❶ 身为公司财务怎么做财务预算
1。先根据产能定产量，再按产量制定主要单耗，根据采购价格制定成本;
2。根据产量制定销量，根据售价定主营业务收入;
3。根据销售定销售费用;
4。根据历年的情况制定管理费用;
5。根据融资安排制定财务费用
6。根据投资情况制定投资收益
简单的编制程序如上，是以产定销的预算编制
如果以利润为导向
则先定利润，再分解其他指标
❷ 集团化母子公司财务管控与整合预算
全面预算管理考验的是企业先"预"、再"算"和后"花"的能力，人大集团管控课程将通过大量的操作演示与案例分析，为学员展现一个系统、科学的预算管理体系，帮助学员了解预算的合理编制及其有效实施，发掘在预算管理中可能会出现的陷阱和纰漏并学习成功的解决方案，让学员们能够真正拿好全面预算管理与控制这根"指挥棒"，指引企业在可持续发展道路上稳步前进!
【课程目标】
培育世界一流企业集团管理领袖
【课程收益】
了解企业计划与控制的流程和步骤
明确预算的计划和控制体系以及战略性预算的编制
掌握预算编制的方法，并学会综合运用这些方法进行全面预算编制
了解公司人员对预算的影响
把握预算编制的流程和编制内容
重点解决销售预算、产量预算、采购预算等预算编制中存在的问题
明确预算的回顾、分析与评估对业绩考核和管理中的作用
【课程背景】
传统管理面临两难困惑：
(一)集权与分权难以协同。本质上最好的集权就是有效的分权，分权职责明确并相互协调一致，本身就实现了集权的要求。
(二)分工与协作难以一致。分工以后的协作本质上取决于分工体系的内在联系，以及以何种方式实现这种内在联系。显然，这种方式必然具有对所有功能性质不同的分工的高度一体性。
(三)专业管理与综合管理难以互相融合。在专业化、专家化管理的今天，人们更需要一种综合管理优势，不仅使各专业管理造成的各专业领域的优势最大，而且使它们的聚合优势也最大。
(四)决策与执行难以协作。本质上决策不是唯一为企业最高领域或当局作出。本着干什么、管什么，就决定什么的原则，决策应是企业内部各部门、各岗位的事情。最好的两者协调就是人人都对自己的事情进行决策，并完成自己设定的决策目标，这也是民主管理的实质。在权、责、利界定清晰的体系中，每个部门、岗位都会拥有决策权和执行职责。
(五)内部行为的非市场化与必须明确界定各利益主体的权、责、利的矛盾。本质上讲，有效界定各部门、岗位的权、责、利，既在于何种方式界定，也在于各利益主体是否按市场讨价还价的方式来确定自身的权、责、利。还要各利益主体是自身确定或参与确定自身的权、责、利，就会认可这种界定，就被视为合理。即使确有缺陷，在以后的内部讨价还价中就会逐渐清除，这里关键是企业内部讨价还价的市场模拟体系或机制的产生。
(六)被动执行与积极进取难以对接。一方面在企业必须按照管理层次，下层服从上层，执行者服从决策者，另一方面却又抹杀和抑制了各部门、各岗位员工积极主动执行决策，去争取最优结果，达成最好目标的内在潜力和冲动。最好的执行是执行者千方百计不仅把任务完成，而且完成得越多越好。任务只是目标的底线，而超越底线才是我们的目标，或许任务的作用是调动各利益主体的积极性，如果有一种机制足以把人们激活，任务或目标，或决策的被动执行就变得毫无意义，人们都在想多做、做好。
(七)重复与创新难以实现贯通。现代化大生产，管理的规范和标准化确实使人们习惯于重复，也厌烦于重复。但任何企业的生命和活力在于创新，不仅在于最高决策者的创新，也在于每个岗位、部门的创新，企业必须拥有一个创新体系，而这取决于创新机制的建立。
(八)个体利益与整体利益不易结合。本质上企业中各利益主体都有自身的个体利益，正是这种个体利益才构成为企业潜力的基础，个体利益的充分实现才可以为整体利益的实现提供前提。但是一旦个体利益背离整体利益时，个体利益和整体利益都不好实现。我们的看法是如何在满足个体利益的同时也是整体利益最大。关键是两种利益的协调机制。
(九)雇主与雇员难以达成相互的信赖。本质上两者是管与被管的关系，雇主雇用人，雇员受雇于人，地位之差易于导致离心、忠诚和归宿的缺乏。管理本质上是使雇员也处在雇主的地位，以致于使他们有主人感、归宿感和使命感。企业不是或不只是雇主的，而且也是大伙的。这无疑会增加雇员的决策参与和利益的分配要求。
(十)业务管理与价值管理难以有机结合。业务在追求数量和质量的过程中，常常忘掉了价值比较和价值最优，而价值却无法衔接到业务行为中去。在以实现企业价值化的今天，业务创造价值，价值成为业务的动因和归宿，唯其如此才会达成协同。
(十一)现实利益与战略考虑难以融为一体。本质上最好、最大的利益是长期化的最多。但现实地说，任何经营者、员工都有追求现实利益的冲动。协同两者必须是把现实利益寓于战略发展之中。战略往往只被最高管理当局考虑，员工却成为了一个个既得利益者。我们认为，战略考虑不仅是高层的事，也是员工的责任。如何实现现实利益与战略发展的一致，如何实现企业战略思考，无疑需要一种机制。
(十二)过程控制与结果考核不能联成一体。最好的管理表现为过程控制已自动生成了结果，这需要动态的过程管理，也就是按照设定的目标，让整个企业经营过程逼近目标。
传统的财务预算作为一种财务指标体系所表达的权、责、利体系是难以解决上述面临的两难问题，这种预算强调指标的作用，强调执行指标所规定的任务，强调价值目标。当然，它无法实现管理整合的根本使命。
【课程内容】
(一) 必须对企业的业务体系进行全面分析。
(二) 必须按照权、责、利对等的原则，将预算与部门、岗位的权、责、利确定融为一体。
(三) 必须将企业业务体系运行状况和预算体系运行状况的信息进行整合，形成一个完整的信息体系。
(四) 母公司的功能定位及其内部管理整合----以预算为中心
(五) 母公司对子公司(分公司、事业部)的功能定位及其激励约束体系
(六) 所属企业(子公司、分公司、事业部)的功能定位及其内部管理整合----以预算为中心。
预算本身作为一种管理手段和方法，也必须明确自身的运行方式，包括以下内容：
(一)怎样形成预算目标，及其相应的子目标体系、各种预算表式;
(二)预算目标如何被分解到各利益主体，以及内部价格如何确定;
(三)预算执行情况怎样被反馈，并对执行差异进行有效调整;
(四)如何考核预算执行结果，并为下轮预算提供依据。
这一设计必须完成预算的目的、预算的内容、预算的方法、预算的程序和整个制度设计，必须将内部行为模拟市场化这一要求体现在整个预算体系的运转之中。
(五)为保证预算体系的运转，应建立怎样的预算确定、编制、监督、执行、考核的预算组织体系，及相应的职责权限。
(六)信息体系的系统化和网络化
以预算为中心的企业内部管理全面整合的主要内容和设计思路是：战略分析、部门内部组织设计、岗位设计、流程设计、预算体系设计、功薪设计、信息体系设计.
业务体系是预算体系的基础，信息体系是预算体系的保障。它们都以预算体系为核心来形成。
❸ 怎么做财务预算
公司财务预算是公司管理的核心环节，通常说一个好的财务预算就是公司完成财务指标的一半，但财务预算的制定是一个非常专业的事情，本文列出一些基本方法供参考
一些企业从下而上去做预算,老板让各个部门的经理和员工自己定明年的计划。这样做的思路是：如果员工自己把下一年的任务算出来，这个目标应该是可以实现的。老板就不必自己拍脑袋了。有的企业是从上而下做预算,老板根据自己对市场和客户的了解，更多的是根据自己的主观愿望提出很高的目标，要员工做的事情不是讨论这个目标是否能做到，而是如何做到这个目标。通常员工虽然不认可老板定的目标，但出于对老板的敬畏，即使自己做不到也被动接受这个目标。
这两种做法共同的结果是让企业失去应有的增长机会。
第一种做法的问题是显而易见的。通常员工和部门经理们的思路是从过去看未来，而不考虑未来和过去应该有本质的不同。他们的逻辑通常是：我今年有100个客户，明年再增加20个客户，减去明年要丢失的10个客户，我的10%的增长就确定了。他们很少考虑更多但是更根本的变量和条件，例如新产品出来会怎么样?人手增加30%会怎么样?改变销售模式会怎么样?产品提价会怎么样?增加销售渠道会怎么样?增加办事处会怎么样?把客户重新分类会怎么样?用其他方式增长，通常不在他们的经验范围内。
但根据过去的做法计算未来得出的肯定是保守而错误的目标。真正的未来在于改变过去的做法。我面试时要回答的那个“零基准预算”的问题，要解决的就是这个问题。零基准意味着做预算的时候不是把过去的数字简单地映射到未来，而是推倒过去的一切，从零开始问自己，如果有这样或那样的条件(产品、人力、模式等)，我们可以达到什么样的目标?
第二种做法的问题不是显而易见的。很多老板的逻辑是：我知道要求100%的增长是不现实的，但如果我要求100%，最后实现了50%，也比由员工提出的20%要好得多。但事实是这样的，老板不但得不到自己想要的50%的增长，反而连本来可以达到的20%也得不到。我在很多客户身上连续很多年都发现这样的事实。
这样做的老板都忽略了预算过程最重要的一环，就是让参与预算的每个人都相信预算和了解预算背后的逻辑。老板拍脑袋做出的预算大家不认可，也就没有人会认真地去执行。所谓的目标就不是目标，而是一个笑话。通常连老板也不相信这样的目标，他不会按照这个目标配置相应的资源，例如增加人手或其他投入。而没有投入，预算目标是根本无法完成的。
好的预算要求企业完成从上到下以及从下到上几个轮回。在轮回的背后，是对于公司未来认真的讨论。不仅老板的意见重要，员工的看法也一样重要。在这个讨论甚至是争论的过程中，老板主观的想法被修正，同时员工局限也被老板的超前思路打破，最终的结果是一个可行的预算，同时也是最大程度被所有人接受的预算。既可行，又被大家认可，这样的目标才有可能实现。
几乎和孙子齐名的兵法大师吴子说：“胜兵先胜而后求战”。预算的过程其实就是胜而后战的过程。管理就是胜而后战。
❹ 企业财务预算怎么做
财务预算应该是财务管理的内容： 第一节 财务预算概述 一,财务预算的概念与体系 财务预算是一系列专门反映企业未来一定预算期内预计财务状况和经营成果,以及现金收支等价值指标的各种预算的总称.包括现金预算,预计利润表,预计资产负债表和预计现金流量表.二,财务预算的作用 有利于企业进行资源的综合配置; 有利于企业进行管理协调; 有利于企业进行战略规划; 有利于企业进行业绩考核. 第二节 财务预算的编制方法 财务预算的常用编制方法有:固定预算,弹性预算,零基预算和滚动预算. 一,固定预算 固定预算又称静态预算,它是根据未来固定不变的业务水平,不考虑预算期内生产活动可能发生的变动而编制的一种预算.这种预算适用于非盈利组织和业务水平较为稳定的企业. 二,弹性预算 弹性预算亦称变动预算,是固定预算的对称.用弹性预算的方法来编制成本预算时,其关键在于把所有的成本划分为变动成本与固定成本两大部分.变动成本主要根据单位业务量控制,固定成本则按总额控制.成本的弹性预算方式如下: 成本的弹性预算=固定成本预算数+∑(单位变动成本预算数×预计业务量) 弹性预算的优点在于:一方面能够适应不同经营活动情况的变化,扩大了预算的范围,更好的发挥预算的控制作用,避免了在实际情况发生变化时,对预算作频繁的修改;另一方面能够使预算对实际执行情况的评价与考核,建立在更加客观捊 ?较的基础之上. 三,零基预算 四,滚动预算 滚动预算又称永续预算,其主要特点是预算期是连续不断的,始终保持12个月(一年),每过去一个月,就根据新的情况进行调整和修订后几个月的预算,并在原来的预算期末随即补充一个月的预算.这种预算要求在一年中,头几个月的预算要详细完整,后几个月可以略粗一些.随着时间的推移,原来较粗的预算逐渐由粗变细,后面随之又补充新的较粗的预算,以此往复,不断滚动. 第三节 现金预算的编制方法 一,现金预算的概念 现金预算又称为现金收支预算,是反映预算期企业全部现金收入和全部现金支出的预算,一般包括以下四个组成部分:(1)现金收入;(2)现金支出;(3)现金收支差额;(4)资金的筹集与运用. 现金预算实际上是其他预算有关现金收支部分的汇总,以及收支差额平衡措施的具体计划.它的编制,要以其他各项预算为基础,或者说其他预算在编制时要为现金预算做好数据准备. 二,预计财务报表的编制 预计财务报表亦称为企业总预算,是企业财务管理的重要工具,是控制企业预算期内资金,成本和利润总量的重要手段.主要包括预计损益表和预计资产负债表.预计损益表亦称"利润预算",是以货币为计量单位,全面综合地反映企业预算期内生产经营的财务情况和规定利润计划数额的一种预算,是控制企业生产经营活动和财务收支的主要依据,而预计资产负债表是以货币为计量单位反映企业预算期期末财务状况的总括性预算. 1.预计损益表的编制.2.预计资产负债表的编制
❺ 求公司财务预算管理制度
企业财务预算管理制度
第一章 总则
第一条 为促进企业建立、健全内部约束机制，进一步规范企业财务管理行为，推动企业加强预算管理，
根据财政部颁发的《关于企业实行财务预算管理的指导意见》和集团公司实施全面预算管理的要求， 结合集团企业实际情况， 制定本制度。
第二条 本办法适用于公司本部及所属公司、控股公司及其所属单位。
第二章 财务预算基本内容
第三条
预算管理是利用预算对企业内部各部门、各单位的各种财务及非财务资源进行分配、考核、控制，以便有效地组织和协调企业的生产经营活动完成既定的经营目标。
第四条
企业财务预算是企业全面预算的重要组成部分，是企业全面预算的中心。企业财务预算是在预测和决策的基础上，围绕企业战略目标，对一定时期内企业资金取得和投放、各项收入和支出、企业经营成果及其分配等资金运动所作的具体安排。财务预算与业务预算、资本预算、筹资预算共同构成企业的全面预算。
第五条 企业财务预算应当围绕企业的战略要求和发展规划，以业务预算、资本预算为基础，以经营利润为目标，
以现金流为核心进行编制，并主要以财务预算报表形式予以充分反映。
第六条 企业财务预算一般按年度编制，业务预算、资本预算、筹资预算分季度、月份落实。
第三章 预算组织分工
第七条 企业法定代表人对企业财务预算的管理工作负总责，各企业应设立财务预算委员会或指定企业财务管理部门负责财务预算管理事宜，并对企业法定代表人负责。
第八条
财务预算委员会主要拟订财务预算的目标、政策，制定财务预算管理的具体措施和办法，审议、平衡财务预算方案，组织下达财务预算，协调解决财务预算编制和执行中的问题，组织审计、考核财务预算的执行情况，督促企业完成财务预算目标。
第九条
财务预算编制在企业财务预算管理委员会领导下进行，企业财务管理部门具体负责组织编制、审查、汇总、上报、下达；负责预算执行和日常流程控制；负责预算执行情况的分析和报告；负责预算执行情况考核等。
第十条 企业内部生产、投资、物资、人力资源、市场营销等职能部门具体负责本部门业务涉及的财务预算的编制、执行、分析、控
制等工作，并配合财务预算委员会做好企业总预算的综合平衡、协调、分析、控制、考核等工作。其主要负责人参与企业财务预算委员会的工作，并对本部门财务预算执行结果承担责任。
第十一条
企业是财务预算执行单位，在公司董事会或公司经营层的指导下，负责本单位现金流量、经营成果和各项成本费用预算的编制、控制、分析工作，接受企业董事会的检查、考核。其企业主要
负责人对本单位财务预算的执行结果承担责任。
公司对公司所属企业实施财务预算管理各企业财务预算方案必须上报公司总部审核批准。
第四章 财务预算的编制
第十二条 预算编制是实现全面预算管理的关键环节，编制质量的高低直接影响预算执行结果。财务预算编制要在企业全面预算管理委员会制定的编制方针指引下进行。
第十三条 企业编制财务预算要按照内部经济活动的责任权限进行，并遵循以下基本原则和要求：
(一) 坚持效益优先原则，实行总量平衡，进行全面预算管理；
(二) 坚持积极稳健原则，确保以收定支，加强财务风险控制；
(三) 坚持权责对等原则，确保切实可行，围绕经营战略实施。
第十四条
企业编制财务预算要按照先业务预算、资本预算、筹资预算，后财务预算的流程进行，并按照各预算执行单位所承担经济业务的类型及其责任权限，编制不同形式的财务预算。
第十五条 业务预算是反映预算期内企业可能形成现金收付的生产经营活动(或营业活动)的预算，一般包括销售或营业预算、生产
预算、制造费用预算、产品成本预算、营业成本预算、采购预算、期间费用预算等，企业可根据实际情况并参照公司具体要求编制。
第十六条 资本预算是企业在预算期内进行资本性投资活动的预算，主要包括固定资产投资预算、权益性资本投资预算和债券投资预算。
第十七条
筹资预算是企业在预算期内需要新借人的长短期借款、经批准发行的债券以及对原有借款、债券还本付息的预算，主要依据企业有关资金需求决策资料、发行债券审批文件、期初借款余额及利率等编制。
企业经批准发行股票、配股和增发股票，应当根据股票发行计划、配股计划和增发股票计划等资料单独编制预算。股票发行费用，也应当在筹资预算中分项作出安排。
第十八条 财务预算主要以现金预算、预计资产负债表和预计损益表等形式反映。企业应当按照公司制定的财务预算编制基础表格和财务预算指标计算口径进行编制。
第十九条
企业财务预算可以根据不同的预算项目，分别采用固定预算、弹性预算、滚动预算、零基预算、概率预算等方法进行编制。同时在编制时，为确保预算的可执行性，可设立一定的预备费作为预算外支出。
第二十条 编制企业财务预算，应按照“上下结合、分级编制、逐级汇总”的程序进行。按照下达目标、编制上报、审查平衡、审议
批准、下达执行等编制程序进行编制，并制定详细的财务预算编制政策。
财务预算编制结束后，于当年11月底前将财务预算方案上报集团公司，经审查、汇总、平衡后批复各企业执行。
第二十一条 预算的编制日程：年度预算的编制，自预算年度上一年的10月1 日开始至11月25日全部编制完成，
并在次年1月底前分解落实财务预算指标。各企业要依照企业全面预算管理要求编排预算，并制订详细的编制日程和要求， 确保财务预算的顺利编制。
第五章 财务预算的执行、控制与差异分析
第二十二条企业财务预算一经批复下达，各预算执行单位必须认真组织实施，并将财务预算指标层层分解，从横向和纵向落实到内部各部门、各单位、各环节和各岗位，形成全方位的财务预算执行责任体系。控制方法原则上依金额进行管理，同时运用项目管理、数量
管理等方法。
第二十三条 企业应当将财务预算作为预算期内组织、协调各项
经营活动的基本依据，将年度预算细分为月份和季度预算，以分期预算控制确保年度财务预算目标的实现。
第二十四条
企业应强化现金流量的财务预算管理，按时组织预算资金的收入，严格控制预算资金的支付，调节资金收付平衡，控制支付风险。对于预算内的资金拨付，按照授权审批程序执行。对于预算外的项目支出，应当按财务预算管理制度规范支付程序。对于无合同、无凭证、无手续的项目支出，不予支付。
第二十五条 企业应当严格执行销售或营业、生产和成本费用预算，努力完成利润指标。一般情况下，没有预算的，
要坚决控制其发生。对费用预算实行不可突破法，节约奖励，且预算项目之间原则上不得挪用。
第二十六条 在日常控制中，企业应当健全凭证记录，完善各项管理规章制度，严格执行生产经营月度计划和成本费用的定额、定率
标准，加强适时的监控。各预算管理职能部门都要相应建立财务预算管理簿，按预算的项目详细记录预算额、实际发生额、差异额、累计 预算额、累计实际发生额、累计差异额。
第二十七条
在管理过程中，对纳入预算范围的项目由预算执行部门负责人进行控制，预算管理职能部门负责监督，并逐步借助计算机系统进行管理。预算外的支出由企业财务预算管理委员会直接控制。
第二十八条 企业必须建立财务预算报告制度，
要求各预算执行部门定期报告财务预算的执行情况。对于财务预算执行中发生的新情况、新问题及出现偏差较大的重大项目，
财务预算管理委员会应当责成有关预算执行部门查找原因， 提出改进经营管理的措施和建议。
预算差异分析报告应包括以下内容：
(一) 本期预算额、本期实际发生额、本期差异额、累计预算额、累计实际发生额、累计差异额；
(二) 对差异额进行的分析；
(三) 产生不利差异的原因、责任归属、改进措施以及形成有利差异的原因和今后进行巩固、推广的建议。
第二十九条 企业财务管理部门应当利用财务报表监控财务预算的执行情况，
及时向预算执行部门、企业财务预算委员会乃至董事会或经理办公会提供财务预算的执行进度、执行差异及其对企业财务预算目标的影响等财务信息， 促进企业完成财务预算目标。
第六章 财务预算的调整
第三十条 下达执行的年度财务预算，一般不予调整。财务预算执行单位在执行中由于市场环境、经营条件、政策法规等发生重大变化，致使财务预算的编制基础不成立，
或者将导致财务预算执行结果产生重大偏差的，可以调整财务预算。
第三十一条
提出预算修正的前提。当某一项或几项因素向着劣势方向变化，影响财务预算目标的实现时，应首先挖掘与预算目标相关的其他因素的潜力，或采取其他措施来弥补，只有在无法弥补的情况下，才能提出财务预算修正申请。
第三十二条
确需调整的财务预算，应当由预算执行部门逐级向企业财务预算委员会提出书面报告，阐述财务预算执行的具体情况、客观因素变化情况及其对财务预算执行造成的影响程度，
提出财务预算的调整幅度。
企业财务管理部门应对预算执行单位的财务预算调整报告进行审核分析，集中编制企业年度财务预算调整方案，提交财务预算委员会审报公司总部确认后方可下达执行。
第七章 财务预算的专评与激励
第三十三条 预算年度终了，财务预算委员会应当向董事会或者
经理办公会报告财务预算执行情况，并依据财务预算完成情况和财务预算审计情况对预算执行部门进行考核。
第三十四条
财务预算的考评具有两层含义：一是对整个企业财务预算管理系统进行考核评价，即对经营业绩进行评价；二是对预算执行者的考核与评价。财务预算考评是发挥预算约束与激励作用的必要措施，通过预算目标的细化分解与激励措施的付诸实施，达到
“人人肩上有指标，项项指标连收入” 。
第三十五条 预算考评是对预算执行效果的一个认可过程。要结合企本业济经责任制考评求要，制定考评细则。考评应遵循以下原则：
(一) 目标原则：以预算目标为基准，按预算完成情况评价预算执行者的业绩；
(二) 激励原则：预算目标是对预算执行者业绩评价的主要依据，考评必须与激励制度相配合；
(三) 时效原则：预算考评是动态考评，每期预算执行完毕应及时进行；
(四) 例外原则：对一些影响预算执行的重大因素，如产业环境的变化、市场的变化、重大意外灾害等，考评时应作为特殊情况处理；
(五) 分级考评原则：企业预算考评要根据组织结构层次或预算目标的分解层次进行。
第三十六条 为调动预算执行者的积极性，企业可以制定激励政策，设立经营者奖、效益奖、节约奖、改善提案奖等奖项。
第三十七条
财务预算委员会应当定期组织财务预算审计，纠正议批准，重大的调整应提交企业董事会或经理办公会审议批准，并财务预算执行中存在的问题，充分发挥内部审计的监督作用，维护财务预算管理的严肃性。
财务预算审计可以全面审计或者抽样审计，在特殊情况下，也可组织不定期的专项审计。
审计工作结束后，审计管理部门应当形成审计报告，直接提交财务预算委员会乃至董事会或者经理办公会，作为财务预算调整、改进内部经营管理和财务考评的一项重要参考。
第八章 附则
第三十八条 本制度自 ××年×月×日起执行。以前制度与本制度相抵触的，以本制度为准。
第三十九条 企业可以根据本制度及本企业管理需要拟订相应的实施细则，并组织实施。
第四十条 本制度未尽事宜，按公司有关制度执行。
第四十一条 本制度由公司财务部负责解释和修改。