中航油集团财务公司

1. 中航油案例, 从内控角度分析

二、原因分析
(一)控制环境失效
企业内部控制环境决定其他控制要素能否发挥作用，是内部控制其他因素作用的基础，直接影响企业内控的贯彻执行，是企业内控的核心。中航油事件正是由于内部治理结构存在严重缺陷、外部治理对公司干涉极弱导致的。“事实先于规则”，成为中国航油(新加坡)在期货交易上的客观写照。中国证监会的监管人士向媒体透露了这样一个经过：中国航油(新加坡)在2001年上市后并没有向证监会申请海外期货交易执照，后来证监会看到其招股书有期货交易一项，才主动为其补报材料。中航油用新加坡上市公司的身份为掩护同国内监管部门展开博弈，倚仗节节上升的市场业绩换取控股方航油集团的沉默，从而进入期货和期权业务；而监管方对此不仅没有追究到底，还放任其“先斩后奏”的行为，直至投机和亏损的真实发生。而中航油的董事会更是形同虚设，普华永道对公司董事会成员、管理层、经手交易员进行详细问询，出具了详细的调查报告。透过当事人之口，中航油(新加坡)这家一度被认为是“样板”的海外国企，内控混乱不堪、主事人不堪其任、治理结构阙如纸上谈兵。
(二)风险意识薄弱
中航油内部的《风险管理手册》设计完善，规定了相应的审批程序和各级管理人员的权限，通过联签的方式降低资金使用风险；采用世界上最先进的风险管理软件系统将现货、纸货和期货三者融合在一起，全盘监控。但是自2003年开始，中国航油的澳大利亚籍贸易员Gerard Rigby开始进行投机性的期权交易；陈久霖声称，自己并不知情。而在3月28日获悉580万美元的亏损后，陈久霖本人同意了风险管理委员会主任Cindy Chong和交易员Gerard Rigby提出的展期方案。这样，陈久霖亲自否定了由他本人所提议拟定的“当任何一笔交易的亏损额达到50万美元，立即平仓止损”的风险管理条例，也无异于对手下“先斩后奏”的做法给予了事实上的认可。
(三)信息系统失真
中航油(新加坡)通过做假账欺骗上级。在新加坡公司上报的2004年6月份的财务统计报表上，新加坡公司当月的总资产为42.6亿元人民币，净资产为11亿元人民币，资产负债率为73％。长期应收账款为11.7亿元人民币，应付款也是这么多。从账面上看，不但没有问题，而且经营状况很好。但实际上，2004年6月，中航油就已经在石油期货交易上面临3580万美元的潜在亏损，仍追加了错误方向“做空”的资金，但在财务账面上没有任何显示。由于陈久霖在场外进行交易，集团通过正常的财务报表没有发现陈久霖的秘密。新加坡当地的监督机构也没有发现，中航油新加坡公司还被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司。这么大的一个漏洞就被陈久霖以做假账的方式瞒天过海般的掩盖了这么久，以至于事情的发生毫无征兆。
(四)管理失控，监督虚无
中航油(新加坡)董事兼中航油集团资产与财务管理部负责人李永吉身，没有审阅过公司年报。其次，即使李永吉想审阅年报，也有困难。因为身为海外上市公司董事，他英语不好，所以不能从财务报表中发现公司已经开始从事期权交易。荚长斌兼任中航油(新加坡)董事长及中航油集团总裁。他强调，由于中航油集团并没有其他子公司在中国以外上市，所以董事的职责对他而言是不熟悉的。他指出，直到2004年11月30日，董事会一直都没有对陈久霖有“真正的”管辖权。与李永吉一样，荚长斌声称，语言障碍使得他对中航油(新加坡)缺乏了解和监管，而且，尽管身为中航油(新加坡)董事长，他的财务信息却来自位于北京的中航油集团财务部。同时，由于监事会成员绝大多数缺乏法律、财务、技术等方面的知识和素养，监事会的监督功能只能是一句空话。而内部审计平时形同虚设，这种监管等于没有。在经营过程中内部控制失效、董事会和监事会监督功能虚化、缺乏必要的内部审计，中航油的悲剧就这样产生了。
三、思考
中航油事件给大型国有企业敲响了警钟。目前，我国国有企业内部控制虽然存在一定的问题，但内部控制的重要性已经引起企业的重视。中航油内部控制的失败，更是引发了对国有企业内部控制的新思考：
(一)必须健全管理机构，理清管理职责。
现代企业制度中所有权和经营权的分离，导致经营管理者实质上拥有了企业控制权，由此管理者自己管理自己，自己监督评价自己，势必产生滥用职权、牟取私利、独断专行等后果。对内部控制而言，一个积极、主动参与的董事会是相当重要的。如何实现董事会对经理人员的监督，是企业日常监督中最为重要的环节。只有发挥董事会的作用和潜能，股东及其他利益团体的利益才能真正受到保护。
(二)应从细节控制转向风险管理。
企业内部控制制度不可能脱离其赖以生存的环境及企业内外部的各种风险因素。制定风险管理目标是控制过程的一个重要环节，因此，企业要在整个组织内部制定协调一致的目标，找出企业关键性的风险因素，进行风险评估，设置关键控制点。由于有限的管理资源和可观的控制成本，使得企业的精力不能放在所有的细枝末节上，所以，就要求董事会和管理层特别重视可能发生重大风险的环节，且将风险管理作为内控的最主要内容，从而提高决策者判断、控制和驾驭风险的能力。
(三)应从关注内控建立转向内控运行和评价。
中航油(新加坡)公司在设计内控时，也是花了相当大精力的，但在如何保证实施制度方面，却缺乏应有的措施。因此，内控必须要有一个监督机制来促使它的执行。内部审计是企业自我独立评价的一种活动，具有得天独厚的优势。它本身在企业中不直接参与相关的经济活动，处于相对独立的位置，但同时又处在各项管理活动中，对企业内部的各项业务比较熟悉，对发生的事件比较了解。公司的内部审计直接对董事会负责，任何重要的审计决策都经董事会批准。这既保证了公司内部审计的相对独立性，又保证了其权威性。在这样的前提下，内审部门通过对内控的审查和评价，可以从中找出控制薄弱点，发现内部控制不尽完善和执行无力之处，进而提出改进意见和措施，以监督其他控制政策和程序的有效执行。
(四)内控的对象应从基层转向高管。
中航油事件的致命原因从根本上说是个人权力过大，缺乏对个人权力的有效制约和监管，使得个人凌驾于制度之上，制度得不到执行。一个表面看起来制度规章明确、组织健全、人员齐备、技术先进的内控或风险管理体系，其在实际运行中能否有效管理风险和防止重大损失的发生，关键在于高层领导在这个体系中所发挥的作用。这不仅因为他们是内控的首要责任主体和最基础的推动力，更重要的是他们本身所拥有的绝对权力，所以高层领导必须纳入到以相互检查和权力制衡为基本原则的整个内控体系中，成为控制和约束的重要对象。否则，高层领导将具有超越内控约束的特殊权力，从而导致整个内控或风险管理机制形同虚设，从根本上丧失有效性。

2. 如何评价中航油的重组

中航油（新加坡）在市场上的优势之一，便是垄断中国航空用油进口业务。那么，如果中航油（新加坡）在破产威胁当头之时寻求重组和解，是否会有市场上的重组参与者坚持要求中国方面维持中航油（新加坡）的垄断性特权呢？

如果直接或变相作此承诺，则后果将非常严重。其一，中国加入WTO的协议已经承诺，中国将分步开放成品油市场，中国航油集团对航油供应的行政性垄断必将结束。其二，中国航油集团本无理由以行业次级垄断的方式，独霸中国航油供应市场，其对内开放本是理之当然；其三，中航油（新加坡）濒于破产、一些有关石油公司停止供油的严峻现实已经表明，如中国航空业用油采购这样的具有战略意义重大的业务，绝不能由单个公司长期独揽。

除了垄断权的筹码，未来重组谈判中最直接、最关键的还是现金，也就是母公司究竟能拿出多少钱来挽救上市公司。海外对中航油（新加坡）的重组有种种猜测，还有一种说法，称中航油（新加坡）是中国国有企业，其母公司能否拯救公司、偿还债务，关系到“中国国有企业在海外的整体信誉”；其潜台词，无非是主张中国以国家承担无限责任的方式来还钱。

必须指出，中航油（新加坡）此次失陷石油衍生品市场，损失惨重令人痛心。但中航油（新加坡）毕竟是独立公司，片面夸大单个公司失败之“国际影响”并不可取；为“挽回面子”无原则注资，更难以容忍。中国的国有企业既然在海外上市，即应按国际惯例和市场法则办事，其种种违法违规行为应受到谴责和处罚，债权人也只能按既有游戏规则承受损失。如果无限制地以国家资金救援单个公司，只不过是海外观察家们批评过多年的“ChinaInc.”重现，绝不是什么可以鼓励的事情。

上世纪80年代以来，中国一批国有企业在国际期货市场上的大手笔交易已经进行了多年。其间跌过不少跟头，几乎每一次惨重损失都使人叹息不已。较之前车，中航油（新加坡）此次在石油期权交易中的失败可谓如出一辙，惟手法更简单，判断更愚蠢，拖延更漫长，损失更惨重。仅从目前已经披露的事实即可看出，不仅由于中航油（新加坡）总裁陈久霖本人，亦因中国航油集团管理层整体的严重违规、铤而走险、连续决策失误，致使上市公司的损失高达5.5亿美元，最后面临破产。其间，由集团管理层决策，竟在隐瞒上市公司财务风险的情况下出售所持股份套现补仓，更是涉嫌违法内幕交易，情节令人悚然！

巨大损失已经铸成。当前，中国航油集团正全力对中航油（新加坡）进行重组。我们认为，此次重组应有更高层次的国有资产管理者代表参加，由国资委在重大问题上严格把关。此外，纵使此事最终能够按市场原则削债重组或平稳破产，仍不能减轻中国航油集团管理层此前渎职重责于万一。仅将集团副总经理兼中航油（新加坡）首席执行官陈久霖解职乃至处以刑责，是远远不够的。身为国有资产的授权管理人，中国航油集团管理层其他责任者亦应受到解职处罚；此一事件之原委，应由国家权威机构全面调查并将结果公之于众，这才是对市场、对公众、对国家的最起码的交代。

3. 内控失败的国有企业有哪个

近年来，国内企业的重大危机接二连三地发生，整体来看，突出有三类重大风险：一是多元化投资，二是金融工具投机，三是生产安全事故。撇开生产安全事故不说，前两类风险具有明显的两大特点：一是风险发生对企业造成的损失巨大，动辄就会使企业“伤筋动骨”；二是同类事故在大型国有企业时有发生。鉴于此，我们称此两类风险为大型国有企业典型的高风险业务。下面我们通过案例对此两类重大风险做深入分析。

中国企业在国际金融市场还是个新手，以投机为目的金融工具交易，势必会成为国际金融大鳄的“盘中餐”。当然，中国企业从事金融工具的案例比起1995年巴林银行破产案（股指期货投机亏损14亿美元）、1996年住友商社巨亏案（铜期货投机亏损26亿美元）和1998年美国长资公司破产案（美国长期资本管理公司进行俄罗斯国债和日本股指投机亏损43亿美元），可谓是小巫见大巫。但是，单单中航油的损失，已经是国资委感受到了切肤之痛。其实早在1997年株洲冶炼厂就因为进行锌期货投机，造成亏损1亿美元。然而，同样的事件在2004年、2005年重新上演。

虽然我国政府多次强调国有企业金融衍生工具交易仅限于套期保值，但是国有企业利用金融衍生工具进行投机的行为屡有发生；核心原因还是投机心理和缺乏监管。因此，为降低国有企业金融工具投机风险，一定要加强金融工具投资的监管和相关业务操作的内部控制。

3．结合案例看大型国有企业的高风险业务控制

2006年7月国资委发布的《中央企业投资监督管理暂行办法实施细则》中明确规定：非主业投资占总投资的比重一般控制在10％以下；自有资金占总投资的比重一般在30％以上；总投资规模不能超出企业财务承受能力，企业资产负债率要处于合理水平。2006年10月国资委下发的《关于做好2007年度中央企业财务预算工作的通知》，特别强调：央企要加强对外投资、收购兼并、固定资产投资以及股票、委托理财、期货（权）及衍生品等投资业务的风险评估和预算控制，及时跟踪和评测高风险业务的风险水平。

从国资委的相关规定和以上案例可以看出，多元化投资和金融工具投机确定为大型国有企业的高风险业务是确切的。因为，一方面大型国有企业获取从事高风险业务的资金更容易，获得金融工具交易资格（尤其是境外期货、期权）也更有先天优势；另一方面此两类业务风险的发生对大型国有企业的打击是致命的。

为了防止大型国有企业的高风险业务发生，企业应当重点从以下几个方面加强控制：

（1）建立正确的风险文化和意识

收益与风险是共存的。建立正确的风险文化和意识，就是要不能因为强调利润和规模增长，把业绩提高依赖于高风险业务，而忽视从事高风险业务的高风险性。

（2）完善高风险业务控制制度，并加强监督检查

现在大型国有企业涉及到高风险业务的管理制度比较少，因为这些业务涉及到决策，又多属于新兴业务。另外，国有企业普遍缺乏对内部控制制度执行的监督检查，从而也导致制度严肃性和权威性的丧失。主要的原因有企业领导人不重视内部控制和国有企业内部审计力量薄弱等。

（3）完善法人治理，建立决策者的制衡机制

大型国有企业管理的行政色彩比较浓，法人治理没有完善，内部人控制现象还比较严重，管理层独断专行是导致决策失误的主要原因。大型国有企业最大的风险是战略决策风险；一方面表现在战略方向选择的错误，另一方面表现在对战略风险认识和管理不到位。

（4）加强国资监管，建立风险预警机制

虽然十六大已经明确国资委对国有企业要做到“管资产、管人、管事”，但是国资委对对国有企业的监管还比较落后。主要原因是国资委对中央企业监管的技术和手段还比较落后，比如还没有建立一套可行的风险预警机制。

4. 中国通信服务股份有限公司的领导介绍

王晓初
56岁，中国通信服务股份有限公司名誉董事长。王先生亦为中国电信集团公司董事长及中国电信股份有限公司董事长兼首席执行官。截至二零零八年四月八日，王先生为本公司董事长及非执行董事。
(注：名誉董事长不属於董事会成员，对於本公司董事会考虑的任何事宜均无投票权。) 孙康敏
56岁，本公司董事长兼执行董事，主持公司全面工作。孙先生亦为中国电信集团公司副总经理和中国电信股份有限公司执行董事兼执行副总裁。孙先生为高级工程师，大学本科学历。孙先生曾任成都电信局副局长、总工程师、四川省邮电管理局副局长、四川省信息产业厅厅长、四川省通信管理局局长、四川省电信有限公司董事长、总经理等职务。孙先生在中国电信行业拥有30年的经营管理经验。

司芙蓉
53岁，本公司总裁，负责公司日常运营管理。司先生亦为中国电信集团公司实业管理部总经理。司先生于一九八二年毕业于信息工程大学无线通信专业，取得学士学位，并于二零零六年在北京大学光华管理学院取得高层管理人员工商管理硕士学位。司先生曾任中国电信集团公司综合部主任、中国电信股份有限公司综合部总监、中国电信集团公司陕西省电信公司总经理、中国电信股份有限公司陕西分公司总经理、党组书记、中国电信集团公司陕西网络资产分公司总经理、陕西省通信服务有限公司董事长。在加入中国电信集团公司之前，司先生为信息产业部人事司副司长，在中国电信行业拥有28年的运营与管理经验。


侯锐
44岁，本公司执行董事丶执行副总裁兼财务总监。侯女士於一九九五年在北京邮电大学获得管理工程专业硕士学位，於二零零二年获得新南威尔士大学国际商学会计专业硕士学位。在加入本公司前，侯女士是中国电信集团公司财务部副经理。在此之前，侯女士先後担任中国电信集团公司财务部综合财务处处长和预算处处长丶广西壮族自治区电信公司董事兼总会计师等职。侯女士拥有超过18年的电信和财务管理经验。
李正茂
52岁，本公司非执行董事。李先生于二零一二年十一月二十七日新获委任为本公司非执行董事。李先生现任中国移动通信集团公司副总裁、中国移动通信有限公司董事、副总经理。李先生于东南大学无线电工程系获博士学位。李先生曾任电子科技大学无线电系教授、科技处副处长、国家级重点实验室主任。李先生亦曾先后出任中国联合通信有限公司网络技术部副部长、无线通信部部长、技术部部长、副总工程师、中国联通股份有限公司执行董事兼副总裁、中国联合通信有限公司云南分公司总经理、中国联合通信有限公司董事及副总经理等职务。李先生具有丰富的电信技术和业务运营管理经验。
张钧安
57岁，本公司非执行董事。张先生为中国联合网络通信集团有限公司副总经理，中国联合网络通信（香港）股份有限公司高级副总裁及中国联通运营公司董事及高级副总裁。张先生於一九八二年毕业於南京邮电大学，主修载波通讯专业，并於二零零二年於澳洲国立大学取得工商管理硕士学位及於二零零八年十月取得香港理工大学工商管理博士学位。张先生曾先後出任中国联合网络通信（香港）股份有限公司执行董事丶安徽省电信公司副总经理和总经理丶安徽省电信有限公司董事长及总经理丶安徽省蚌埠市邮电局局长及安徽省邮电管理局副局长。张先生拥有丰富的电信行业管理经验。
王 军
73岁，本公司独立非执行董事。王先生毕业於中国哈尔滨工程学院，曾担任中国国际信托投资公司主席；於二零零六年七月退休後，王先生担任中信21世纪有限公司之执行董事兼董事会主席及金榜集团控股有限公司之执行董事兼主席。截至二零零八年四月十七日，王先生为香港建设（控股）有限公司之非执行董事兼名誉主席。
赵纯均
73岁，本公司独立非执行董事。赵先生为清华大学校务委员会委员和学术委员会委员丶中国管理现代化研究会理事长并同时担任东方电气股份有限公司独立非执行董事丶中国联合网络通信股份有限公司独立董事。赵先生亦曾出任同方股份有限公司监事会主席丶大恒新纪元科技股份有限公司独立董事和中银基金管理有限公司独立董事。赵先生毕业於中国清华大学。赵先生於二零零一年六月至二零零五年十月间担任清华大学经济管理学院院长，并於一九八七年一月至二零零一年六月间担任学院常务/第一副院长。
韦乐平
68岁，本公司独立非执行董事。韦先生为教授级高级工程师，一九七零年毕业于清华大学，主修无线电工程，其后获得电信科学研究院通信与信息系统工程硕士学位。韦先生现任工业和信息化部科技委常务副主任和中国电信集团公司科学技术委员会主任，主要负责中国电信行业和中国电信集团公司的高层技术谘询工作。韦先生曾先后担任中国电信股份有限公司执行董事、副总经理、中国电信集团公司总工程师、信息产业部电信研究院副院长、邮电部电信科学规划研究院副院长、邮电部电信传输研究所副所长与总工程师等职。韦先生在中国电信行业拥有34年之技术研发经验，长期参与国家、行业和公司的重大技术发展战略和项目的研究和决策。
萧伟强
60岁，本公司独立非执行董事。萧先生目前为新加坡交易所上市公司国浩房地产有限公司、上海证券交易所上市公司华夏银行股份有限公司及香港联交所上市公司中信泰富有限公司的独立非执行董事。萧先生一九七九年于英国雪菲尔大学毕业，取得经济、会计及财务管理学士学位。萧先生亦为英国特许会计师公会及香港会计师公会的资深会员。萧先生于一九七九年加入毕马威英国曼彻斯特办事处及于一九八六年调回毕马威香港事务所，并于一九九三年成为毕马威香港事务所审计合伙人。由二零零零年至二零零二年期间，萧先生于毕马威华振会计师事务所上海分所担任首席合伙人职务。由二零零二年至二零一零年三月期间，萧先生于毕马威华振会计师事务所北京分所担任北京首席合伙人职务，并任毕马威华振会计师事务所华北区首席合伙人。萧先生于一九九七年出任中国注册会计师协会专业技术谘询委员会副主任委员，亦出任中国财政部独立审计准则外方专家谘询组组长。萧先生拥有32年的专业会计经验。 夏江华
55岁，本公司监事会主席。夏女士为中国电信集团公司审计部副主任兼工程审计处处长。夏女士为高级审计师，加入中国电信集团公司之前，曾任原邮电部审计局基建事业审计处副处长，中国邮电电信总局审计处副处长（主持工作）。夏女士在中国电信行业具有27年管理和审计经验。
海连成
69岁，本公司独立监事。海先生曾就读於中国民航大学及中央党校，取得大学文凭。海先生曾担任中国民航总局财务司财务处副处长及处长丶中国民航总局财务司副司长及司长丶中国航空油料总公司总经理以及中国航空油料集团公司副总经理。自二零零一年九月至二零零六年二月，担任华南蓝天航油有限公司董事长，中航油股份有限公司董事长。海先生自二零零六年一月起为中国总会计师协会民航分会会长及民航会计审计培训中心董事长。二零零七年六月至二零零九年六月被中国人民财产保险股份有限公司聘为谘询顾问。二零零七年十月至二零一一年三月任中鹏会计师事务所有限公司董事长。二零一一年三月起担任汇付天下有限公司高级顾问。
司剑非
51岁，本公司职工代表监事、工会工作委员会办公室主任，此前担任综合部总经理办公室主任、董事会办公室主任，兼任北京鸿翔大厦总经理。司先生于二零零二年毕业于对外经济贸易大学，取得工商管理硕士学位。司先生于二零零三年加入中国电信集团公司实业管理部，担任综合管理处处长，此前曾任中国电信股份有限公司新疆分公司综合办公室副主任。司先生在电信行业具有21年的工作经历。 孙康敏 56岁，本公司董事长兼执行董事，主持公司全面工作。
司芙蓉
53岁，本公司总裁，负责公司日常运营管理。
侯 锐
44岁，本公司执行董事丶执行副总裁兼财务总监。
程鸿雁
53岁，本公司执行副总裁。程先生为研究员级高级工程师。在获提名为本公司副总经理之前，程先生为本公司的全资子公司 ─ 江苏省通信服务有限公司总经理。程先生于一九八二年毕业于南京邮电大学电信工程系，取得学士学位，并于二零零二年取得中国矿业大学工商管理硕士学位及于二零零三年取得魁北克大学蒙特利尔分校工商管理硕士学位。程先生曾先后担任江苏省苏州市邮电局局长助理、徐州市电信局副局长及总工程师、中国电信股份有限公司徐州分公司副总经理及总工程师、中国电信股份有限公司淮安分公司总经理、江苏省电信实业集团有限公司副总经理及总经理等职务。程先生拥有超过30年的电信行业经营及管理经验。
许楚国
50岁，本公司执行副总裁。许先生为教授级高级工程师。在获提名为本公司副总经理之前，许先生为本公司的全资子公司 ─ 中国通信建设集团有限公司总经理。许先生于一九八七年毕业于重庆邮电大学电信工程系，取得学士学位，并于二零零六年取得北京大学光华管理学院高级管理人员工商管理硕士学位。许先生曾先后担任中国通信建设第三工程局局长、中国通信建设总公司副总经理等职务。许先生拥有超过25年的国内、海外电信行业市场开发、经营及管理经验。
梁世平
44岁，本公司执行副总裁。梁先生於二零零八年八月加入本公司，任市场部总监。梁先生於一九九二年获得吉林大学计算机科学系工程学士学位丶一九九六年於机械电子工业部第六研究所获得计算机应用专业硕士学位。梁先生在加入本公司前曾任职於邮电部数据通信局丶邮电部电信总局多媒体处和中国电信数据通信局技术开发部，并於二零零零年十月至二零零八年八月先後任中国电信集团公司数据通信事业部规划计划处处长和企业信息化部应用开发处处长。梁先生拥有逾21年的电信和IT行业经验。

5. 最近世界范围内内部控制失效的案例有哪些请给出一些知名上市公司的案例，最好是近几年的。

1.多元化投资
(1)三九集团的财务危机
从1992年开始，三九企业集团在短短几年时间里，通过收购兼并企业，形成医药、汽车、食品、酒业、饭店、农业，房产等几大产业并举的格局。但是，2004年4月14日，三九医药（000999）发出公告：因工商银行要求提前偿还3.74亿元的贷款，目前公司大股东三九药业及三九集团（三九药业是三九集团的全资公司）所持有的公司部分股权已被司法机关冻结。至此，整个三九集团的财务危机全面爆发。
截至危机爆发之前，三九企业集团约有400多家公司，实行五级公司管理体系，其三级以下的财务管理已严重失控；三九系深圳本地债权银行贷款已从98亿升至107亿，而遍布全国的三九系子公司和控股公司的贷款和贷款担保约在60亿至70亿之间，两者合计，整个三九系贷款和贷款担保余额约为180亿元。
三九集团总裁赵新先曾在债务风波发生后对外表示，“你们（银行）都给我钱，使我头脑发热，我盲目上项目。”
案例简评：三九集团财务危机的爆发可以归纳为几个主要原因：（1）集团财务管理失控；（2）多元化投资（非主业/非相关性投资）扩张的战略失误；（3）集团过度投资引起的过度负债。另外，从我国国有上市公司的发展环境来看，中国金融体制对国有上市公司的盲目投资、快速膨胀起到了推波助澜的作用。
（2）华源集团的信用危机
华源集团成立于1992年，在总裁周玉成的带领下华源集团13年间总资产猛增到567亿元，资产翻了404倍，旗下拥有8家上市公司；集团业务跳出纺织产业，拓展至农业机械、医药等全新领域，成为名副其实的“国企大系”。进入21世纪以来，华源更以“大生命产业”示人，跃居为中国最大的医药集团。
但是2005年9月中旬，上海银行对华源一笔1.8亿元贷款到期；此笔贷款是当年华源为收购上药集团而贷，因年初财政部检查事件，加之银行信贷整体收紧，作为华源最大贷款行之一的上海银行担心华源无力还贷，遂加紧催收贷款；从而引发了华源集团的信用危机。
国资委指定德勤会计师事务所对华源集团做清产核资工作，清理报告显示：截至2005年9月20日，华源集团合并财务报表的净资产25亿元，银行负债高达251.14亿元（其中子公司为209.86亿元，母公司为41.28亿元）。另一方面，旗下8家上市公司的应收账款、其他应收款、预付账款合计高达73.36亿元，即这些上市公司的净资产几乎已被掏空。据财政部2005年会计信息质量检查公报披露：中国华源集团财务管理混乱，内部控制薄弱，部分下属子公司为达到融资和完成考核指标等目的，大量采用虚计收入、少计费用、不良资产巨额挂账等手段蓄意进行会计造假，导致报表虚盈实亏，会计信息严重失真。
案例简评：华源集团13年来高度依赖银行贷款支撑，在其日益陌生的产业领域，不断 “并购－重组－上市－整合”，实则是有并购无重组、有上市无整合。华源集团长期以来以短贷长投支撑其快速扩张，最终引发整个集团资金链的断裂。
华源集团事件的核心原因： （1）过度投资引发过度负债，投资项目收益率低、负债率高，说明华源集团战略决策的失误；（2）并购无重组、上市无整合，说明华源集团的投资管理控制失效；（3）华源集团下属公司因融资和业绩压力而财务造假，应当是受到管理层的驱使。
（3）澳柯玛大股东资金占用
2006年4月14日，G澳柯玛（600336.SH）发布重大事项公告：公司接到青岛人民政府国有资产监督管理委员会《关于青岛澳柯玛集团公司占用上市公司资金处置事项的决定》，青岛市人民政府将采取措施化解澳柯玛集团面临的困难。至此，澳柯玛危机事件公开化。
澳柯玛危机的最直接导火索，就是母公司澳柯玛集团公司挪用上市公司19.47亿元资金。澳柯玛集团利用大股东优势，占用上市子公司的资金，用于非关联性多元化投资（包括家用电器、锂电池、电动自行车、海洋生物、房地产、金融投资等），投资决策失误造成巨大损失。资金链断裂、巨额债务、高层变动、投资失误、多元化困局等众多因素，使得澳柯玛形势异常危急。
澳柯玛症结并非仅仅是多元化投资下资金问题，关键问题还有自身的管理模式，是鲁群生近17年的家长式管理模式。鲁群生在特定环境中创业成功，然而在扩张中缺乏应有的风险意识，澳柯玛近亲繁殖任用领导现象是企业对市场缺乏应有的敏感度。
案例简评：扩张几乎是每个企业追求的目标。而同在青岛的三家家电集团（都是上市公司）却有不同的选择：海尔的扩张基于品牌战略；海信的扩张基于技术突围；而澳柯玛的扩张却选择了不相关多元化道路。
“发散型的多元化扩张，不但没有让澳柯玛做大作强，发而使其一盘散沙”。澳柯玛集团大额占用上市公司资金，用于其非相关多元化投资；然后频频发生的投资失败和管理不善，致使资金链断裂，也把集团风险也转嫁给上市公司。应当说，造成澳柯玛危机的根本原因是管理层投资决策失误、投资监管不到位、管理能力不足的综合因素造成的。
2．金融工具投机
（1）中航油的金融衍生工具投机
中国航油（新加坡）股份有限公司（简称中航油）是中国航油集团的海外控股公司；是新加坡交易所主板挂牌企业。中航油于2004年由于石油衍生品交易导致5.54亿美元的亏损；被迫于2004年11月30日向新加坡高等法院申请债务重组。而之前，中航油曾被评为2004年新加坡最具透明度的上市公司；中航油成立有风险委员会，还曾聘请安永会计师事务所编制了公司的《风险管理手册》和《财务管理手册》；风险管理手册明确规定，损失超过500万美元，必须报告董事会。
经国家有关部门批准，中航油自2003年开始做油品套期保值业务。但总裁陈久霖擅自扩大业务范围，从事石油衍生品期权交易；一直未向中国航油集团公司报告，中国航油集团公司也没有发现。陈久霖一直独立于中国航油集团公司班子的领导之外，集团公司派出的财务经理两次被换，集团公司却没有约束办法。
陈久霖和日本三井银行、法国兴业银行、英国巴克莱银行、新加坡发展银行和新加坡麦戈利银行等在期货交易场外，签订了合同。陈久霖买了“看跌”期权，赌注每桶38美元；但是没想到国际油价一路攀升。中航油从事石油期权交易从最初的200万桶发展到出事时的5200万桶，致使中航油在清算时造成账面实际损失和潜在损失总计约5.54亿美元。
2005年6月3日，普华永道发布了有关中航油巨额亏损的最终调查报告。报告认为以下因素单独或共同的造成了公司在期权投机交易上受到损失：（1)后来被证明从2003年3季度开始的对油价走势错误的判断；（2)不想在2004年披露损失；（3）没有按照行业标准对期权仓位进行估值；（4）没有正确的在公司的财务报表上记录期权组合的价值；（5）缺乏针对期权交易的适当的及严格的风险管理规定；（6）公司管理层有意违反本应该遵守的风险管理规定；（7）整个董事会，尤其是审计委员会，就公司投机衍生品交易的风险管理和控制未能完全履行各自的职责。
案例简评： 中航油从事场外石油期权投机是我国政府明令禁止的。国务院1998年8月发布的《国务院关于进一步整顿和规范期货市场的通知》中明确规定：“取得境外期货业务许可证的企业，在境外期货市场只允许进行套期保值，不得进行投机交易。”1999年6月，以国务院令发布的《期货交易管理暂行条例》第四条规定：“期货交易必须在期货交易所内进行。禁止不通过期货交易所的场外期货交易。”第四十八条规定：“国有企业从事期货交易，限于从事套期保值业务，期货交易总量应当与其同期现货交易量总量相适应。”2001年10月，证监会发布《国有企业境外期货套期保值业务管理制度指导意见》，第二条规定：“获得境外期货业务许可证的企业在境外期货市场只能从事套期保值交易，不得进行投机交易。”
对从事金融衍生业务操作来看，中航油在国际金融市场上还只是个新手；直接与国际大型基金进行对垒，无疑“以卵击石”。
中航油事件最突出表现在“管理层凌驾”，导致监控机制的失效；直接抵触了内部控制的经营合规性目标和报告可靠性目标。其违规之处有三点：一是做了国家明令禁止不许做的事；二是场外交易；三是超过了现货交易总量。 其报告不可靠表现在：从事期权场外交易没有在财务报告上披露，也没有直接向母公司汇报。
（2）南方航空的委托理财
南方航空集团公司2004年7月间曝出的巨额委托理财投资损失；随后，国家审计署广州特派办对南方航空实施了专项审计；广东证监局也在2005年10月对南方航空股份公司进行了检查。2004年绩效考核的179家中央企业中，南航集团由于重大财务违纪事件，从B级降至了C级。2006年4月底，在香港、纽约和上海三地上市的中国南方航空股份有限公司宣布，2005财年巨亏17.94亿元人民币；公司将其归结为航空燃油价格持续暴涨，以及近年收购北方航空、新疆航空两家公司导致的费用攀升；但这显然难以说服市场。
南方航空集团属于国有大型企业，在银行贷款方面具备良好的信誉凭证，不用任何抵押即可以从每个商业银行获得10至20亿元的贷款。用银行的钱来进行投资理财，确实是赚钱的商机。南航集团从2001年就开始进行委托理财业务；与南航集团有过委托理财业务的有汉唐证券、中关村证券、世纪证券。南航集团调集巨额资金乃至账外资金进行委托理财，其中仅流向深圳世纪证券公司的委托理财资金即达12亿元。
南航给世纪证券的委托理财资金基本上被世纪证券用于重仓持有南航集团旗下的南方航空(600029.SH)。南方航空2003年7月25日上市，当时因“非典”的影响，南方航空上市首日收于3.88元，是四大上市航空公司中股价最低的。世纪证券在此低位入货，3个月不到，南方航空从4.2元上涨到6.8元，升幅超过60％，世纪证券也获得了丰厚的账面利润。但随后，在油价不断攀升的压力下，航空股开始萎靡不振，世纪证券因此损失惨重。从世纪证券账面上看，南航委托理财的12亿资产已经无法偿还。也正是由于对南航所形成的巨大债务压力，世纪证券被迫走上重组之路。世纪证券无力归还南航集团12亿元委托理财中的7.15亿元，南航集团无奈只得将其实行债转股。
2005年8月，南航集团副总裁兼上市公司董事彭安发、南航集团财务部部长的陈利明因涉嫌违法，先后被司法机关依法逮捕；2006年3月二人被广东省反贪局移交广州市检察院起诉。2006年10月16日，中国南方航空集团原财务部部长陈利民因涉嫌挪用、贪污、受贿等罪，接受广州市中级法院公开庭审。据检察机关侦查证实，2001年8月至2005年5月，陈利民利用经办委托理财的职务便利，采用先办事，后请示或不请示；只笼统汇报理财收益，不汇报合作对象或隐瞒不报等方式，大肆超范围地开展委托理财业务，已侵吞集团部分理财收益，收受回扣；超权限地从银行贷款供个人、朋友注册公司、经营所用；收受汉唐证券、世纪证券、姚壮文贿赂近5400万元，挪用公款近12亿元，贪污公款1200多万元。
案例简评：南航集团的委托理财业务，实际上是南航集团用自己的钱，借助于证券公司进行操作自己的股票。从法律法规方面来说，不论是国有资金入股市炒股，还是利用自有资金操作自己股票，都是被明令禁止的。
从内部控制的角度说，南航集团几十亿的委托理财业务集中于公司2-3个人的运作，企业决策层、党委、内部审计监管没有跟上，虽然不能肯定存在管理层纵容，但是可以肯定地说是对重大投资监控不到位；个人收受贿赂、挪用和贪污公款，反映了关键人员的道德败坏和企业基本内部控制的缺失或管理层凌驾等问题。另外，中国的金融体制也为这种现象提供了便利。
（3）国储局的铜期货投机
2005年11月13日开始外电纷纷披露，中国国储局一名交易员刘其兵在LME（伦敦金属交易所）铜期货市场上通过伦敦金属交易所场内会员SEMPRA，在每吨3000多美元的价位附近抛空，建立空头头寸约15万至20万吨。这批头寸交割日在12月21日。但自9月中旬以来，铜价每吨上涨约600多美元，这些空单无疑已经造成巨额亏损，而该交易员刘其兵则神秘失踪。国储局的交易对手包括斯迈尔金属公司、瑞福期货、伦敦标准银行、巴克莱银行、曼氏集团、AMT、萨顿公司、以及一家总部在法国里昂的基金公司。
国储局选择了部分交割，即向伦敦交易所交付5万吨现货铜，其余15万吨的空单展期到远期。市场人士指出，国储目前以3.7亿元左右的亏损，换得了短期的风平浪静；但是与国际基金的对决还将继续，最后的结局还没有出现，不排除基金再度逼仓的局面出现。
在国储铜事件上，同样是普通的调节中心的交易员，一边为中心做交易，一边为自己建立了多达20万吨的头寸，严重被套且长时间没人发现；另外，交易行为由原来的两个岗位变成由刘其兵一个人操控。
案例简评：国家物资储备是国家直接建立和掌握的战略后备力量，是保障国家军事安全和经济安全的重要手段。事实上，当国储局从负责国家战略物资储备调节向投机赚钱的方向转变时，它就已经开始背离其固有的职责。
同中航油期权投机案一样，同样是小角色、新手的国储局，与国际基金大谔对垒，显然不是其的对手。
吴其兵进行投机性铜期货操作，显然有悖于国家相关法规规定的限于套期保值业务。对于重大的期货业务交易由一个人操控，严重违反了内部控制的基本原则（不相容职务分离）；另外，一起跟进的与公司业务相当的“老鼠仓”，说明关键交易员存在严重的道德败坏。

6. 和中国航油工作应该选择哪一个

中国航空油料有限责任公司西南公司成都分公司
成都分公司下设业务、储备二油库；南头、北头和银龙三地面加油站，以及一航空加油站。
该目标单位采购资金主要分为三部分：
一、安全维护费用（改造）
由业务、储备二油库主任或副主任；南头、北头和银龙三地面加油站站长，以及一航空加油站站长根据各自实际的安全方面对于照明需求情况 → 向安技部门呼吁需求 → 安技部门现场检查核实，批准报安全副总 → 安全副总（彭川）审核通过后，交与安技采购人员采购。二、基建费用（新建、扩建）
由业务、储备二油库主任或副主任；南头、北头和银龙三地面加油站站长，以及一航空加油站站长根据各自实际的安全方面对于照明需求情况 → 向基建部门呼吁需求 → 基建部门现场考察，确定可实施性，报批安全副总 → 安全副总（彭川）审核通过后，交与安技采购人员采购。三、应急资金
由于特殊的情况，需要应急照明设备的急需配置，需由总经理审核签订合同。双流国际机场集团公司
集团公司明确规定产品单价高于2000元（属于固定资产），必须由综合管理部（采购部门）组织厂家三家比价定产品。集团公司主要有以下单位使用照明灯具产品。
一、民航四川机场公安局：公安局下设空防警卫处、治安支队、交巡警支队、刑警支队、刑侦支队、机场派出所、候机楼派出所和保安支队。各单位没有采购权，只能申报需求，由公安局装备室主任采购。
1、成本费用：
采购的产品属于公安局自身配备的产品（单警配备产品），由装备室主任 → 向机场集团提出 → 集团由纪委、财务和综合管理部会同审核 → 综合管理部征求装备室意见采购产品。
2、维修费用：
各个下属单位申报计划 → 装备室审核同意 → 直接采购
3、固定资产（单个高于2000元）：
各个下属单位申报计划 → 装备室审核 → 上报综合管理部 → 综合管理部会同财务，联系厂家三家比价，确定厂家 → 综合管理部负责采购 → 财务部结算中心负责打款。
二、机场管理部：机场管理部下设能计部、场务部、动力部（主要照明灯具的使用和管理者，下设维修分队、中心变电站、助航灯光站、供水站、供气站）。
1、维修费用：
各个下属单位申报计划 → 动力部审核同意 → 下属单位直接采购
2、固定资产（单个高于2000元）：
各个下属单位申报计划 → 动力部审核 → 上报综合管理部 → 综合管理部会同财务，联系厂家三家比价，确定厂家 → 综合管理部负责采购 → 财务部结算中心负责打款。
三、扩建指挥部（机场大型的新建扩建项目）：
1、项目资金：
项目立项 → 指挥部负责实施招投标 → 总体打包（不会针对照明单独招标） → 承建方（主要是华西工程建筑公司，简称省安）中标后，负责采购。
四、建安公司（机场小型的建设项目和维护工作，也可以受扩建指挥部委托采购零散产品）
1、项目资金：
小项目确定后，内定建安公司为中标单位 →建安公司工程部对外采购产品（单个高于2000元，三家比价）→ 采购产品的价格上浮7个点向集团公司申报 → 集团公司批准后，用于工程。
2、维护费用：
建安公司工程部对外采购产品（单个高于2000元，三家比价）→ 采购产品的价格上浮7个点向集团公司申报 → 集团公司批准后，用于维护。
五、明捷公司（属于机场机务部，由中英合资，主要有机务部使用移动照明）
1、工具费用：
机务部申报计划 → 采购部审核后，负责采购。
2、固定资产：
机务部申报计划 → 固定资产部审核 → 董事会讨论审核好 → 采购部采购。双流机场股份公司
一、、机电中心：
股份公司照明产品主要的使用部门为机电中心，但是机电中心的供应商审核为每年一次，机电中心供应商的审核由机电中心、纪委、财务和经营管理部共同审核，确定供应商名单，然后由机电中心工程部负责从供应商那采购。不管费用渠道，只能是其供应商才有资格成为其采购的范围。
二、消防支队：消防支队下辖一中队、二中队和特勤中队三个中队。
1、维修费用：
各个中队申报计划 → 消防支队副支队（管后勤和设备）审核同意 → 直接采购
2、固定资产（单个高于2000元）：
各个中队申报计划 →消防支队副支队（管后勤和设备）审核同意 → 上报分管消防的股份公司副总 → 分管消防的股份公司副总会同财务、经营管理部和纪委联系厂家三家比价，确定厂家 → 消防支队负责采购 → 财务部结算中心负责打款。
3、应急资金：
消防支队副支队（管后勤和设备）上报计划 → 分管消防的股份公司副总会同消防支队直接采购 → 股份公司财务负责打款。中国国际航空有限责任公司：主要有工具室、能源部使用照明灯具产品。（属于其供应商，在采购的过程中就不需要谈判，就只需要报价和比价后，采购就可以了，但是现在我司不是其供应商）
1、 工具费用：
航线部会同工具室申报计划 → 生产支援部审核计划 → 生产支援部分管经理审核计划 → 企划部批准计划 → 企划部组织纪委、财务、生产支援部和厂家谈合同 → 合同谈定后，由生产支援部负责采购入库。
2、维修费用（主要为金额较小的配件费用）：
工具室根据工具在正常的使用情况下所产生的维修费用上报与生产支援部采购人员，然后报销。
3、项目资金（主要为固定式灯具的采购）：
主要由能源部申报计划 → 分管能源部的经理 → 能源部经理审核批准后 → 交予能源部上报至企划部 → 企划部审核后，会同财务、纪委和生产支援部采购人员谈判并且三家比价后，生产支援部采购。五、四川航空股份有限公司（主要是机务部门的工具）：
1、低质易耗品费用：
机务一队、二队、三队、四队，四个队向机务四队申报计划 → 机务四队审核后 → 机务四队队长会同机务部长、航材部长和财务审核后 → 机务四队负责采购。六、鹰联航空公司
1、工具费用：
机务部和业务部共同商讨统一意见后上报计划 → 采购部审核后采购。七、中国航油陆地石油四川分公司
1、改造资金：
各加油站的站长上报计划 → 石油销售部经理处审核后上报 → 分管的副总裁助理审核同意 → 石油销售部的采购人员负责采购。八、中国民航飞行学院之广汉飞行学院（属于事业性单位，政府部门采购性质，单个高于800元属于固定资产）：
一、飞机维修厂：
1、设备费用：
设备科申报计划 → 分管安全的副厂长审核同意 → 上报厂长 → 审核同意后，由厂长负责签订合同 → 设备科验收产品。二、机务部
1、工具费用：
机务部申报计划 → 航材科审核 → 航材科会同财务、纪委审核和谈判合同 → 航材科负责购买。

7. 有没有人了解国航空油料集团

中国航空油料集团公司（简称“中国航油”）成立于2002年10月11日，是以原中国航空油料总公司为基础组建的国有大型航空运输服务保障企业，是国内最大的集航空油品采购、运输、储存、检测、销售、加注为一体的航油供应商。中国航油也是国务院授权的投资机构和国家控股公司试点企业，是国务院国资委管理的中央企业。

8. 中航油的债务重组

中国航空油料集团公司(以下简称中航油集团)控股的中国航油（新加坡）股份有限公司（以下简称中航油新加坡公司）债务重组改善方案于2005年5月12日对外发布。2005年5月30日，国务院国资委新闻发言人杜渊泉经授权就此发表以下意见：

一、中航油新加坡公司按照当地法律和商业化规则运作，引入战略投资者，实施债务重组，是债权人、小股东和中航油集团的共同愿望；国务院国有资产监督管理委员会（以下简称国务院国资委）作为出资人代表，一直督促中航油集团及中航油新加坡公司在考虑各方利益的基础上，按照新加坡法律和商业化规则做好债务重组工作。

二、中航油新加坡公司根据债权人的反馈意见，在中航油集团支持下，认真考虑债权人等各方利益，对1月24日提交的债务重组方案进行了调整和完善。5月12日公布的改善方案充分表达了对债务重组的诚意，这也是中航油新加坡公司按照商业化原则所作的最大努力。

三、由于部分债权人对中航油新加坡公司持有的某些资产的价值认定，依据近几年效益增长趋势来评估未来收益，未充分考虑中国航油市场供应有关政策等变动因素影响，导致债权债务双方在中航油新加坡公司现有资产价值认定上存在一定差异，希望有关债权人能够客观、真实地评估中航油新加坡公司现有资产价值。

四、对中航油新加坡公司债务重组成功，是尽可能减少各方损失、有效解决问题的最合适途径和办法，希望债权人认真研究和分析中航油新加坡公司债务重组方案的各项有利因素，通过长远业务合作，寻求未来共同发展。

五、国务院国资委正在密切跟踪事态发展，待事件妥善解决后，将依法追究有关人员的责任，并在认真总结经验教训的基础上，尽快完善对境外中资企业的监管和高风险业务的监控，会同国家有关部门认真研究制定相关政策法规；同时要求中央企业引以为戒，防患未然，加强内部控制管理，建立和完善境外子企业监管和经营风险监控的有效机制。