集团到子公司挂职锻炼

A. 员工从集团公司调动到子公司是否需要重新签订合同

子公司一般是独立法人，用工主体变更了，需要重新签订劳动合同。

B. 国企集团公司的子公司中工作人员相互调入有什么手续吗

国企集团公司的子公司中，工作人员的互相调动肯定有手续了。国企是有完整的工作档案的。很多都要通过正规考试考录进去。

C. 从集团一子公司到另一子公司

首先，你得了解什么情况下有内部调动的可能：1、让集团公司知道你的意愿，并同意；2、B公司觉得你不错，向集团公司申请你从A到B，集团同意。
你可以按你的条件评估一下这两个方法。

其次，如果你评估觉得两种都不可行，那就只能应聘B，这个时候你就要考虑你现在是不是随时都能辞职，当时用工的时候有没有限制。如果没有限制的话，就可以应聘B了，也有两种方式：1、先去应聘B，隐瞒A的工作经历（因为你还没有辞职，B可以查得到），等有眉目了就辞职A；2、先辞职A，可以将A的工作经历告诉B，并说明辞职理由是要回来工作。当然2的风险大点，但机会也多点，看你自己把握了。

D. 从一个集团的一家子公司跳到另一家子公司，这样会不会很不好

完全可以，原因你在为自己的喜欢的工作的而奔波。公司大不大不重要，只要自己的平台大就是很重要，能发展最重要。

E. 从一个集团的一家子公司跳到另一家子公司，这样会不会很不好呢

没关系的，到时候遇到以前的同事可以有三点原因说：
1、快毕业了，要准备毕业资料，为了不影响工作，所以辞职；
2、不喜欢之前的工作，想换一个自己喜欢的工作；
3、之前在这个集团实习过，对公司的企业文化比较了解，另外为了报答集团公司给与学习的机会，所以还是选择进本集团公司工作，但由于之前从A公司离开，所以现在进A公司会有点尴尬，所以最后选择本集团公司的另外一分公司B公司

F. 党政人才到民营企业挂职锻炼是否有法律依据

节选自《中华人民共和国公务员法》，希望可以供您参考。

第十一章
交流与回避
第六十三条 国家实行公务员交流制度。
公务员可以在公务员队伍内部交流，也可以与国有企业事业单位、人民团体和群众团体中从事公务的人员交流。
交流的方式包括调任、转任和挂职锻炼。
第六十四条 国有企业事业单位、人民团体和群众团体中从事公务的人员可以调入机关担任领导职务或者副调研员以上及其他相当职务层次的非领导职务。调任人选应当具备本法第十一条规定的条件和拟任职位所要求的资格条件，并不得有本法第二十四条规定的情形。调任机关应当根据上述规定，对调任人选进行严格考察，并按照管理权限审批，必要时可以对调任人选进行考试。
第六十五条 公务员在不同职位之间转任应当具备拟任职位所要求的资格条件，在规定的编制限额和职数内进行。
对省部级正职以下的领导成员应当有计划、有重点地实行跨地区、跨部门转任。
对担任机关内设机构领导职务和工作性质特殊的非领导职务的公务员，应当有计划地在本机关内转任。
第六十六条 根据培养锻炼公务员的需要，可以选派公务员到下级机关或者上级机关、其他地区机关以及国有企业事业单位挂职锻炼。
公务员在挂职锻炼期间，不改变与原机关的人事关系。
第六十七条 公务员应当服从机关的交流决定。
公务员本人申请交流的，按照管理权限审批。
第六十八条 公务员之间有夫妻关系、直系血亲关系、三代以内旁系血亲关系以及近姻亲关系的，不得在同一机关担任双方直接隶属于同一领导人员的职务或者有直接上下级领导关系的职务，也不得在其中一方担任领导职务的机关从事组织、人事、纪检、监察、审计和财务工作。
因地域或者工作性质特殊，需要变通执行任职回避的，由省级以上公务员主管部门规定。
第六十九条 公务员担任乡级机关、县级机关及其有关部门主要领导职务的，应当实行地域回避，法律另有规定的除外。
第七十条 公务员执行公务时，有下列情形之一的，应当回避：
（一）涉及本人利害关系的；
（二）涉及与本人有本法第六十八条第一款所列亲属关系人员的利害关系的；
（三）其他可能影响公正执行公务的。
第七十一条 公务员有应当回避情形的，本人应当申请回避；利害关系人有权申请公务员回避。其他人员可以向机关提供公务员需要回避的情况。
机关根据公务员本人或者利害关系人的申请，经审查后作出是否回避的决定，也可以不经申请直接作出回避决定。
第七十二条 法律对公务员回避另有规定的，从其规定。

G. 集团公司的子公司之间的人员调动是否无条件服从

是的，公司之间的人员调动，你必须得无条件的服从。如果说你不愿，否则那么好，那么请你试着离开这个公司。

H. 深圳华强集团有限公司的管理机制

为适应中国加入 WTO 所带来的环境变化，结合集团公司自身的实际情况，今后 公司将努力建设成为以高科技产业为主导，以资本经营为核心，产业结构合理，资产质量优化，多元化协调与配套发展，资本经营与产业发展并举，在国内外拥有多家上市公司，跨行业、跨地区、跨国界的控股型资产经营公司。集团公司 坚持“以人为本”的理念， 实施“人才强企”的人才发展战略， 将人力资源的开发管理与集团的发展战略相结合 ,建立起以人力资源选拔、培训、考评和激励约束机制为核心，以实现企业发展和个人发展和谐统一为特点的“驱动型”现代人力资源管理模式，为集团总体发展战略服务。
一、宏观把握，总体调控，做好集团的人力资源规划
按照建立现代企业制度的要求，在进一步理顺集团公司与各级子公司的人力资源管理权限的前提下，做好集团公司人力资源总体规划。对全集团的人力资源状况进行全面摸底，从数量、质量、结构等三方面进行科学分析 和评估 ，预测集团在不同的发展时期的人力资源供给与需求状况，进而为集团制定招聘、培训、人员调配的长期计划提供依据。
二、建立多层次的人才招聘、选拔系统，确保集团进人关。
人才是华强集团的最大财富，集团的大门永远为人才敞开。为了能招揽能人贤士，为我所用，集团人力资源部根据集团的发展战略，制定了多层次的人才招聘、选拔体系，确保集团能招聘到符合集团发展需要的人才。集团的招聘体系分为外部和内部两个部分。内部招聘采取提拔晋升和工作调换两种形式，这种做法使员工充分认识到企业内存在的发展机会，对员工也是一种激励。当内部招聘不能满足企业的需要时，集团会考虑从外部招聘。外部招聘主要是通过网络、媒体等形式，按照严格的程序和集团公司的用人标准对候选人进行筛选。
此外，为了储备人才，使有才华的年轻人脱颖而出，公司会在全集团内进行后备干部选拔，由专业的人才测评机构进行考试、测评，入围的人选纳入后备干部人才库，通过培训、挂职锻炼等形式进行培养，条件成熟时输送到各级领导岗位。
三、加强人力资源的考评工作，建立“能上能下”的灵活、公平的用人机制
1、建立科学、系统、严格的绩效考评制度。为了科学地评价员工的绩效，同时为培训、薪酬管理、人员晋升等人力资源管理活动提供依据，集团人力资源部在开展职务分析的基础上制定出一套系统的绩效考评体系。对员工的考核周期细化到每周一次，每周由直线经理对普通员工的工作进行量化评价，员工和直线经理就工作中的存在的问题和难点通过0A可随时进行互动沟通。员工每月的平均分即为该月的考核分数。同时，每年对集团公司总部人员进行一次综合绩效考核。员工的考核结果作为培训、调配、升降和薪酬管理的依据。
2、建立工作轮换制度，实现人力资源合理配置。依据绩效考核、岗位测评的结果，采用竞争上岗、上级指派等多种形式，建立合理的人才交流制度，逐步形成了集团内部人才市场，使集团内部人才能自由流动，使各类人员接受多方面的锻炼，培养跨专业解决问题的能力，激活“人才沉淀”，实现人力资源的高效配置，同时也逐步探索出一条培养复合型人才的道路。
3、建立能上能下的用人机制。在全面、客观考核的基础上，对于素质高、能力强、品德好的人才大胆使用，并提拔到重要岗位，充分发挥其潜力。对于考核不合格的人员，视具体情况实行转岗、培训提高、调整等，真正形成了能上能下、优胜劣汰的用人机制。
四、重视人力资源开发工作，全面提高员工的整体素质，建立与集团发展和产业结构要求相适应的人才结构。
集团公司的发展急需一批擅长经营管理、资本经营、投资发展、技术开发、市场开拓的知识精英。除从外部招聘外，集团公司十分注重内部培养，通过 建立符合集团发展的育人机制，着力培养一支熟悉华强企业文化、深谙内部管理的经营管理人才队伍、一支学有专攻的员工队伍。为此，集团公司人力资源部制定了员工培训规划，建立了 新员工培训系统、专业技能培训系统、管理能力开发系统等三套培训体系。
1、加强集团在职中层管理骨干的业务知识和管理技能的培训。集团每年采取短期培训班、专题研讨等多种形式对集团在职中层骨干进行培训，使其系统地掌握企业战略管理、财务管理、市场营销、人力资源管理、生产管理、信息管理等必备的经营管理知识。同时，适时开展管理技能的培训，使其掌握目标管理、绩效管理、培育部属、沟通与协调等管理者必备的技能，提高以“计划与组织”为核心的管理素质，提升中层管理骨干的职业化水平，努力打造一支职业化的经理人队伍。此外，举办不定期的专题讲座，拓宽中层管理人员的视野，更新观念。
2、注重新员工培训。集团每年对新招聘的员工集中培训，通过学习华强的历史、华强的企业文化、了解公司的规章制度、岗位技能，使新员工尽快地转变角色，
3、加强集团后备人才的选拔、培养。定期从集团内部通过自荐、推荐、考试、考察等方式，选拔一批年轻的优秀人才，纳入集团后备人才库，并采取集中培训与挂职锻炼、岗位轮换等形式对其进行重点培养，建立集团的人才梯队。
4、注重基层员工的业务技能培训。通过部门（单位）内部研讨、内部专题讲座、外派培训等形式帮助员工更新知识，提高基层员工业务技能，改进绩效水平。
五、建立以物质激励为核心的多层次激励机制，增强企业的凝聚力。
1、建立基于工作绩效的薪酬制度。深化集团员工工资分配制度，调整薪酬结构。通过岗位分析、岗位评估，建立严格而系统的岗位工资制，减少固定薪酬的比例，增加绩效薪酬的比例，将薪酬的支付与个人绩效紧密联系在一起，真正实施按劳取酬，使能力强、责任重、贡献大的员工得到合理的回报；同时探索建立经营者薪酬制度，实施经营管理者年薪制。我们在保证薪酬内部公平的同时，建立了同地区、同行业的薪酬调整机制，注意保持薪酬的外部竞争性。
总之，展望未来，我们满怀希望。数风流人物还看今朝，华强的未来寄托在每一个华强人和即将成为华强人的身上。华强的大门永远为人才敞开，华强将尽力为人才搭建表演的舞台，使每一个人才能人尽其才，才尽其用，使华强成为各种人才实现自我价值的家园。

I. [讨论]集团员工到子公司指导工作期间的劳动关系等问题如何处理

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