1. 结合中国企业组织变革实例,论述企业为什么要变革应该怎么变革
企业变革的动因可以归纳为以下几个方面：
1. 企业一般外部环境的变化。企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic） 、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。
2. 企业具体外部环境的变化。企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。
3. 顾客需求的变化。在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。
4. 企业内部环境的变化。企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。
5. 突发事件。突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。
企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点： 1. 变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。科特（JohnP Koner）认为，人们在对企业实行调整中犯下的最大错误是：在公司各级管理人员和心目中还未形成高度紧迫感的时候，就大刀阔斧地实施改革举措。这个错误是致命的，因为企业在众人极度自负的情况下，历来无法使改革的目标实现。只有在变革确实需要时，才能产生足够的紧迫感。
2. 变革计划的可行性。企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。有很多变革计划实际上很不错，但是就企业目前的情况而言，不一定具有可行性，造成这种状况的原因很多，可能源于企业外部环境的制约，也可能源于企业自身资源或能力的不足。如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干 个子变革计划，从小做起；另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。
3. 对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识：其次，变革得到中层管理者的支持；最后，变革得到一般员工的支持。可以设想，最高领导层内部无法达成共识（甚至互相唱反调）的变革是不可能得到广泛支持的；如果不能得到中层管理者的支持，难以想象会得到他们的下属的支持。在就变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛参与，而这本身就具有激励作用。
4. 妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。
5. 变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。企业员工出于担心失去既得利益或者不愿意打破原有习惯，从而拒绝变革。来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。
6. 变革过程的管理。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革领导小组（团队）。关于这方面的研究很多，这里不作讨论。
7. 注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。这种新型的文化既要适应企业当前发展的需要，也要具有一定的延展性。
8. 变革成果的巩固。变革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视变革之后的整合，最终导致变革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致变革的最终失败。这时需要的是将变革成果及时形成制度，或者使变革成果融入企业文化中，指导企业以后的发展。
希望上述回答对您有所帮助！
2. 企业搞集团化改革应学习什么知识
这个得根据自己的企业来规划制定吧，你也得考虑企业现在是否合适做集团化改革，可不要因风气而葬失自己的特点。如果可以先试着学学其他企业的流程操作，结合案例针对自己企业的特点，由点及线，由线扩面的做出合理的可行方案。
3. 结合中国企业组织变革实例,是论述企业为什么要变革以及怎样进行变革
企业变革的解释
企业变革是指企业的人员（通常是管理者）主动对企业原有的状态进行改变，以适应企业内外环境的变化，并以某一目标或某一愿景为取向的一系列活动。
[编辑本段]企业变革的动因
企业变革的动因可以归纳为以下几个方面： 1. 企业一般外部环境的变化。企业一般外部环境指企业面临的PEST：政治法律（Political/Legal）、经济（Economic） 、社会文化（Social/Cultural）和技术（Technological）等外部环境因素。企业外部环境的变化可能对企业经营活动形成制约，如日益加强的环保要求等；也可能放松原有的制约，如新技术的采用等；还有可能对企业的具体外部环境产生影响，如管制的放松，可能会降低进入壁垒，导致更加激烈的竞争。 2. 企业具体外部环境的变化。企业具体外部环境是指与实现企业目标直接相关的那部分外部环境。具体外部环境对每一个企业而言是不同的，并随着条件的改变而变化。一个企业具体外部环境的变化，取决于企业所提供的产品或服务的范围及其所服务的细分市场。波特（Michael E.Porter）教授的“五力模型”是常用的企业具体外部环境分析工具。企业具体外部环境的变化对企业的影响特别明显和强烈，也是企业变革外部动因的主要来源。 3. 顾客需求的变化。在“五力模型”中，其中之一就是顾客（消费者），但是其含义非常狭窄，仅限于研究顾客的竞价能力，仅仅将顾客作为产品的购买者。实际上，顾客不仅是产品的购买者，满足他们的需求是企业经营活动的中心。随着顾客消费观念日益成熟以及市场上产品日益丰富，顾客的要求越来越高。顾客需求日益呈现多样化、个性化要求，这导致了需求的不确定性的提高，同时对产品的性能、质量、价格和交货期等的要求也日益提高，这都要求企业适应顾客需求的变化而变化，且源于这种推动力的变革会日益重要。 4. 企业内部环境的变化。企业内部环境也是处于变化之中的，有些变化对企业而言是有益的，而有些变化对企业而言是有害的，当后一种变化日益积累，成为企业发展的阻力时，变革便是必不可少的。常见的情况有：日益严重的官僚主义、业务流程不顺畅、部门之间冲突加剧、组织僵化、集体利益被严重忽视、缺乏创新和学习等。当这些情况在企业内部出现时，就必须进行变革，否则企业容易被市场淘汰。 5. 突发事件。突发事件具有突然和不可预知等特点，这要求企业能够迅速对突发事件进行反应。上述的变革动因，既有可能为企业发展带来威胁，也可能带来机遇。变革的实施，既可能是在动因显现后实施，这种变革是“后应式的变革”，也有可能是在这些动因尚未显现时实施，这种变革是基于对这些动因未来变化趋势的预测的，是一种“先进式的变革”。
[编辑本段]企业变革的关键成功因素
企业变革是一个复杂的系统工程，涉及的因素很多，其中任何一个因素都可能影响到变革的成败。一般而言，企业变革的关键成功因素可以归纳为以下几点： 1. 变革的必要性。变革成败对企业关系重大，同时任何变革必定具有一定的风险，因此变革必须在确实需要的情况下进行，绝不能凭一时的热情或是赶时髦而盲目进行。科特（JohnP Koner）认为，人们在对企业实行调整中犯下的最大错误是：在公司各级管理人员和心目中还未形成高度紧迫感的时候，就大刀阔斧地实施改革举措。这个错误是致命的，因为企业在众人极度自负的情况下，历来无法使改革的目标实现。只有在变革确实需要时，才能产生足够的紧迫感。 2. 变革计划的可行性。企业变革是在一定的内外环境下进行的，必须分析进行变革的内外环境条件是否具备。有很多变革计划实际上很不错，但是就企业目前的情况而言，不一定具有可行性，造成这种状况的原因很多，可能源于企业外部环境的制约，也可能源于企业自身资源或能力的不足。如果仅仅追求变革计划本身的完美，而不注重计划的可行性，操之过急，在条件不成熟的时候就实施变革，极有可能适得其反。可以从两个方面应对这种情况：一方面，将变革计划细分成若干 个子变革计划，从小做起；另一方面，关注制约变革的外部环境的变化，同时注意积蓄自身资源或能力，弥补不足。 3. 对变革的广泛认同。无论是自上而下的变革，还是自下而上的变革，都必须在企业内部得到广泛的认同。如果得不到企业大多数员工的支持，变革不可能取得成功。要使变革得到广泛的认同，必须在变革实施之前进行有效的沟通。首先，变革必须在最高领导层内部形成共识：其次，变革得到中层管理者的支持；最后，变革得到一般员工的支持。可以设想，最高领导层内部无法达成共识（甚至互相唱反调）的变革是不可能得到广泛支持的；如果不能得到中层管理者的支持，难以想象会得到他们的下属的支持。在就变革进行内部沟通时，不能仅仅局限于“推销变革计划”，还要就变革的目标、范围、方法等各方面的问题进行沟通，这样既有利于确保计划内容的科学性，也能够调动员工的广泛参与，而这本身就具有激励作用。 4. 妥善解决变革过程中的问题。变革源于存在问题，而同时，变革本身又会产生问题，变革的量和速度越大越快，遇到的问题也就越多越复杂。其中有些问题在变革之前能够预料到，有些则是不能事先预料的。这就要求企业能够根据企业的战略原则和变革的原则，妥善解决出现的问题。 5. 变革中阻力的化解。变革中的阻力来源于企业员工和企业本身等。企业员工出于担心失去既得利益或者不愿意打破原有习惯，从而拒绝变革。来自企业本身的阻力通常是因为企业内部不同利益集团对变革认识不统一。对于这些阻力必须区分对待，有些阻力出于对变革及其对自身的影响存在误解，这需要进行变革培训，加强沟通，强调广泛参与。当然，变革必然会触动一部分人的利益，因此一定的强制手段也是必不可少的。 6. 变革过程的管理。即使是非常优秀的变革计划，如果不能有效执行，必定难以成功。在变革计划比较完善的情况下，变革过程中的领导、协调、沟通和激励的效果直接决定了变革的成败。其中尤为重要的一点是，一定要建立一个强有力的、得到最高领导者支持的变革领导小组（团队）。关于这方面的研究很多，这里不作讨论。 7. 注重变革过程的文化因素。文化是企业成员共有的价值体系，它是企业成员行为的标准。变革实施过程中，可能遇到文化的强抵触力，重要的是进行有效的疏导，并利用变革的机会在企业中确立新型的文化。这种新型的文化既要适应企业当前发展的需要，也要具有一定的延展性。 8. 变革成果的巩固。变革取得初步成功后，人们容易犯的错误是“过早地庆祝成功”，这个时候也容易失去对“反对势力”应有的警惕，或是忽视变革之后的整合，最终导致变革成果不能得到的巩固，甚至出现反复，导致变革的最终失败。这时需要的是将变革成果及时形成制度，或者使变革成果融入企业文化中，指导企业以后的发展。
4. 为什么企业需要不断地变革
致富思维：
穷人：企业管理不能说变就变。
温州人：变革是常态，不变是变态，企业在发展，制度也需要不断地变革，这样才能保证企业持续不断地向前发展。
万事万物都是在不断变化和发展的，永远不变的就是变化，这是每个人都知道的道理。在企业发展中也是如此，发展每时每刻都在进行着，如果制度和管理跟不上变化，那么结果就是在冲突中挣扎。与其在挣扎中走向灭亡，例不如快刀斩乱麻，果断地随着形势进行变革，使企业更加适应时代和环境的要求。
坐落于“东方电器大都会”的温州柳市万家集团是一家在短短十多年间就从小作坊发展起来的全国无区域集团。
万家集团曾率先进行“超越股东”的变革，把“经理革命”和“董事革命”这两场变革作为企业重要的发展战略。万家郑重宣布，将实行“三权分离”的阶梯式管理模式，要让最有敏捷思路、经济头脑和实践能力的人进入中高层管理者队伍，要让他们当经理，还要让非股东人士进入公司最高决策机构——董事会。万家指的“三权分离”是指决策权、管理权和监督权的分离。要在公司内部建立决策委员会、管理委员会和监督委员会，并聘请各个方面的专家参与其中。
尽管股东们在这次变革中的反应各不相同，甚至有些股东因无法达成共识而被迫“分家”，但是，经历了“超越股东”这场变革后，万家走上了规范化、规模化的良性发展道路。
企业在发展，变革就必须进行。变革是一种常态，应该随着企业的发展而不断变革。因此，变革不是一时的行为，而是一世的策略。
1991年，南存辉在与朋友合作创办的求精开关厂解体后，吸收弟弟南存飞、外甥朱信敏、妹夫吴炳池等家族成员入股，组建了典型的家族企业——温州正泰电器有限公司。当时，南存辉的各人控股就占到了60％以上。
凭着家族式的股权结构和优势，正泰表现出了良好的发展势头。1993年，正泰的年销售收入达到了5000多万元。但是，南存辉并没有满足于这些财富，他心里想的不仅仅是赚钱，而是做事业。
但是，在接下来的发展中，家族企业的种种弊端暴露无疑。这让南存辉意识到，要想把正泰做大，必须对家族制度进行变革。
于是，南存辉先后将当地38家企业纳入麾下，这样正泰的股东一下子就增加到了数十个，而南存辉的个人股权则被稀释到了40％左右。
1998年，尽管组建后的正泰集团迅速扩大了规模，形成了门类齐全的产业格局。但是，成员企业却出现了“占山为王”、“集而不团”的现象。南存辉思考着是否要被除家族股东一元化的体制，吸引其他非家族的股东加入。最终，南存辉毅然决定弱化南氏家族的股权，吸收新的非家族股东。
南存辉进行了股份制改造，并在集团内着手推行股权配送制度，将最优良的资本配送给企业最为优秀的人才。“引入岗位激励股制度，将股份分成两段，这便股份制变得灵活起来，股东疲劳症将得到很大缓解。”这就是正泰的“要素入股、管理入股、技术人股、经营入股”。这次变革的结果是，正泰的股东由原来的10个增加到现在的100多个，南存辉的个人股份下降至20％多。
南存辉认为，企业做大了，不是属于他个人的，最终是属于社会的。当企业发展到一定规模的时候，上市是必然选择。
上市是企业融资的重要渠道，但是对于正泰来说，上市并不完全是为了融资。在南存辉看来，上市的根本目的是规范自己的经营行为，提高企业的核心竞争力。
现在，南存辉在正泰的股份仅占20％多。南存辉家族成员所占的比例也已不到1/3。在由一百多人组成的股东会中，南氏家族之外的股东占了将近80％。家族色彩淡化给企业带来的却是不断地发展，正泰已经走上了规范化的经营之路。
个人股份一再被稀释，稀释的“底线”到底是多少，南存辉曾说过一个数字：“5％”。他解释说，在有足够多的资产时，5％可能也会是最大的股东。而且，所占股份的比例是下降了，但股本却仍在扩大，“杠杆效应”更大，得到的利益有可能会更多。
正泰的发展目标是“创世界品牌，圆产业报国之梦”。南存辉认为，未来的正泰将实现三大转变：从劳动密集型为主，向技术密集型与劳动密集型相结合，再向知识密集型转变；从内向型为主，向内外并举、外向型为主的转变；从产业经营为主，向产业经营与资本经营转变，并以资本经营促进主业做精做强，以实现资本价值的最大化。
可见，变革其实是一种意识，具有变革意识的人，都会不断地考虑企业发展的要求，作出任何企业要求的变革，尽管变革会伤害到一部分人的利益，变革会产生一些不必要的磨擦，但是，不变则是僵死，在发展与灭亡当中，一定要痛下决心，毫不犹豫地选择变革。
温州人语录：
生意最好的时候也就是最危险的时候，因为走错一步就会满盘皆输。——玉环灯具公司经理吴可富第五章温州人和你不一样的手段
过去在国外的时候，靠勤劳就能挣钱，但现在光肯干不行，还得靠头脑，缺少经商智慧就不可能适应现在的激烈竞争。——法国华侨华人会名誉主席杨明
5. 企业信息化给集团管理带来了哪些变革
信息化只是工具，运营好与坏，差别很大。因此，能带来哪些变革，关键还是看你怎么用。
从前辈们的总结来看，ERP系统上线后，会有以下几种状况，哪怕用的是同一家软件，以及同一个实施团队。详细情况如下：
1）当摆设
有的企业在ERP项目实施完成，系统上线后，等实施团队一离开，就没了规范，数据录入就回到原来的状态，报表、系统就更加无从谈起了。最终，ERP管理系统很快就成了摆设。
2）当统计工具
数据的录入不规范，不及时，还经常做一些事后补入，数据跟业务不同步，这样的系统，就相对于一个计算器，只是统计工具，而最重要的数据环节没有做到位，系统用起来了，但是，系统协同效果得不到体现。
3）业务部门之间争论的凭借
数据的录入，要各部门自行管理，最终，造成数据不是来源于业务，而是来源于部门需要，最后，数据在各部门之间无法统一。ERP系统没有带来业务大集成，还使得信息孤岛变本加厉。
4）管控的工具
这才是ERP系统的本质所在。成功的企业很多都是能过ERP系统，真正做到了与业务流程、权责体系相结合，公司各业务部门在ERP系统中展开紧密协作，打破了部门壁垒，哪个角色应该完成什么工作、上游是谁、下游是谁、输入什么、输出什么、员工做什么、部门经理做什么、集团总监做什么、老板管什么、一清二楚。这样的系统，越用越畅快，越用价值越大。
6. 词语“集团化改革”是什么意思关于这方面的文章
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7. 企业组织变革的总趋势有哪些
高效的企业组织结构是实施企业经营战略的基础和保证。著名的管理大师彼得·杜拉克（Peter Drucker）称“合理的组织结构是企业的效率之源”。当前世界企业组织结构“四化”的发展趋势如下：
一、扁平化
扁平化是指减少组织的中间层次，压缩行政人员规模，增大管理幅度，促进信息的传递与沟通。以往企业纵高型组织结构有其合理性，也曾发挥过重要作用，但其等级森严、层次过多、内部信息流通过慢，企业面临市场变化缺少灵活性等弊端，使扁平化成为企业组织结构变革的必然趋势。美国的戴尔公司在竞争白热化的PC领域靠扁平化的企业运行结构异军突起。由于该公司几十个商业部门平行地分布在同一个层面上，信息在其中流通畅通无阻，各环节环环相扣，一有订单传到营运中心，营运中心就马上通知原材料供应商，原材料随即进入生产线，一下线又立即被装入集装箱运往销售点，从而大大缩短了产品上市的周期。
二、小型化
企业组织规模小型化又被称为企业减肥。通过减肥，企业可以增强活力，降低成本，提升自身的核心竞争力。在日益复杂多变的信息时代，随着经营环境的剧变，大的企业集团普遍患上一种“大企业病”，表现为企业的精力和时间大都耗费在组织内的沟通、协调和规则制定上，组织成本飙升，而运行效率低下。著名的惠普公司原先为促进各工作小组之间的沟通和更好地评估各项决策而设立的38个内部委员会，不仅增加了成本，还限制了创新和延缓了决策。仅仅为公司开发的第一代计算机软件起个名字，他们就用了九个委员会、近100个人讨论了近七个月之久。按照交易费用经济学的原理，传统的金字塔式组织结构运行需要的巨额费用和它为企业带来的效益之间的对比，迫切要求打破这种体制。正如日本企业界流行的观点所说，组织规模庞大的企业就像巨大的爬行动物，体积太大，反映迟钝，移动和捕捉食物非常困难，而像哺乳动物那样的小型公司能够迅速调节自己对环境的适应性，提高自己的生存能力。在这种思想的推动下，日本企业纷纷对巨型的集团公司进行改造，以分散的利润中心制代替集中利润制。资产经营、委托生产、业务外包等为企业小型化提供了实现的条件。西方许多企业的规模正在向适度或精干的方向调整，世界上资产几十亿、上百亿美元的大公司也不再直接组织生产，而开始走委托生产之路。例如，欧洲电子工程巨头ABB公司，将其数千种产品与服务部署在全世界50个作业区，每区设一个领导小组独立运作，其生产决策与总部之间没有直接隶属关系。这些小公司规模随小，却利润惊人，是名副其实的“小巨人公司”。
三、弹性化
弹性化是指企业为了实现某一目标而把在不同领域工作的具有不同知识和技能的人集中于一个特定的动态团体之中，共同完成某个项目。这种动态团体组织结构灵活便捷，打破了原有的部门界限，绕过原来的中间管理层次，直接面对客户和公司的终极目标，以群体和协作的优势赢得组织的高效率。西方许多企业正在摒弃垂直式功能化的组织结构，而转向以“团队”为核心的过程化组织模式，其中最为突出的代表是著名的微软公司。它的“团队化”组织能够快速反应，全力出击，在一个星期，甚至几天内就开发出客户指定的软件。在"快鱼吃慢鱼"的软件行业，“团队化”组织为微软的行业霸主地位的奠定立下了赫赫战功，成为高新技术企业组织形式的楷模。世界许多大型制造厂商纷纷通过建立战略联盟，用弹性化的合作方式发挥各自的专长，实现技术更新的加速、开发周期的缩短，从而不断提高企业对环境、技术和市场急剧变化的适应能力。
四、虚拟化
相对于实体组织，借助于互联网络发展起来的概念组织被称为"虚拟组织"。这是20世纪90年代末出现的企业组织变革的全新内容。它有两层含义：一是不具实体，但效率高、运行灵活的"概念"组织，在今天的生产经营中发挥着关键作用。如康柏计算机公司就关闭了销售部的办公室，要求所有销售人员携带与公司综合数据库相通的微机奔赴各地从事销售工作。企业的采购人员可以在家里或者飞机上完成订货，身在不同国家和地区的董事可以召开董事会，企业可以从网上下载万里之外的研发人员设计好的图纸。美国、加拿大等国的大型跨国公司的科技人员目前在家办公的人数已达40%以上，组织形式开始脱去以往庞大的外壳，转而虚拟化。二是指"集合全部优势于一体"的新型经营观。按照这种经营观，传统意义上的制造产品的组织已不覆存在。因为进入20世纪90年代之后，虽然基于技术联系纽带而进行的纵向一体化并购浪潮仍在如火如荼地进行，但几乎没有一家大型企业的产品零部件完全由自己生产。那种“只有自己生产的才最好、最可靠”的观念已经被抛弃。起先，人们从传统组织实体论出发，分企业对产品的“自制”与“外包”。随着“外包”零部件越来越多，“外包”在产品制造中的地位迅速上升，就这种产品制造而言的“实体组织”也越来越虚拟化了。如台湾宏基集团生产的“渴望”多媒体家用电脑，其产品概念、软件界面、装机程序到营销策划，是由美国宏基负责的；机械与电子设计则由台湾公司支援；电视广告是新加坡和新西兰联合制作的；代表产品形象的卡通人物“无得比小子”则在南非设计。
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8. 集团化管控中人力资源应着重在哪些方面进行变革
集团管控模式在一定程度上决定人力资源管控模式，而人力资源管控模式的变化又推动集团管控模式的变化。集团管控模式和人力资源管控模式之间是相互影响，相互促进的动态关系。企业集团的三种管控模式对下属企业的管控程度不同，对应的人力资源管控模式也不相同。
操作型管控模式是企业集团总部高度集权的一种管控模式，对应的是直管型的人力资源管控模式。在操作型管控模式中，下属企业的人力资源部门往往只是企业集团总部人力资源中心的一个外派职能单元而已，下属企业人力资源工作集中在提供专业服务以及一些事务性工作上。企业集团总部对下属企业人力资源进行领导、管理、监督并提供政策支持，下属企业在企业集团总部的领导下，开展实施人力资源事务性工作管理。
战略型管控模式对应的是监管型的管控模式，强调企业集团总部和下属企业集权与分权相协同。在战略型管控模式中，权属单位有独立完成的人力资源管理体系，战略管理以及专业服务在人力资源管理日常工作中占的比重相当大。同时，企业集团总部人力资源管理中心只对下属企业人力资源管理进行有效的监控并提供支持服务，指导和质询下属企业重大人力资源政策，创造良好的人力资源平台共享员工培训和职业发展的优势资源。在人力资源管理的其他模块中，下属企业拥有相对对立的自主权。另外，企业集团总部对外派人员和下属企业高层管理人员具有管理和考核的权力。
财务型管控模式对应顾问型的人力资源管控模式，这种模式是一种高度分权的集团管控模式。在财务型管控模式中，战略管理与组织变革是下属企业人力资源管理的核心工作，企业集团总部对权属公司人力资源管理监控与支持主要体现为人力资源规划、人力资源政策研究、核心员工团队职业生涯规划等方面。可以说，这种管控模式下下属企业人力资源管理的各个领域均具有高度的自主权。
9. 集团企业如何推进深化改革
一是通过改革彻底摒弃传统产权理念，建立归属清晰，权责明确，保护严格，流转顺畅的现代产权制度，这是中航工业改革成功与否的核心和关键。以往我们不少企业改革之所以不成功，都是因为产权制度不明晰所造成的。
二是通过改革摒弃传统企业组织形式，建立健全真正意义上的现代企业组织形式。组织形式是产权制度的具体表现形式和存在方式，不同的产权制度下，组织形式有着本质的区别。中航工业重组、整合后采用的母子公司制、事业部制等都是朝着现代企业组织形式这个方向努力的。
三是通过改革要摒弃传统的管理模式，建立现代企业法人治理结构。一定要按照公司法确定股东大会、董事会、监事会、总经理的权利与义务，形成相互依托、相互制衡的监督制约机制。
四是通过改革中航工业要形成以股东大会为最高机构，以董事会为决策系统，以监事会为监督系统、以总经理为首、以行政管理人员为执行系统的法人治理结构
10. 你认为当前集团公司全面深化改革工作需要关注哪些问题
安全第一