財務部結算中心負責打款。
二、機場管理部：機場管理部下設能計部、場務部、動力部（主要照明燈具的使用和管理者，下設維修分隊、中心變電站、助航燈光站、供水站、供氣站）。
1、維修費用：
各個下屬單位申報計劃 → 動力部審核同意 → 下屬單位直接采購
2、固定資產（單個高於2000元）：
各個下屬單位申報計劃 → 動力部審核 → 上報綜合管理部 → 綜合管理部會同財務，聯系廠家三家比價，確定廠家 → 綜合管理部負責采購 → 財務部結算中心負責打款。
三、擴建指揮部（機場大型的新建擴建項目）：
1、項目資金：
項目立項 → 指揮部負責實施招投標 → 總體打包（不會針對照明單獨招標） → 承建方（主要是華西工程建築公司，簡稱省安）中標後，負責采購。
四、建安公司（機場小型的建設項目和維護工作，也可以受擴建指揮部委託采購零散產品）
1、項目資金：
小項目確定後，內定建安公司為中標單位 →建安公司工程部對外采購產品（單個高於2000元，三家比價）→ 采購產品的價格上浮7個點向集團公司申報 → 集團公司批准後，用於工程。
2、維護費用：
建安公司工程部對外采購產品（單個高於2000元，三家比價）→ 采購產品的價格上浮7個點向集團公司申報 → 集團公司批准後，用於維護。
五、明捷公司（屬於機場機務部，由中英合資，主要有機務部使用移動照明）
1、工具費用：
機務部申報計劃 → 采購部審核後，負責采購。
2、固定資產：
機務部申報計劃 → 固定資產部審核 → 董事會討論審核好 → 采購部采購。雙流機場股份公司
一、、機電中心：
股份公司照明產品主要的使用部門為機電中心，但是機電中心的供應商審核為每年一次，機電中心供應商的審核由機電中心、紀委、財務和經營管理部共同審核，確定供應商名單，然後由機電中心工程部負責從供應商那采購。不管費用渠道，只能是其供應商才有資格成為其采購的范圍。
二、消防支隊：消防支隊下轄一中隊、二中隊和特勤中隊三個中隊。
1、維修費用：
各個中隊申報計劃 → 消防支隊副支隊（管後勤和設備）審核同意 → 直接采購
2、固定資產（單個高於2000元）：
各個中隊申報計劃 →消防支隊副支隊（管後勤和設備）審核同意 → 上報分管消防的股份公司副總 → 分管消防的股份公司副總會同財務、經營管理部和紀委聯系廠家三家比價，確定廠家 → 消防支隊負責采購 → 財務部結算中心負責打款。
3、應急資金：
消防支隊副支隊（管後勤和設備）上報計劃 → 分管消防的股份公司副總會同消防支隊直接采購 → 股份公司財務負責打款。中國國際航空有限責任公司：主要有工具室、能源部使用照明燈具產品。（屬於其供應商，在采購的過程中就不需要談判，就只需要報價和比價後，采購就可以了，但是現在我司不是其供應商）
1、 工具費用：
航線部會同工具室申報計劃 → 生產支援部審核計劃 → 生產支援部分管經理審核計劃 → 企劃部批准計劃 → 企劃部組織紀委、財務、生產支援部和廠家談合同 → 合同談定後，由生產支援部負責采購入庫。
2、維修費用（主要為金額較小的配件費用）：
工具室根據工具在正常的使用情況下所產生的維修費用上報與生產支援部采購人員，然後報銷。
3、項目資金（主要為固定式燈具的采購）：
主要由能源部申報計劃 → 分管能源部的經理 → 能源部經理審核批准後 → 交予能源部上報至企劃部 → 企劃部審核後，會同財務、紀委和生產支援部采購人員談判並且三家比價後，生產支援部采購。五、四川航空股份有限公司（主要是機務部門的工具）：
1、低質易耗品費用：
機務一隊、二隊、三隊、四隊，四個隊向機務四隊申報計劃 → 機務四隊審核後 → 機務四隊隊長會同機務部長、航材部長和財務審核後 → 機務四隊負責采購。六、鷹聯航空公司
1、工具費用：
機務部和業務部共同商討統一意見後上報計劃 → 采購部審核後采購。七、中國航油陸地石油四川分公司
1、改造資金：
各加油站的站長上報計劃 → 石油銷售部經理處審核後上報 → 分管的副總裁助理審核同意 → 石油銷售部的采購人員負責采購。八、中國民航飛行學院之廣漢飛行學院（屬於事業性單位，政府部門采購性質，單個高於800元屬於固定資產）：
一、飛機維修廠：
1、設備費用：
設備科申報計劃 → 分管安全的副廠長審核同意 → 上報廠長 → 審核同意後，由廠長負責簽訂合同 → 設備科驗收產品。二、機務部
1、工具費用：
機務部申報計劃 → 航材科審核 → 航材科會同財務、紀委審核和談判合同 → 航材科負責購買。

7. 有沒有人了解國航空油料集團

中國航空油料集團公司（簡稱「中國航油」）成立於2002年10月11日，是以原中國航空油料總公司為基礎組建的國有大型航空運輸服務保障企業，是國內最大的集航空油品采購、運輸、儲存、檢測、銷售、加註為一體的航油供應商。中國航油也是國務院授權的投資機構和國家控股公司試點企業，是國務院國資委管理的中央企業。

8. 中航油的債務重組

中國航空油料集團公司(以下簡稱中航油集團)控股的中國航油（新加坡）股份有限公司（以下簡稱中航油新加坡公司）債務重組改善方案於2005年5月12日對外發布。2005年5月30日，國務院國資委新聞發言人杜淵泉經授權就此發表以下意見：

一、中航油新加坡公司按照當地法律和商業化規則運作，引入戰略投資者，實施債務重組，是債權人、小股東和中航油集團的共同願望；國務院國有資產監督管理委員會（以下簡稱國務院國資委）作為出資人代表，一直督促中航油集團及中航油新加坡公司在考慮各方利益的基礎上，按照新加坡法律和商業化規則做好債務重組工作。

二、中航油新加坡公司根據債權人的反饋意見，在中航油集團支持下，認真考慮債權人等各方利益，對1月24日提交的債務重組方案進行了調整和完善。5月12日公布的改善方案充分表達了對債務重組的誠意，這也是中航油新加坡公司按照商業化原則所作的最大努力。

三、由於部分債權人對中航油新加坡公司持有的某些資產的價值認定，依據近幾年效益增長趨勢來評估未來收益，未充分考慮中國航油市場供應有關政策等變動因素影響，導致債權債務雙方在中航油新加坡公司現有資產價值認定上存在一定差異，希望有關債權人能夠客觀、真實地評估中航油新加坡公司現有資產價值。

四、對中航油新加坡公司債務重組成功，是盡可能減少各方損失、有效解決問題的最合適途徑和辦法，希望債權人認真研究和分析中航油新加坡公司債務重組方案的各項有利因素，通過長遠業務合作，尋求未來共同發展。

五、國務院國資委正在密切跟蹤事態發展，待事件妥善解決後，將依法追究有關人員的責任，並在認真總結經驗教訓的基礎上，盡快完善對境外中資企業的監管和高風險業務的監控，會同國家有關部門認真研究制定相關政策法規；同時要求中央企業引以為戒，防患未然，加強內部控制管理，建立和完善境外子企業監管和經營風險監控的有效機制。