Ⅰ 为什么要有“蛇吞象”的勇气
林天杰是马化控股集团负责人，被马来西亚商界喻为“企业高手”。
提起林天杰，他虽然精明能干，人称“青出于蓝而胜于蓝”，但林氏家族能有今天的辉煌，还得从他父亲创业的那段历史说起。林天杰的父亲叫林木荣，1927年出生于福建省，1947年从家乡来到马来西亚柔佛孟加兰谋生，开始时做小买卖，后因难以为继，1957年不得不到锡矿山去打工——当秘书。1962年的一天，“天降幸运”于其身，他中了万字票博彩，得到一笔较可观的资金。从此，他开始自己投资采锡矿，林家事业总算有了个开头。
随着年纪的增大，林木荣从1987年开始，将家里的生意交由从美国深造归来的儿子林天杰管理，自己退居二线。
林天杰接管父业后，以“新官上任三把火”的姿态，迅猛拓展业务。有人劝说林天杰对事业的发展不要过猛，否则会有较大的风险。但受过西方教育的林天杰却另有看法，他认为随着现代企业经营新时代的到来，那种为了避免经营风险、依靠传统优势经营的观念是难以为继了，每个经营者都必须敢于正视风险，敢于投身风险经营，只有在风险经营中才有可能求得生存和发展。风险与机遇并存，风险度与回报率是成正比的。
1989年，他以“蛇吞象”的勇气，动用5．92亿马元收购华人政党马化公会控制的马化控股集团，使自己公司的业务从经营公共投资，如收费公路及小型地产发展等跨进博彩业、大型房地产发展、银行业、园丘和船运业的经营。收购马化集团，经过上述的一系列扩展，林天杰出售该集团原有的一些园丘，以利于集中发展收益高的博彩业、房地产业及金融业。这些重大的举措，无疑存在着巨大的风险。但林天杰事先作了科学的分析和预测，行动结果是成功的。现在，该集团控制下的7家上市公司，总值为57．49亿美元。
1993年，林天杰再次进行风险较大的重组金融业务，把马化控股集团旗下的全部金融业务，如万能金融、康泰保险及马法银行等，归入新成立的公司马化资本。这一行动计划虽然获得马来西亚财政部长及中央银行批准，但却被证券监督委员会否决转为上市公司，从而无法达到其经营目标，导致了一定的损失。
林天杰继承父业后，使其家族事业迅速扩展。现在，林天杰家族的马化控股有限公司控制着庞大的企业群，在甘文丁机构有限公司、大马种植有限公司、南洛园丘有限公司、万能企业有限公司、大城市发展有限公司、万利管理有限公司等都有一定的控股。
——引自延边人民出版社《感悟财富》
Ⅱ 蛇怎么吞大象
把大象割成一块一块的再让蛇吞下
哈哈
Ⅲ 如何操作“蛇吞象”企业收购
所谓收购就要出资购买企业财产，这样的话需要很多资金，现在较好的办法是“零资产”转让，具体操作程序最好委托律师提供帮助。
Ⅳ 蛇吞象不一定要呑象才算，蛇吞蛇也可以吗
蛇吞象讲的是一个道理的寓言。
是形容人心不足的一个具象，这与蛇吞蛇是不同的表达效果。
常言道，人心不足蛇吞象 。比较形象地表达了人心不足的巨大差别 。
Ⅳ 企业的蛇吞象这一经济现象是如何实现的
现在比较大型的公司的股权通常很分散，通常是职业经理在行驶经营权。也就是说，大公司的管理层不是该公司的所有者。通过换股的手段，可以使自己成为该公司的最大股东，也就达到了控股，便拥有该公司。
当然，联想的收购是因为IBM得PC业务不盈利而卖给联想的。大众则是控股的问题，大众的管理层是没有说话权的。他们其实就是高级的打工者而已，当然没办法决定公司的归属问题了。
Ⅵ 企业怎样才能做到蛇吞象
随着中国加快实施“走出去”战略，一大批有实力的企业开始尝试以并购方式对外投资，成为“走出去”的一大亮点。尤其是近两年，联想、TCL、海尔、中海油等企业实施的大型并购案产生很大反响，引起国内外产业界、舆论界的广泛关注，也引发了许多争议，演绎了许多“蛇吞象”的故事，如联想收购IBM的PC事业部、TCL集团收购的德国施耐德电视机、TCL集团并购阿尔卡特。
收购作为企业快速成长的一种方式，对于“蛇吞象”，有些是为了寻求规模、有些是为了嫁接品牌而获得快速的发展、有些是为了以全球为平台来整合资源，有些是为了推荐企业的国际化，作为中国企业国际化的重要手段，中国企业海外并购已呈多点开花之势，“蛇吞象”的现象将会越来越多，但在收购后的过程中，需要整合，需要发挥协同效应，使得成为未来发展的出路而不是末路。
一、蛇吞象的风险
蛇吞象的目的是为了借助“象”的平台来获得快速的发展，但由于“象”自身的相对劣势（如果没问题或具有广大的发展成长空间，国外企业也不会拱手相让的），在吞的过程中，会面临以下几个方面的风险：一是资金风险，由于象自身体积大，蛇吞象需要强有力的资金支持，可能会影响企业的现金流而不能有效发展；二是法律和文化风险，对海外并购法律制度的不熟悉会使“蛇”付出了巨大的成本，如可能有抵触情绪、可能要求加薪、可能与地方制度相背等等；三是人才风险，蛇吞象的过程中，一方面是不能吸引和留住优秀的人才，另一方面是缺乏在吞的过程中的熟悉海外市场运作规则的操盘人才以及真正具有国际化思维，能将企业的整体运营用全球化的视野进行规范和引导的战略人才；四是整合风险，并购后的整合是关键，如何将被并购企业融入到并购方既有的或欲构建的运营体系之中是一个很大的挑战，其中既要文化方面的融合，又要不能陷入被动的地步；五是安全和政治方面的风险，如可能是党派的争论导致内乱，可能是因被收购企业所在国担心先进技术被中国企业掌握，或担心中国企业控制资源等原因而导致的政治风险等等。
二、蛇吞象的目的
蛇吞象主要是为了以并购方式参与全球资源优化配置，在空间广阔的全球市场上寻求进一步的发展，因为中国企业到发达国家投资，通常面临着更高的投资壁垒：如人力、土地、厂房等较高的新设成本，以及品牌、营销、标准等难以逾越的屏障等。但通过并购方式，有助于用我们的生产加工能力和国内市场去整合国外企业的品牌、销售渠道和研发能力，为国内企业开拓发达国家市场打开一条新的路径。对国内企业来说，这也是一个生产、技术、管理、营销等软实力和硬实力与世界接轨的过程。如有些以并购方式实现优势互补；有些以并购方式实现快速扩张；通过蛇吞象实现“借船出海”，如联想收购IBM个人电脑，不仅刺激联想集团在中国个人电脑市场的发展，更可使联想集团在全球个人电脑市场的份额增加两倍，由现在的3％扩大到9％。更重要的事，联想集团通过收购可以成为一个拥有全球营销网络和知名品牌的跨国个人电脑厂商，并获得核心开发技术优势。
三、要出路，而不要末路
对于中国企业而言，“蛇吞象”式的收购是一条快捷方式，可以快速地获得核心技术、品牌和市场影响力。但由于中国企业缺乏国际管理经验，在如何管理比自身规模大几倍的国际企业方面无任何积累，尤其对国际公司庞大而复杂的销售及物流系统的管理更是所知甚少，由此产生的一系列风险也是足以致命的，如从前期的巨额收购资金、承担的大笔净负债，以及后期的服务费用，这些大笔资金都将导致公司资金链吃紧，还要填补被收购公司巨额的亏损。要将“蛇吞象”变为出路而不是末路，需要化解海外经营风险，对并购后进行整合。
一是对并购后的整合。整合是蛇吞象后企业面临的一个“难点”。国际上关于并购有一个“七七定律”，指70％的并购没有实现期望的商业价值，其中70％的并购失败于并购后的文化整合。现实中，中西方在文化理念、市场体制、法律尤其是劳工法上存在很多差异，会对并购产生直接影响。尤其是欧美、韩国和拉美等地的工会势力很强，对解雇限制较严，在蛇吞象的过程中往往低估了这方面的力量。在2004年底柏林举行的德中经济峰会上，德国政府专门指出，中国企业兼并新企业后的整合管理能力仍十分有限，告诫德国企业应谨慎从事。
二是要正确的导向和策划。长期以来，中国产品形成了“买什么什么贵、卖什么什么便宜”的低端形象，低价格产品和低效率企业，在相当程度上还是中国企业在海外尤其是发达国家市场的形象。这导致一些被并购企业所在国的员工、媒体、投资者、甚至是工会，对中国企业持怀疑态度和偏见，一些国家的舆论界也经常做出过激的言论或反应。如TCL集团收购德国施耐德电视机公司后，计划从2005年开始放弃电视机生产并大幅度裁员的消息传开后，也遭到了很多非议；在蛇吞象的过程中，要合理策划，以免带来被动，尤其对于一些资源、高技术等重要和敏感领域的跨国并购，更要注重适当、有计划地引导舆论导向，多介绍并购所带来的利益分享，消除可能有的敌意或担忧，为并购顺利完成打造好的外部氛围。
三是打造核心竞争能力。无论是规模优势、技术优势还是低成本的优势，需要在整合后体现出来，打造整合后的核心竞争能力，同时为了有效规避风险，需要实施本土化，通过本土化经营来度过整合期和获得快速发展。当然，为了让蛇吞象成功的概率高，还应选择合适的并购对象和合适的并购方式和时机，要寻找并购的协调和互补优势，要防止“炒”起来后再收购，进而为之付出额外的“溢价”。
随着全球产业竞争的加剧，中国企业走出去实施国际化的程度进一步提高，以产业整合为目的的战略性并购、以股权支付方式为主的企业合并等都将大量发生，“蛇吞象”也将不断演绎，希望更多的是出路而不是末路，更多的是馅饼而不是陷阱。