上市公司收购管理办法意义

❶ 什么是上市公司收购意义是什么

上市公司收购是指投资者依法购买股份有限公司已发行上市的股份，从而获得该上市公司控制权的行为。
意义：
上市公司收购是指投资者公开收购股份有限公司已经依法发行上市的的股份以曲线收购达到对该公司控股或者合并目的的行为。其主要内涵可作如下理解：
其一，上市公司收购的目标是上市公司，收购的标的物是上市公司发行的股份，而不是目标公司的具体资产；
其二，上市公司收购的主体是投资者，投资者即可以是个人，也可以是法人或其他经济实体；
其三，收购的目的是为了实现对目标公司的控制股或者取得控制权。收购成功后，收购方一般并不将目标公司的法人资格解散，更不会将目标公司的上市资格主动取消。在中国，保持上市公司的上市资格，并利用该宝贵的壳资源从事资本运作以获得发展，是收购的终极目的。

❷ 企业并购的目的意义及方法

一、企业并购的意义有六个方面：

1. 获取战略机会并购者的动因之一是要购买未来的发展机会，当一个企业决定扩大其在某一特定行业的经营时，一个重要战略是并购那个行业中的现有企业，而不是依靠自身内部发展。原因在于：直接获得正在经营的发展研究部门，获得时间优势，避免了工厂建设延误的时间;减少一个竞争者，并直接获得其在行业中的位置。企业并购的另一战略动因是市场力的运用，两个企业采用统一价格政策，可以使他们得到的收益高于竞争时的收益，大量信息资源可能用于披露战略机会，财会信息可能起到关键作用，如会计收益数据可能用于评价行业内各个企业的盈利能力;可被用于评价行业盈利能力的变化等，这对企业并购十分有意义。

2. 发挥协同效应主要来自以下几个领域：在生产领域，可产生规模经济性，可接受新技术，可减少供给短缺的可能性，可充分利用未使用生产能力;在市场及分配领域，同样可产生规模经济性，是进入新市场的途径，扩展现存分布网，增加产品市场控制力;在财务领域，充分利用未使用的税收利益，开发未使用的债务能力;在人事领域，吸收关键的管理技能，使多种研究与开发部门融合。

3. 提高管理效率其一是企业的管理者以非标准方式经营，当其被更有效率的企业收购后，更替管理者而提高管理效率，当管理者自身利益与现有股东的利益更好地协调时，则可提高管理效率，如采用杠杆购买，现有的管理者的财富构成取决于企业的财务成功，这时管理者集中精力于企业市场价值最大化。此外，如果一个企业兼并另一企业，然后出售部分资产收回全部购买价值，结果以零成本取得剩余资产，使企业从资本市场获益。

4. 获得规模效益企业的规模经济是由生产规模经济和管理规模经济两个层次组成的，生产规模经济主要包括：企业通过并购对生产资本进行补充和调整，达到规模经济的要求，在保持整体产品结构不变的情况下，在各子公司实行专业化生产。管理规模经济主要表现在：由于管理费用可以在更大范围内分摊，使单位产品的管理费用大大减少。可以集中人力、物力和财力致力于新技术、新产品的开发。

5. 买壳上市中国对上市公司的审批较严格，上市资格也是一种资源，某些并购不是为获得目标企业本身而是为获得目标企业的上市资格，通过到国外买壳上市，企业可以在国外筹集资金进入外国市场。企业并购作为其发展的内在动力和外在压力的表现形式，它的作用主要在于：企业的总体效益超过并购前两个独立企业效益之和的经营协同效应;由于税法和证券市场投资理念等作用而产生的一种纯货币收支上的财务协同效应;可实现企业的主营业务转移等发展战略。成功的企业并购可以搞活一些上市公司和非上市公司，有助于提高上市公司的整体素质和扩大证券市场对全体企业和整体经济的辐射力;企业并购能强化政府和企业家的市场意识，明确双方责任和发挥其能动性，真正实现政企分开;企业并购为投资者创造盈利机会，活跃证券市场;有利于调整产业结构，优化资源配置，转变经济增长方式。

二、企业并购的方法有三个：

• 公司并购办理时用现金或证券购买其他公司的资产;

• 公司并购办理购买其他公司的股份或股票;

• 对其他公司并购公司股东发行新股票以换取其所持有的股权，从而取得其他公司的资产和负债

❸ 上市公司收购管理办法的修改决定

关于修改《上市公司收购管理办法》的决定
一、第六条第二款第（四）项修改为：“收购人为自然人的，存在《公司法》第一百四十六条规定情形；”
二、第九条增加一款，作为第四款：“财务顾问不得教唆、协助或者伙同委托人编制或披露存在虚假记载、误导性陈述或者重大遗漏的报告、公告文件，不得从事不正当竞争，不得利用上市公司的收购谋取不正当利益。”
…………。
二十五、本决定自2014 年11 月23 日起施行。《上市公司收购管理办法》根据本决定做相应修改，重新发布。

❹ 国家鼓励上市公司兼并重组将会带来什么后果

为了配合股权分置改革，国务院国资委发布了《关于上市公司股权分置改革中国有股股权管理有关问题的通知》，《通知》鼓励将资产重组与股权分置改革结合起来，这为上市公司并购提供了良好的政策环境。而且随着宏观经济进入收缩期，公司并购面临有利的大环境，股权分置问题的解决使上市公司并购的小环境有所改善；以往的上市公司并购效果并不令人满意，存在着诸多缺陷，需要管理层从政策方面加以规范和支持，为上市公司并购创造更有利的条件，更好地发挥其行业整合、优化资源配置的作用，同时可以有效激活市场热点，推动行情发展。
一、 上市公司并购的环境正在发生根本性改变
1、 宏观经济进入收缩期对公司并购有利
从国外成熟资本市场的历史来看，当宏观经济进入收缩期时，通常会兴起并购高潮。以美国为例，80年代末期，在经历了8年的扩张之后，美国经济开始收缩，此时兴起了并购潮，多以恶意并购为主，目的是将竞争对手买下，以降低市场竞争；2000年“网络经济”泡沫破灭之后，美国经济开始新一轮收缩，期间软件行业掀起并购潮，收购目标主要是具有过硬技术和稳定客户的公司，收购的目的则是为公司寻求新的盈利增长方式，从而较好地实现行业的整合。
之所以会出现以上局面，首先要从公司并购的动机谈起。公司兼并的根本动因，一是为了追求利润，通过公司兼并可以扩大经济规模，增加产品产量，获得更多的利润；二是提高自身的竞争能力，通过公司兼并可以减少竞争对手，获取对方的经验，增加自己的市场份额，或是进入新行业，拓展自身的盈利点。在经济扩张时期，公司的经营和前景都十分看好，估值水平较高，并购目标公司所需的成本也较高；但在经济收缩时期，公司的估值水平较低，有实力的公司可以实现低成本的扩张，因此容易出现并购潮。
我国最近一轮经济扩张主要是靠投资和出口拉动的。和以往一样，由于投资体制的缺陷，每一轮投资拉动的经济快速增长，都会在部分行业和领域形成投资过热的局面，投资热情过后留下的是产能过剩、恶性竞争等不良后果。投资效率低下，导致产品雷同，技术含量不高，企业只能依靠竞相压价等恶性竞争手段，企业生存环境恶劣；反映在出口方面，其后果就是中国出口的多种低附加值产品在国际上屡遭反倾销制裁。在这种情况下应该充分发挥公司并购在产业整合、优化资源配置方面的作用；特别是在宏观经济增长放缓、周期性行业进入调整的阶段，公司估值水平相对较低，形成对公司并购有利的大环境。
2、 股权分置问题的解决使上市公司并购的小环境有所改善
正在推进中的股权分置改革是证券市场重大的制度性革命，顺利完成之后全流通将成为现实，这在以下几个方面有利于上市公司并购：
（1） 股价因对价支付而自然除权，降低市场总的估值水平。解决股权分置问题时非流通股股东会向流通股股东支付对价，如果按照A股流通股股东平均获得10送3的对价补偿，按照市值不变法计算，股价通过自然除权将下滑23％，尽管实际可能不会下滑这么多，但市场总的估值水平将有一定下滑，收购方的成本也将降低；
（2） 股权分置问题解决后，股权定价将完全市场化，在采用协议方式并购时，既可以避免原有的暗箱操作，也可以促使国有股的管理者逐步摈弃以净资产为定价标准的观念，使上市公司资产在市场定价基础上进行流通，提高了实质性并购重组成功的概率，从而达到合理配置资源的目的。
二、 影响上市公司成功并购重组的根源
这里所指的成功是指上市公司并购重组的效果，即达到行业整合、持续提升公司业绩和股价的目的。我国上市公司并购重组的第一案是1993年深宝安通过二级市场收购延中实业股票，从而成为其第一大股东；1997年至2001年迎来了上市公司并购重组的高潮。在这数百起的并购案中，取得真正意义上成功的案例极少，绝大多数都是昙花一现的报表重组，借重组掏空上市公司的欺诈行为也屡见不鲜。2002年后随着《上市公司收购管理办法》的出台以及管理层收购被禁，政府对并购市场的规范反而使我国上市公司的并购重组陷入低潮，这也证明之前的上市公司并购重组非常不成熟。造成这种现象的原因如下：
1、 多数并购重组方只关注上市公司“壳资源”价值
这是由我国证券市场的特殊性造成的。长期以来，我国企业的上市资格是按指标下放的，企业到证券市场融资受到十分严格的限制，但融资的成本却很低，因此多是由老牌国有企业优先获得上市资格；当这类公司经营不善成为亏损公司后，就成为具有较高价值的“壳资源”；并购重组方控壳的目的主要不是为了行业整合，而是为了再融资以获取成本低廉的资金。因此“报表重组”盛行。随着政府一再提高再融资资格，并加强对上市并购重组过程的规范，以及亏损类上市公司的逐渐增多，“壳资源”的价值大打折扣，市场内并购重组的热情逐渐冷却。
2、 政府对上市公司并购重组的过度参与
由于历史原因，本地企业的上市名额均由地方政府掌握，上市公司对地方经济的重要性不言而喻；因此当公司陷入困境时，地方政府通常都会想方设法保住其上市资格，因此积极介入和主导上市公司的并购重组。客观上，地方政府的介入对于推动重组的实施起到了积极作用，但其过度参与则干扰和违背了市场规则，产生很大的负面作用。
（1） 受地方保护主义的影响，地方政府在重组方的选择上往往排外，这样就将一些有真实重组意图的并购方拒之门外，导致竞价环境缺失。
（2） 为了促使“保壳”成功，地方政府往往强行将优质资产注入上市公司换取其劣质资产，也就是所谓的资产置换，然后给予注资方在税收、土地等方面的优惠条件作为补偿。这种做法负面效果逐渐显现：一是政府原先承诺的优惠政策无法兑现导致政府和企业间的纠纷和矛盾；第二种情况更为普遍，就是重组方把最终目标放在通过“壳资源”融资上，暂时接受政府提出的较为苛刻的条件，并不关心上市公司的未来。
此外，目前涉及国有股的审批过程仍较为复杂。在上市公司的并购过程中，国有股通过并购进行转让不仅需要经过各级国有资产管理部门的审批，还需要财政部的审批，最后还需要证监会的审批，耗时长，手续复杂。
三、 政府应为后股权分置时代上市公司并购创造更有利的条件
如前所述，以往上市公司并购重组并不十分成功，不过目前宏观经济环境和市场环境都在发生有利的改变，政府应当为上市并购创造更有利的条件，借此推动行业整合，做大做强企业，并促进股权分置改革的顺利进行。
为此，政府应当至少从以下几个方面着手做出改进：
1、 淡化国有股转让审批手续的行政色彩。由于国有股在我国上市公司股权中所占的比重相当大，对上市公司能否顺利并购将产生决定性影响，因此需要给国有股转让审批手续重新定位，淡化行政色彩，充分发挥市场机制的作用。首先，在需要国家控股的行业和公司，由法律规定控股比例，超出该比例的股份应该由国有资产管理人进行市场化运作。其次，“股份有限公司国有股股东行使股权时转让价格不得低于每股净资产”的限制，在股权分置问题解决之后显得不合时宜，价格应当由市场来定。
2、 地方政府在上市公司并购中的正确定位。首先，地方政府不应当成为并购的交易方，而是要担当好交易监管者，或是做好牵线搭桥的工作。其次，地方政府应当有勇气打破地区封锁和条块分割的勇气和远见，积极欢迎有意进行实质性并购的重组方参与收购竞价。
3、 鼓励和放宽并购融资工具创新。从国外市场的成熟经验来看，上市公司并购中，融资问题是决定并购成功与否的关键因素之一，特别是在完成大规模并购的时候通常需要综合运用现金、股票、可转换债券和认股权证多种方式，仅靠企业自有资金很难完成。我国公司并购融资工具单一，而且运用受限：目前《商业银行法》规定“信贷资金不得用于股权性投资”；《上市公司收购管理办法》规定“目标企业不得为收购方提供财务支持”；企业债发行仅局限于国有大型重点企业，而且需要发改委安排发行额度和审批；可转换债的发行也是十分严格。并购融资工具的单一将限制上市公司并购的顺利进行。当然，如果采用股权置换的方式可以避免大量现金的支付，但在市场化的条件下，股东可能要求必须用现金支付收购对价。因此，政府需要采取措施鼓励和放宽并购融资工具的创新，为上市公司并购创造良好的金融环境。

❺ 上市公司收购管理办法,收购要约约定的收购期限什么意思

本条意思是指：在约定中的收购日期最底60日之内完成，如果出现因选择收购方的竞争问题应在收购条约中出现相对处理方法
不是，是指合约中的收购期限约定不能超过60天，不得少于30天，是一个中间取值。

❻ 上市公司收购管理办法的介绍

《上市公司收购管理办法》经2006 年5 月17 日中国证券监督管理委员会第180 次主席办公版会议审议通过；根权据2008 年8 月27 日中国证券监督管理委员会《关于修改〈上市公司收购管理办法〉第六十三条的决定》、2012 年2 月14 日中国证券监督管理委员会《关于修改〈上市公司收购管理办法〉第六十二条及第六十三条的决定》、2014年10月23日中国证券监督管理委员会令第108号《关于修改〈上市公司收购管理办法〉的决定》修订。该《办法》分总则、权益披露、要约收购、协议收购、间接收购、豁免申请、财务顾问、持续监管、监管措施与法律责任、附则10章90条，自2006 年9 月1 日起施行。中国证监会发布的《上市公司收购管理办法》（证监会令第10 号）、《上市公司股东持股变动信息披露管理办法》（证监会令第11 号）、《关于要约收购涉及的被收购公司股票上市交易条件有关问题的通知》（证监公司字〔2003〕16 号）和《关于规范上市公司实际控制权转移行为有关问题的通知》（证监公司字〔2004〕1 号）予以废止。

❼ 上市公司收购管理办法,收购要约约定的收购期限什么意思

本条意思是指:在约定中的收购日期最底60日之内完成，如果出现因选择收购方的竞争问题应在收购条约中出现相对处理方法
不是，是指合约中的收购期限约定不能超过60天，不得少于30天，是一个中间取值。

❽ 如何进行企业并购后的整合管理，对企业的并购成功有什么意义

一‍、企业并购重组管理整合的主要问题
企业并购重组必然会引发各种各样的问题，它所带来的不稳定因素，是变革和调整的一种驱动力，同时也是对管理的一种要求和挑战。企业并购重组后的管理整合中对这些问题处理不当，是导致企业并购重组失败的主要根源。企业并购重组后整合中存在的问题主要有以下几个方面：
(1) 没有进行经营业务整合
企业并购重组后，业务管理整合是决定并购成败的重要环节。如果并购的类型属于横向或纵向并购，企业在生产管理、市场营销中都要进行重组，削减重复机构，剥离与企业战略目标不符的业务以减少内部竞争，减少重复机构，降低生产成本，从而提高企业的竞争优势。业务管理中的这些问题不能很好地得以解决，不但不能使企业并购后能力有所增强，甚至会出现衰退。
(2)人事重组处理不当
任何并购重组活动都将面临人员的精简、调整与配备，并购重组整合中关于人的问题处理不当，将直接影响企业的经营效率，影响企业战略经营目标的实现。
在我国，由于现在还没有建立起健全的社会保障体系和劳动力流动市场、人才市场，而且我国社会就目前来说还没有能力全部吸收被并购企业的员工，现阶段职工安置的问题要由企业自行解决。我国企业并购整合中被并购企业的人员安置方案是整合的一个重要附加条件，有时甚至是先决条件，这个问题成为大多数国有企业并购的障碍，也是他们并购后面临的突出问题。
(3)忽略了文化冲突
由于所有制、经营模式、行业、所在区域等方面的不同，决定了企业之间在文化方面存在明显的差异，经营思想、价值观念、工作态度、管理方式方法等方面都形成了强烈的文化冲突。在企业并购重组整合中，由于来源于企业之间的文化差异，出现文化冲突现象是难免的，特别是跨地域跨行业并购的情况下，这一问题会更加突出。
二、企业并购重组中管理整合一般流程
企业并购重组中管理整合流程一般分为以下四个阶段，
（1）管理整合准备阶段
在准备阶段，一是成立管理整合团队，组建一支高素质、专业和富有经验的管理整合团队，使管理整合得以高效开展的组织保证。二是进行调查研究。除了在进行购并前所进行的有关企业产品和市场、财务等方面调查外，整合前还要着重对企业的人力资源、发展历史和文化传统、组织结构和业务运作流程、规章制度、企业所处外部环境等方面情况，进行全面深入的调查。
（2）管理整合实施阶段
管理整合行动计划的关键问题就是如何激发组织成员对管理整合进行承诺并参与。这需要进行两方面的工作：创造整合的意愿和克服对整合的抵制。一是创造整合的意愿。人们对变革的意愿取决于能否创造一种感觉得到的变革需求。这就要求人们对现状十分不满并被激发起来尝试新的工作流程、新的技术或者新的行为方式，管理整合亦是如此。二是克服对管理整合的抵制。由于购并所引发的心理问题，以及组织惯性和固有文化传统等方面的因素，购并后被并购企业人员往往会抵制整合。因此，要加强沟通，减轻这种毫无根据的恐惧与抵制。
（3）管理整合的维持巩固阶段
维持巩固阶段主要做好两方面的工作：一是持续为管理整合提供充足的资源。进行购并后的管理整合通常需要额外的财力和人力资源方面的支持，尤其是在组织进行管理整合的同时仍要坚持正常运营的情况下。二是维持管理整合的过程。管理整合需要时间，而且许多整合所预期的财物和组织上的利益往往落后于整合的执行。因此必须努力维持管理整合的过程，而且管理整合推动者的耐心和信心对于诊断和实施管理整合工作是至关重要的。
（4）管理整合评价改进阶段
管理整合的最后阶段，就是要对管理整合的实施过程和结果进行总结分析和评价，如检查管理整合的措施是否按计划得到了执行，是否达到了预期的目标等。这种评价有助于发现管理整合在计划、实施过程和达成预期目标方面的不足，从而为企业管理整合业绩的改进提供目标和路径。
三、企业并购重组中管理整合的对策
针对造成并购重组整合问题的原因进行深入的研究和探讨，增强对整合重要性的认识，对症下药找出解决问题的办法，规范并购整合的行为，提高整合的成效。
(1)经营战略的整合
经营战略的整合，首先要从并购后公司内部的变化入手。要针对企业并购的不同目标，分析工业规模经济、企业规模经济、降低交易费用等因素给企业带来的新优势，以及与竞争对手相比公司仍然存在的不足，以采取扬长避短或扬长补短的战略方针，寻找到内部潜力之所在。其次，公司并购后，要分析它是否通过并购改变了它的市场地位，占有了更多的市场份额。它可能由追随者壮大为有挑战力量的挑战者，它也可能通过市场份额的变化跻身于行业的领导者，那么，它就要根据市场地位的变化，相应调整自身的发展战略。第三，对公司的总体战略转移的思考。由于新技术的出现，以及行业竞争环境的恶化等原因，公司往往会考虑逐渐退出一个行业，转同另一个新行业，那么它进入一个新行业最直接的方式就是通过混合并购在这种情况下，并购后的公司其发展战略的重点在于逐步把并购公司资源进行转移。
(2)组织与人力资源的相应调整
在组织整合上，购并后整合期间的组织结构宜首选传统的等级制集权型结构，这种结构虽存在种种问题，但有利于购并后整合的实施和控制，使管理者能够在整个公司内颁布政策，进行财务与技术方面的支持，解决不同部门之间的矛盾。同时，报告线适宜按直线、统一原则。遵照该原则，有助于避免管理整合期间的组织混乱、无序和低效率状态。
人力资源的相应调整是购并重组管理整合的重要内容。企业并购重组中人力资源应当合理整合、有效管理。一是选派合适的整合主管。选派具有专业管理才能，同时诚实可靠的人担任目标企业的整合主管，以确保充分地发挥整合效果。整合主管必须具有较强的感召力、诚实和正直的个人品质，这对于留住人才是极其重要的。其次，重视并购后员工的教育和培训。人力资源的发展有诸多途径和相应实施计划，培训是其中应用最为广泛的一个途径，同时也是吸引、激励和留住人才的一个有效方法。再次，建立科学的考核和激励机制。在激励方式上，强调个人激励、团队激励和组织激励有效结合;在激励报酬机制设计上，从价值创造、价值评价、价值分配的事前、事中、事后三个环节出发设计奖酬机制;就报酬本身而言，除了薪酬以外，还包括机会、职权、信息分享、股票、股权和荣誉等诸多方面。
(3)企业文化的整合
在公司并购中，文化的融合是“软性化”的，很难用一种较统一的和规范的方式进行，在操作中需要较高的艺术性。需要寻找依据并购类型及各并购公司的具体情况进行公司文化整合的方式，方可发挥并购的效力和作用。
首先，有目的的选择，减少过渡成本。企业并购决策不可只考虑经营规模和财务等物质标准，管理风格、企业文化等无形标准也应占有一席之地。在选择并购对象是，要首先选择那些和自身企业文化相融的企业，有时，为了获取文化的优势，宁可暂时放弃一些财务利益。
其次，以并购类型选择整合方式。具体分两种：①吸纳方式下的公司文化整合。在这种整合中，被兼并企业的公司文化更多地被抛弃，主要是适应兼并企业的企业文化。当然，被接管企业的企业文化中也有合理的成分，文化之间的整合需要找到互相兼容的切入点。②联合兼并中的公司文化整合。在这一类型中，较多的是通过相互渗透式的融合，最终形成你中有我、我中有你的公司文化主体。
大多数研究表明，并购重组后的成功率低于50%，即使是后来步入正轨的企业，也往往在并购重组后陷入或长或短的衰退期(指企业生产率、信心和经营效率方面的下降)。因此，从程序上完成并购重组并不意味着并购重组的完成，而这仅仅是第一步。唯有做好长期的管理整合计划，按步实施，特别注意在经营战略、人力资源、文化上的整合，才能达到并购重组的目的，促进企业稳健发展。