管理咨询部曾多次成功为集团外

⑴ 中国十大管理咨询公司

转载以下资料供参考

2014中国10大管理咨询公司排名
1.正略钧策管理咨询

创立于1992年的正略钧策，作为中国最具规模、实力和影响力的咨询公司，正略钧策业务涵盖战略、人力资源、品牌营销、流程信息、管理图书、教育培训、风险管理、市场研究、创业投资、私募基金等多个领域。截至2012年1月1日，正略钧策全职员工达到1111人。正略钧策，这个名字是由“正略”和“钧策”两个词构成的。其中“正略”就是“正确的战略”；“钧”为“重大，重要”之意，“钧策”就是“重大的决策”。正略钧策即为“正确的战略，重大的决策”，意在通过智力服务不断为客户解决生存发展的重大战略决策和复杂管理问题。

2.北大纵横管理咨询

北大纵横管理咨询公司成立于1996年，是国内第一家按照公司法成立的管理咨询公司，也是由北京大学控股、北京大学光华管理学院兴办的按现代企业制度规范化运作的专业管理咨询公司。北大纵横目前已经发展成为年营业额近亿元、拥有国内外名校MBA、国内外大型企业中高层管理人员在内的两百多名正式顾问、九十多位项目经理的大型咨询企业。北大纵横管理咨询公司品牌也已经成为中国咨询行业的最知名品牌。

3.华夏基石咨询集团

华夏基石管理咨询集团由中国管理咨询开拓者彭剑锋教授创办，现已成为中国本土最大管理咨询集团之一，是中国企业联合会管理咨询委员会副主任委员单位。华夏基石秉承“为客户创造价值，与客户共同成长”的理念，推动近千家大中型中国企业进行战略转型、组织变革、机制创新、文化重塑。

4.爱维龙媒咨询集团

爱维龙媒咨询集团是一家定位明确的智力服务机构，是“中国化集团管理专家”。做为管理咨询从业者，传播管理思想是其不可回避的使命与责任。当今中国管理咨询领域，更多是亦步亦趋地模仿西方管理模型与技术方法，无论是集团如何管控还是组织如何设计，咨询公司向企业传递的是“术、末、用”的知识体系，而非中国企业家真正需要的“道、本、体”的思想修炼。这是中国管理咨询行业的现实与无奈。爱维龙媒做为中国传统文化哲学思想的传播者，向中国古圣先贤学习管理智慧，是我们爱维龙媒人的使命与服务定位。

5.和君创业咨询公司

和君创业管理咨询有限公司是中国本土规模最大、实力最强、特色最绚的综合性管理咨询公司之一。公司由一流专家学者领衔创建,秉持五种系统咨询能力，为中国企业提供基于战略的资本运作与管理改进方案，推动中国企业的战略转型和管理升级。公司已经在企业文化、公司战略、组织设计、人力资源、运营管理、市场营销、资本运作、并购重组、私募融资、证券投资、基金直投等诸多领域形成了自己独特的服务能力与核心优势，为各行业大中型企业提供高水准的管理咨询与投行咨询服务，创造出众多堪称经典的杰出案例。

6.理实国际咨询集团

理实国际咨询集团是一家具有国际化背景的综合咨询机构，总部设在加拿大，拥有覆盖北美和欧洲多个国家的专家资源网络。在中国，理实国际奉行“国际水准、本土服务”基本准则，与具有国际一流的管理与咨询经验的资深专家一起，结合中国咨询与管理实践，为500多家国内外客户提供过管理功能咨询，并以优秀的服务品质赢得了客户、咨询协会以及全球合作伙伴的高度评价，曾经获得中国Top10金牌管理咨询公司称号，“优秀咨询公司奖”、以及“管理变革年度最佳咨询公司”和“中国咨询业十大领导品牌”等奖项。

7.和君咨询

和君咨询于2000年春在北京成立，是中国本土规模最大的综合性咨询公司之一，荣获北京管理咨询公司综合实力排名第一、中国咨询业第一品牌等称号,和君咨询集团的基本业务结构是：和君咨询＋和君资本+和君商学院.

8.世纪纵横

中国企业联合会管理咨询副主任委员，第二代咨询的领先者,拥有亚太十大咨询师、中国十大杰出咨询师领衔，中国企业家协会评选“十大咨询机构”和“十大值得尊敬的咨询专家”。我们服务过的国有企业有中石化，中石油，中航一集团，中央电视台，中粮集团，北车集团，大庆集团，伊利集团，鞍钢集团，重庆啤酒集团等，我们服务过的民营企业有雅戈尔集团，横店集团，鲁能集团，华立集团，奥康集团，精工集团等。

9.柏明顿

广州市柏明顿管理顾问有限公司，中国综合企业管理咨询机构的知名品牌， 2000 年 9 月创办于广州，是中国本土成立最早、最专业、最具竞争实力的综合企业管理咨询机构之一。分别在北京、上海、香港等地设有分公司。
柏明顿管理咨询范围包括：经营哲学：核心理念、企业精神、行为规范、传播系统；组织运作：战略管理、商业模式、集团管控、流程优化、组织体系、权限分配、经营会计、内部交易、独立核算；人力资源：人力资源规划、定岗定编、薪资福利、绩效管理、股权激励、能力素质模型、领导力提升、员工职业晋升、人才梯队建设、企业大学。

10.西杰优盛管理咨询公司

西杰优盛一直致力于企业战略咨询及相关管理咨询。经过多年的管理咨询实践，西杰优盛的业务横跨汽车、地产、文化创意、能源、电子等二十多个行业，具有领先的行业咨询经验，已成为国内最可信赖的战略咨询机构。西杰优盛优异的服务给客户带来了巨大的变化！几乎所有的客户在咨询成果实施后都不同程度获得了业务增长，实现了既定的发展目标，其中80%以上的客户业务在咨询结束后两年时间内，营业收入增长率达到了50%以上。

⑵ 急求集团管理咨询案例

至于集团管理咨询方面，华彩咨询是第一专家。我这里有他们的一个景点的集团管理咨询案例，肯定符合你的要求，把分给我把。哈哈哈！~
广东丝绸纺织集团管理咨询案（摘自华彩咨询集团官方网站）

【项目背景】
广东省丝绸纺织集团（丝纺集团）成立于1982年，前身为中国蚕丝公司广东省分公司；2000年开始授权经营；2007年改名为广东省丝绸纺织集团。07年总资产约为63亿元,销售收入合计209亿元。丝纺集团以生产、经营茧、丝、绸及服装纺织品为主，集农、工、商、贸、科研、教育为一体的大型企业集团，年进出口额居全国同行业前列，为历年全国进出口企业最大200家之一。05年，集团位居全国纺织工业企业出口第一位。
丝纺集团多年来采取贸工农一体化的经营模式，形成以进出口贸易为龙头，产供销一条龙的格局。首创“公司＋基地＋农户” 模式，培育“订单式农业”，打造产业链；对广大蚕农的采购、生产支持和技术服务，有力支持社会主义新农村建设，为公司在政府层面赢得了良好的口碑，取得了良好的社会效益；2000年，集团成功完成属下企业重组改制，进行股份制改造，是国内股权改造标杆企业；2007年又将全国最大的蚕丝产地广西以及湖南丝绸集团并入麾下，并合并了省内另一家大型国有外贸企业轻纺控股公司，取得了战略发展上的先机。依托体制优势、科技优势，近几年创出高品质"SILIQUE(丝丽)"品牌厂丝、绸缎、服装系列产品。"SILIQUE(丝丽)"品牌获第三届中国丝绸博览会金奖，是国家外经贸部"重点支持和发展的名牌出口商品"。
随着2001年中国入世，国有外贸企业面临着重大的考验，原有的配额、许可证优势逐渐消失，丝纺集团的业务情况也因此急转直下，30多亿美元的销售收入回报的仅仅是3000多万人民币的净利润额，盈利能力岌岌可危。一俊遮百丑，盈利能力好的时候管理没问题、战略没问题，没有人关注这些东西，忙着抢业绩，挣配额。盈利能力急速下降时，一系列的问题仿佛一座巨大的冰山逐渐露出水面。作为大型的国有外贸企业，丝纺集团面临者内忧外困。
战略层面
一、外困
1. 特许经营终结
对于国有外贸企业来说，新中国成立伊始，国家根据当时的实际情况，确定了“统一对外贸易”的指导思想。这一国家垄断外贸的体制维持了整整30年。改革开放以后，国家相继对外资企业、合资企业和部分私营企业下放了外贸经营权。随着入世步伐的加快，外贸专营权的取消将是必然趋势，外贸公司的成立将由过去的“审批制”逐步过渡到“登记制”。丝纺集团面临自营进出口企业和三资企业的“虎口夺食”。
2. 传统优势的消失
90年代国有外贸企业拥有配额、许可证、人民币三大优势，可以说在外贸企业中一枝独秀，拥有无可比拟的优势。在特许经营的模式下，丝纺集团的业务人员是“朝南坐”的，不用辛苦的去跑单、跟单，仅仅通过“卖配额、卖许可证”的方式就能保证丰厚的收入来源。但中国入世以后，原先的配额、许可证优势正逐步消失，越来越多的民营、外资外贸企业的资金实力正慢慢充实起来，拥有越来越多的银行授信额度和较强的资金融通能力。原有的核心竞争优势不复存在，而新的竞争优势尚没有建立起来。
3. 人民币大幅升值
人民币的汇率变动对中国的进出口产生了较为显著的影响。有专家分析，当人民币对某一货币明显升值时，中国对该货币发行国（区）的出口增速就明显下降，而进口增速明显上升，这主要发生在以美元结算的国家，如美国。而对日本和欧盟，由于人民币对日元和欧元汇率变化不大，中国与日本以及欧盟的进口和出口增速变化亦比较平稳。人民币大幅升值使中国商品的国际竞争力受到巨大挑战，原有的劳动力成本优势逐渐流失，对丝纺集团的出口造成很大冲击。
随着人民币的不断升值，东南亚一些国家如越南、孟加拉国等出口的劳动密集型产品比之我国已渐具价格优势。我国企业出口产品“拼价格”的路将越走越窄，只有走提高产品附加值、将产业链由中低端逐步向中高端前移才是正途。因此，只有在市场开拓、产品研发、企业管理等各方面走在前列的企业，只有在国家政策导向上走在前列的企业才可望在激烈的市场竞争中脱颖而出。从转变经济发展方式到转变外贸发展方式，对丝纺集团类似的外贸企业来说无疑是一个经历痛苦获得新生的蜕变过程。
4. 国际贸易保护主义威胁仍在增大
随着经济增长和贸易规模扩大，而各国之间获益并不平衡，全球范围内各种形式的贸易摩擦呈上升态势。中国作为世界贸易大国，近年来进出口持续快速增长，面临愈来愈严峻的贸易摩擦形势。从中国遭遇的贸易摩擦特点看，贸易摩擦出现从劳动密集型产品向资本、技术密集型产品扩展，从发达国家向发展中国家蔓延，从反倾销等传统领域向反补贴、技术壁垒等新的形式延伸，从具体产品层面向宏观经济政策、体制层面发展等趋势。丝纺集团2008年面在家具、玩具等产品面临着多起反倾销困扰。
5. 国家贸易政策从鼓励出口向鼓励进口转移
2006年12月初，中央经济工作会议提出了把促进国际收支平衡放在突出位置的要求，随后商务部、国家税务总局联合发布了《中国鼓励引进技术目录》，从而拉开了2007年一系列鼓励进口、限制出口政策的序幕。在限制出口方面，今年7月1日起我国调整了2831项商品（约占海关税则中全部商品总数的37％）的出口退税政策，其中553项高耗能、高污染、资源性产品的出口退税被取消，2268项容易引起贸易摩擦的商品出口退税率进一步降低。
二、内忧
1. 产品分散，附加值低
丝纺集团30多亿美元的销售收入里面，超过百万美元的货品有52大类，产品极其分散，其附加值偏低，机电、纺织产品占了很大的比重。在价值链的分工当中，丝纺集团还是按照固有的业务模式，实际上从事简单的出口工作即买进卖出。但是，对于卖什么，企业没有固定的产品列表，也没有十分稳定的客户资源，己不生产产品。大多数情况下，企业根据外商的需求临时寻找生产厂家，其职能局限在寻找买卖双方，充当中间商，负责签约、报检、清关和安排运输结算。
2. 业务员垄断客户资源
外贸服务的流程是由前期的拉单、组织生产、技术支持、安排货运、办理清关这5个主要流程组成的。如果业务量比较大的话，这几项工作需要1个团队（5-10人）共同完成。然而由于集团的产品非常分散，每单的量不会非常的大，没有必要安排那么多人承担从前期的拉单直到后期的清关船运等工作，往往这些工作是由1、2个业务员独自完成。与客户打交道的不是外贸公司，而是公司旗下的业务人员，最终的结果直接导致业务员垄断客户资源。许多业务员加入公司仅仅是为了借公司的牌子和名气，实际上都在做自己的生意，与公司貌合神离。
3. 复合型人才严重匮乏
以前做外贸，你可能只要几个能懂外语的小业务员即可确保订单不断，有的企业甚至连业务员都没有照样生存的好好的，这主要是因为外部需求大，中国企业成本相对低，只要赚退税就可以活得好好的。可如今，外部欧美国家面临经济危机，全球经济放缓，中国出口退税减少，原有的业务模式根本没办法在接下来的内忧外患中生存。丝纺集团的业务员水平还停留在原来配额贸易阶段，缺乏良好的打单、跟单能力，尤其是对大客户的拓展做的很不到位。
4. 外贸风险控制能力薄弱
外贸行业是一个高风险行业。而丝纺集团由于缺乏核心产品，一年里面有成千上万的合约要签订履行，对产品、客户的不熟悉，导致坏单屡有发生。贸易行业有一句俗话：“生意涛涛，不如一单”。每一单成交少则十几万美元，多则上千万美元，有时候1单的损失可能抵上一个公司1年的利润，由于百密一疏而倒闭的外贸公司数不胜数。
管控层面
1. 集团法人治理不完善
丝纺集团董事会与经营层为一套班子，且三会没有发挥其应有的职能，没有建立起规范的董事会运作机制以及与之相配套的各项专业委员会。法人治理的不完善容易造成企业重大战略决策风险。
2. 集团管控体系较乱，单体公司管理模式痕迹明显
由于没有划分业务板块，造成公司管控跨度过大，模式难以统一。由于历史原因和企业扩张很快，部分管理层没有清醒地认识到自己还在用单体公司的管理方式来管集团，没有意识到集团管控必须重视分层分级管理，自乱阵脚，最后表现结果就是执行力差，工作落实难到位。
3. 集团总部功能定位不准确
传统的集团总部服务定位存在较大偏失，大多数人对集团总部资金运作平台和服务平台定位有较多的认识，但对集团作为价值创造功能和复合型人才培养输出功能和制度输出功能认识不足，集团沦为服务型总部，在子公司中缺乏威信和影响力。
4. 母子公司业务、职能管控问题较多
集团对下属子公司的资产管理、投资管理、品牌管理、风险管理以及人力资源管理等管控条线没有明确的权责界面划分，存在诸多越权、越级的现象，集团总部管理下属企业缺乏有效的抓手，集团领导成了救火队员，哪有问题就去补那块。
5. 近的管死，远的管不到位
丝纺集团的主体分为三块，广州地区的丝丽国际集团、省纺集团以及分散在广东省的各市县公司。丝丽国际是丝纺集团的嫡系，总部对这一块尤为关注，花了大量的人力、物力去管。而各地的市县公司由于分散的太开，鞭长莫及，很难管理。而令人瞠目的是管的多的丝丽国际反而这几年的业绩情况不如分散的市县公司，其原因值得深思。

【项目内容】
1、 全面诊断阶段
首先，华彩首先经历了为其3周，100人次的访谈，对丝纺集团的情况有了一定的认识。在随后的诊断过程中，华彩项目组分别从集团战略、集团管控、人力资源、企业文化四个方面对丝纺集团的集团管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。
提交的阶段性成果：《广东省丝绸纺织集团集团战略与集团管控咨询项目》、
2. 战略设计阶段
华彩管理咨询根据集团的实际情况，将丝纺集团的战略氛围集团战略、大贸易链板块战略以及丝绸板块战略。其中集团战略解读集团的未来的发展模式、产业组合、横向组合以及资本运作手段；大贸易链板块战略是集团的业务主体，主要通过内外部环境分析、竞争对手分析、市场分析等手段设计大贸易板链板块未来的经营模式和发展思路。丝绸板块因为其悠久的历史和产业链的成熟度，我们专门作为一个专题进行解读和分析。
提交的阶段性成果：《广东丝绸纺织集团战略规划报告》、《广东丝绸纺织集团大贸易链板块战略报告》、《广东丝绸纺织集团丝绸板块战略报告》
3、集团管控组织体系
首先，华彩项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对丝纺集团的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之“总部组织手册职位说明书”。
提交的阶段性成果：《丝纺集团集团管控体系设计方案》、《丝纺集团总部组织手册职位说明书》、《丝纺集团重大核决权限表》
4、集团管控机制设计阶段
在该阶段，华彩管理咨询项目组根据万华的实际需求情况，针对性地设计了六大管控机制，分别包括：管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、预警机制和职能派驻机制。
提交的阶段性成果：《丝纺集团并购整合体系设计报告》、《丝纺集团管控推模机制》、《丝纺集团绩效评价机制设计报告》、《丝纺集团经营例会机制》、《丝纺集团预警机制》、《丝纺集团职能派驻机制（含海外派驻机制）》
5、基于战略目标和集团管控体系的丝纺集团核心制度、流程设计阶段
该阶段华彩管理咨询专家团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化，共计43个制度和流程。
提交的阶段性成果：上述四大类共计43个制度和流程文件

【项目花絮】
【镜头一】
对于咨询项目来说，诊断阶段尤为重要，就像平时我们去医院看病一样，药方开的有没有效前提是把脉把的准不准。因此，华彩项目组对前期的诊断调研高度的重视。由于丝纺集团子公司旗下有50多家控股子公司，且大多分散在广东省其他城市，组织起来有很大的难度。为了趁热打铁，全方面的了解丝纺集团的整体情况，项目组对旗下集团总部及旗下所有子公司都进行了深入详细的访谈。3周内我们总共访谈集团中高层管理人员120人次，几乎每天挑灯夜战，从早上8点访谈到晚上10点，每天访谈结束后项目组都开会讨论总结当天访谈中的要点，并谈出个人的思路和观点。磨刀不误砍柴工，正是因为前期扎扎实实的访谈，项目组对丝纺集团的现状和问题有了非常深入的剖析和了解，为之后方案的撰写打下了扎实的基础。
丝纺集团的董事长蔡高声说：“虽然方案还没有出来，但是华彩管理咨询项目组同志的敬业精神是令人钦佩、值得我们学习的，我们也相信这样的团队一定能够给我们正确的思路和想法，解决我们当前所遇到的问题。”
【镜头二】
战略研讨会是华彩管理咨询项目的一个闪光点。我们认为，对于丝纺集团这样的大型国有企业，绝对不缺乏熟悉企业战略、管理的人才。因此，我们举办了“解放思想，管理创新”集团战略研讨系列活动。活动设集团、子公司、孙公司战略和管理金奖各5名，并拿出5万奖金予以重奖，鼓励丝纺集团的领导、员工群策群力，为企业的发展出谋划策，并强调此次活动将与人员的晋升、薪酬挂钩。
原本很多人以为这次请咨询公司来仅仅是走走过场，摆摆样子，没想到集团这次真的来真格的了。一下子整个丝绸集团仿佛活了起来，以往死气沉沉、老国企的影子不见了，犹如注了兴奋剂一般。尤其是在访谈过程中，我们着实感受到每个人的思路和想法顿时开阔了许多，深入了许多。甚至集团旗下一家子公司的老总还表示准备请另一家管理咨询公司来帮助自己出方案。
通过这次活动，我们搜集到了不少真知灼见，为我们之后的战略报告提供了很好的素材。实施证明丝纺集团内部还真是藏龙卧虎的，许多集团的精英人才也通过此次活动脱颖而出。底下一位中层干部告诉我们：“其实集团曾经搞过‘我为丝绸献一计’的活动，但是每次也就是个形式，领导也不是非常的重视。但这次活动真的给了我们一个展现自己的舞台，同时能让我们抽空静下心来理顺了一下自己的思路，把自己一些好的想法提出来，真正为集团发展贡献一份力量。”在研讨会的现场，我们分明又看到了当初辉煌时期作为丝绸人那种骄傲、舍我其谁的眼神，他们找回了自信，重拾了信心。

【项目效果评价语录】
原本华彩管理咨询公司没来之前我一直问自己，丝纺集团是不是真的走到头了？是不是真的没救了？听了华彩集团几位专家老师这几个月的讲课，让我理清了思路，尤其是华彩的1248大飞机远航战略，已经规划好了我们集团未来的发展方向。我真的觉得我们还是可以做好的，我有这个信心，也相信大家也有这个信心。
----广东丝绸纺织集团董事长蔡高声

华彩集团管控诊断确实非常到位，我们一直是以单体公司的方式管理着下属子公司，一直将子公司当作自己的一个部门在管。华彩管理咨询项目组老师说的很好，集团应当做集团该做的事情，要将好的人才、精英汇集到总部来，打造强势总部，真正发挥集团应有的作用。
----广东丝绸纺织集团总经理柯惠琪

贸易这几年确实做得不好，还是按照以前的路子在走。各个子公司之间的交叉经营造成了内部竞争，确实严重影响了集团整体效益的提升。华彩管理咨询项目组分析的很有道理，看来我们下一步确实要形成专业化经营，搞出自己的核心产品、拳头产品。
----广东丝绸纺织集团副总经理王勇力

华彩管理咨询项目组对丝绸板块的分析非常透彻，甚至有些数据就连我们做了那么多年的行内人都不是非常的清楚。通过这样的分析让我们对丝绸板块未来的发展方向有了更加明确的思路。
----广东丝绸纺织集团副总经理李惠华

⑶ 管理咨询能为企业带来哪些价值

国内的咨询业在不断的走向行业与专业细分的过程，凡是从事过企业管理咨询辅导过几个项目的人，在前期与企业家沟通时，会经常被企业家问到这样的问题，“如果通过您们给我们企业做咨询辅导之后，到底能给我们带来多大的价值?”还有的企业家直接会问，“我请您们帮做了咨询辅导之后，能给我们公司直接带来多少的销售增长、利润增长?”
我们在接触中小型企业老总沟通时，经常碰到这样的问题，您可以会回答：我现在不能保证能给您带来多少销售额的增长，但我可以直接的告诉您，如果按我们的意思去执行与操作，经过我们辅导之后没有效果的话，肯定会达到先前认定的效果(我们将会把估计效果写在成果标志上)，如果是我们咨询辅导的原因，会直接把钱如数的退给您，企业家还说当然不能完全按您的意思做，这样的话，我不是投入很大吗，我会与他说，当然是根据企业的实情辅导，这时企业家还没不可能时，还会反问企业家，“您在厂房、办公场所的投资多少?您又在管理提升学习方面投资了多少?请问您的厂房、办公场所方面的投资方面，就能马上给企业带来立竿见影的效益或直接能说出产生有多少价值吗?”前后比对后，其答案就出来了。
企业管理咨询就象建设工厂、租赁办公场所、建设管理团队、招聘员工一样，是企业进行经营活动必需的投资，当然要选择系统性的辅导，结合企业的实先程序、再标准、后规范，最后精细化几个层次的系统建设，还必须一步一个脚印，循序渐进的将企业管理各个方面提升。但是，将企业升级管理方面，以投资眼光来看待的企业家很少，往往多数企业家都是以一种马上见效的智力消费心理来看待管理咨询，如果这样的话，就与前几年一些咨询辅导模式与结果一样了。
企业老总还认为与咨询公司合作后，所有的责任都是咨询老师的责任，其实、这种心理从出发点就是一种错误观念，因我们经过几年来的咨询辅导总结出的经验，要想成功的做好项目，离不开以下几个方面;第一、咨询老师一定要具备丰富的管理专业知识，第二、双方项目合作后，要能得到企业老总的全力支持，第三、项目辅导过程中，对接部门负责人的全力配合，最后是全员的参与执行;以上四点才是确保企业管理咨询项目成功的重要因素。如果企业老总象上面所说这种急功近利的心态，也是很多中小企业做咨询辅导失败的原因之一，也是不能健康发展的一个重要原因。
管理咨询对企业的价值，到底体现在哪些方面呢?
一、心智模式的改变(思想启发)
人们的心智模式(思想)体现了一种对事物的认识。我们必须承认，由于每个人的经历有限，知识有限，大家都存在认识事物的盲区和误区。所谓术业有专攻，闻道有先后。管理咨询顾问，作为管理方面的专家，其心智(思想)不仅仅是建立在知识学习基础之上的，更是建立在对众多企业成功、失败教训研究基础之上的。我们不能说，管理咨询顾问在管理方面就不存在认识的盲区和误区，但是他们的思想对企业家是有启发意义的。思想只有交流和分享才能产生巨大的能量，能量发挥出来后，才能产生对接，可能管理咨询顾问的一个小小思想闪光点的照明，就能点亮企业家思想的宝藏，给企业管理方面带来巨大的收益。
二、实操型解决问题
作为一个管理咨询顾问，其一项非常核心的能力就是逻辑性非常强，善于分析问题。
通过对问题的深入分析，管理咨询顾问找出产生问题的原因，以及各原因之间的逻辑关系和事情背后的原因，从而建立起问题分析、解决系统。问题系统的建立帮助企业家看清问题的实质、问题的重要程度、问题存在的背景，从而找到解决问题的思路和方法。即使有些问题不能马上解决，管理咨询顾问也会帮助企业家以一种全新的视角来认识企业存在的问题，并提出解决问题的步骤与系统思路。
三、建立系统管理
我们坦诚的说，中小企业家能自己设计管理系统的人还不多，要么是不具备这样的知识结构;要么是具备这样的能力，由于时间有限，自己的心也静不下来。企业家也许有些先进管理理念和管理方法，但是建立管理系统却需要将心沉静下来，认真思考企业到底应该如何实现整体运作，认真思考如何保证每个运作环节的高质、高效，并将这些思考书面化、系统化、精细化。可以说，这是一个极具挑战性、高难度系统管理的工作。
有的企业为了解决企业管理系统建立问题，花高代价引进了空降职业经理人，期望空降职业经理人能把其它企业的成功经验借过来自己所用。应该说，空降职业经理在推进中国企业管理系统化、精细化的过程中起到了很大的作用。但是空降职业经理人往往专业水平高，但由于不同的企业规模应该有不同的管理模式，再者是水土不服的原因等，或一旦成为企业的一份子，成为某个部门的一份子，往往会因为各种利益关系盘根错节，其管理系统设计的系统化的程度、精细程度会打折扣，最终导致两败俱伤而告终。
而管理咨询顾问作为第三方，与企业各部门主管人员之间没有直接的利益关系，而且作为第三方说的话，不管是企业中层管理，或基层执行都会认真听，因在没有任何利益冲突的情况下，还能给他们带来价值，还可以完全以企业价值最大化为导向，全面、系统的对企业的管理系统进行分析、设计和再造，来结合企业的实情运作，并完全落地实施。
四、问题洞察与分析
管理咨询顾问的价值在于对企业的问题具有独到的洞察力，不仅能看清企业现在存在的问题，更清晰随着企业的发展，企业可能会发生哪些问题，并为企业家提出应对建议，但很多企业家都往往存在这样的情况：在逆境的时候，看不到希望;在顺境的时候，看不到危机;面对市场的变化，分不清到底哪些是机会，哪些可能是陷阱与威胁。通过管理咨询顾问老师们对企业系统全面调研后，能通过相关数据分析出企业的优势、劣势、机会与威胁，再提出合适企业发展的解决思路，真正为企业起到保驾护航的作用，让企业家对企业发展保持清醒的认识，避免少走弯路，少浪费资源。
五、起到沟通桥梁作用
中小企业最大的成本就是沟通，而且他们按原有方式的沟通后，还没有发现问题存在的根源，更谈不上要解决问题了，中小企业中很多问题，往往都是沟通不到位所造成。沟通不到位的问题，往往是因为大家很难做到开诚布公地沟通，避重就轻、回避问题是很多人的处事原则。这就导致了企业家不知道经理人的真实想法是什么，经理人也不知道员工的想法是什么，员工更不会告诉老板自己的真实想法是什么。因为沟通不到位，导致企业一些问题恶化，人与人之间的关系紧张，给企业造成很大的潜在浪费或变向损失。
在管理咨询顾问来说，作为“外人”，本着为所辅导的企业保密，为企业每个员工保密的原则为企业服务，完全可以把握每个员工的真实想法，成为老板同员工沟通的桥梁和纽带，再通过高效沟通方式来增强企业的团队土气、凝聚力和向心力。
六、人才梯队建设
因咨询辅导是个系统的工程，当然也需要一个过程，也是辅导老师通过一种传播管理思想、方法的过程，更是一个让每个管理者、每个员工认识自己工作不足的镜子，只有这样才能让管理者与员工通过这个镜子来照清自我的现状，才会认识到自己诸多方面的不足，再通过系统分析后，按布就班的明确未来改进方向的过程。管理咨询顾问为企业提交的咨询方案对企业的作用可能是具有阶段性的，但是管理咨询顾问的思想和解决问题的方法对企业的影响将是深远的，也是作为辅导企业健康发展的奠基。
作为一个企业家，我们应该全面认识现代管理咨询的价值，在与咨询公司合作之初，除了自己明确需求和期望外，再通过咨询顾问专家对企业的系统调研与分析后，结合企业的实情与企业家所想的，安排循序渐进的辅导工作，这样一来，大家易于接受，辅导的作用也会明显的达到企业家所想的作用。
作为管理咨询公司，更要清晰通过自己的专业水平来给企业创造的价值到底体现在哪些方面，这样才能更好服务企业，赢得企业家的更高的认同与尊重，只有这样进行的合作，才能产生真正的为企业实现以上所述的价值，再实现双赢。

⑷ 李俊的咨询成功案例

1、2000年—2002年成功为香港威星电子有限公司（位于深圳宝安）导入ISO001质量管理体系、5S管理体系，效果显著，1年时间即为企业提升生产效率30%，降低品质不良率25%，提升交期达成率40%，减少仓库积压库存200多万元，受到企业高度感恩认可。
2、2000-2001年成功为深圳市宝路华集团下属8家分公司成功导入ISO9001质量管理体系，为宝路华集团培训3000多人次，深受企业好评。
3、2001年—2003年成功为东莞德州鞋业进行经营管理辅导咨询，包括人力资源管理体系建立与完善，5S管理体系建立推行与完善，生产管理体系建立与完善，质量管理体系建立与完善，目标绩效管理体系的建立与推行，看板管理系统咨询辅导等，提升生产效率25%，降低直接生产成本与浪费300多万元，客户交期达成率由原有的60%提升到100%，核心岗位人员流失率由原来的20%降低到0.5%，客户满意度达到100%。
4、2001年—2003年成功为深圳合兴压铸有限公司进行经营管理辅导，包括人力资源管理体系建立与完善，5S管理体系建立推行与完善，生产管理体系建立与完善，质量管理体系建立与完善，目标绩效管理体系的建立与推行，看板管理系统咨询辅导等，提升生产效率30%，降低直接生产成本与浪费60多万元，客户交期达成率由原有的30%提升到90%，客户批退货率由原来的10%降低到0，被客户签约为常年辅导顾问。
5.、2001年—2006年成功为深圳市巨伟实业集团进行经营管理辅导，包括战略目标管理咨询、企业组织架构重组、企业作业流程优化、人力资源管理体系建立与完善，管理干部的选拔与培养，5S管理体系建立推行与完善，生产管理体系建立与完善，工程BOM表与标准工时，工艺流程，作业指导书，操作说明书的建立，质量管理体系建立与完善，KPI绩效管理体系的建立与推行，看板管理系统咨询辅导，企业ERP系统等，从最初进入企业，只有生产部与业务部两个部门，到工程部，品管部，生管部，人力资源部，仓库等部分的建立，到所有作业流程的规划，固化，运作流程与表单的建立与执行，到最后企业ERP系统的导入与执行，使企业从最初粗犷式的管理，升级到现代科学化的管理模式，被企业聘请为企业常年辅导顾问。
6、2005年-2006年成功为华润集团德信行成功导入推行BSC战略平衡计分卡绩效管理，行动学习法，培训体系的建立与推行，为德信行四家分公司做企业中高层管理培训100多场次，深受企业好评。
7、2006年-2007年成功为浙江振汉袜业成功导入KPI绩效管理体系，致企业精减管理人员15%，营业额提升20%，生产效率提升25%，成品质量全检合格率由原来的85%提升至99.9%，深受企业好评。
8、2006年-2008年成功为惠州佳峰橡塑制品有限公司进行经营管理辅导，成功导入KPI绩效管理，人力资源管理体系咨询，生产管理体系咨询，质量管理体系咨询，市场营销体系咨询，致企业营业额两年时间增长10倍，对生产现场进行IE改善后，生产效率提升50%，产品不良率降低了15%，被企业聘请为常年管理顾问。
9、2006年-2008年成功为东莞市达瑞电子有限公司进行经营管理辅导，成功导入战略管理、KPI绩效管理，薪酬体系咨询辅导，生产管理咨询辅导，质量体系管理咨询，员工职业生涯规划，市场营销管理咨询等，致企业营业额年增长率达到40%，人员流失率由原来的20%降低到5%以下，生产效率提升20%，客户满意度由原来的75分上升到95分，深受企业感恩认可。
10、2008年-2011年，成功为东莞市湘里小厨餐饮连锁有限公司，成功导入企业文化管理咨询，战略管理咨询，BSC平衡计分卡绩效管理，人力资源系统咨询，服务流程与标准规范的制定与培训，市场营销管理咨询，致企业由一家餐馆，三年时间发展为5家连锁餐饮企业，营业额年增长率达到200%，被企业聘请为常年管理顾问。

⑸ 求经典的管理咨询案例

我这里有一个经典的管理咨询案例。是集团管理咨询的第一权威——上海话才管理咨询有限公司的。分给我哈！~！~
【华彩咨询】管理咨询经典案例——厦门银鹭集团管理咨询案例
【项目背景】
厦门银鹭集团，是以食品饮料生产为支柱，涉及果蔬保鲜、进出口贸易、包装材料制造、农产品深加工科研开发、电子科技、房地产开发、实业投资等多种产业领域。目前，已经跻身中国民营企业500强和中国最具品牌价值500强之列。
厦门银鹭集团，目前正处于快速发展之中，企业规模持续扩大，涉及的产业持续增加，管控幅度和管理难度也不断增加，集团公司面临着新的重大发展瓶颈，主要表现在以下几个方面：
1、战略规划比较随意，各产业之间缺乏明确的规划和发展协同性，资源配置缺乏科学决策、没有发挥其最大效能。
2、集团公司对下属子公司的管控方式多种多样，要么完全管死（相当于单体公司在管理），要么完全放纵（集团公司只是单纯的出资人），缺乏科学的、可复制的集团管控体系。
3、集团公司的组织设置与其发展速度、战略规划严重不匹配，集团公司和下属子公司之间的权责划分十分不清晰，某种程度上而言，已经成为了企业快速健康发展的重要障碍之一。
4、集团公司的绩效管理浮于表面，看似科学，实际上比较放任，没有能够发挥绩效管理综合的、短期绩效和中长期绩效相结合的作用。
经过前期全面预诊断和多次交流，华彩咨询集团与厦门银鹭集团公司签订了一揽子的、全方位的管理咨询服务合约。合约约定，由华彩咨询集团为厦门银鹭集团公司提供战略、管控、组织和绩效四大板块的全方面的管理咨询。

【项目内容】
1、基于华彩四层级战略模型的厦门银鹭集团战略规划
2、基于战略规划的厦门银鹭集团集团管控体系设计
3、基于战略目标和集团管控体系的厦门银鹭集团组织结构和核心流程设计方案
4、新组织模式下，厦门银鹭集团公司总部和下属子公司高管层的绩效及激励方案设计

【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对厦门银鹭集团及其下属子公司进行了全方面的调研和诊断，敏锐的捕捉到了企业在战略、管控、组织和绩效方面所存在的瓶颈问题，提交的诊断报告，获得了客户一致的认同和共鸣。
其后，华彩管理咨询专家团队为厦门银鹭集团进行了四层级战略设计，明确了其企业理念、企业使命和核心价值，分析、论证、制定了公司五年集团战略规划，对其战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即运用产业运作导向的模式还是资本运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即各业务板块主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购、战略联盟等手段来进行扩张）和竞争模式（各业务板块针对主要竞争对手的博弈策略）进行了分析和制定。在五年战略规划的基础上，协助客户制定了2007年年度经营计划。同时，在制定集团战略的过程中，华彩管理咨询专家团队还为客户建立了确保战略有效实施的管理与控制程序。
该战略方案经集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。该战略方案的公布实施，让客户各级经营、管理人员达成了高度共识，对企业的发展启动起到了强大的推动作用。
随后，华彩管理咨询专家团队为厦门银鹭集团进行了母子管控体系设计。整合各业务单元/各子公司之间的协同，厘清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团总部的职能，建立了六个纬度的子系统——战略规划、经营计划与预算子系统，经营绩效与管理审计子系统，职能委派子系统，管理报告子系统，经营例会子系统，管控界面子系统——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。
该集团管控体系方案经集团公司管理委员会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。用厦门银鹭集团公司总部一位副总裁的话说，“终于掌握了集团公司管控的秘诀，以后再也不担心企业纵向和横向的快速发展了，至少不会因管理失控而停下发展的步伐”。
再次，华彩管理咨询专家团队在集团战略规划和集团管控体系的基础上，对厦门银鹭集团的组织结构进行了适度优化和调整，提出了新的组织结构方案，明确了集团公司和下属子公司之间的权责界面，强化了集团公司总部的管控和服务职能，编制了相应的核心流程。
该组织调整方案提交后，经与集团公司管理委员会的多次沟通，确定了变通的实施方案——分两步走的实施方案。也就是，对其子公司整合暂时不实施，先加强集团公司总部职能建设、母子公司之间的责权利界面建设和核心流程的实施。目前，第一步工作正在进行中。
最后，华彩管理咨询专家团队在前期工作的基础上，为厦门银鹭集团建立了各业务单元/各子公司的经营绩效管理体系，并以价值管理为导向，导入了集团公司总部及其下属子公司高层管理者的中长期激励方案和股权激励计划。同时，在华彩管理咨询专家团队直接参与和指导之下，集团公司与总部各职能部门、各业务单元/各子公司签订了全方位的2007年经营责任（合同）。
该绩效和激励方案，经集团公司董事会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，极大的调动了各业务单元/各子公司的工作积极性。从长期而言，将为厦门银鹭集团公司的长期、健康发展做出重要贡献。

总之，该项目在厦门银鹭集团和华彩咨询集团的共同努力下，完全达到了预期目标，取得了重要成果。

⑹ 汉哲管理咨询集团的汉哲业务

人力资源咨询是汉哲的核心业务，无论从案例积累、顾问经验、服务模式，还是知识研究、体系架构、信息平台，汉哲人力资源在国内都是当之无愧的领先品牌。
基础研究：在人力资源管理的基础研究方面，汉哲独创的“人力资源管理与开发整体解决模型”凝聚了汉哲团队在国内十数年为企事业单位提供咨询服务的经验，是国内首创的、符合中国国情的、对企业的人力资源管理与开发具有现实指导意义的系统模型。汉哲专家所编纂的《汉哲管理论丛》，从人力资源管理整合、人力资源审计与规划等多个角度导入新理念、阐述新思想、推广新方法。
专项研究：在组织及人力资源的专项研究方面，汉哲每年发表文章100多篇，从人力资源管理与开发的不同侧面、不同角度深入研究、总结提炼，形成了汉哲对于人力资源管理实务的全面理解。其中，绩效管理、任职资格是汉哲人力资源咨询中最具实效性的两个特色模块。
案例积累：在组织及人力资源咨询领域，汉哲及其合伙人的案例超过300个，涉及超过100家的国有大型企业、上市公司、外资企业等，行业方面，房地产及工程、制造、商业流通、金融、信息技术等都有涉及，业务领域涵盖传统的3P管理，也涉及能力素质模型、干部选拔、领导力、派遣人员管理等新兴业务，以及人力资源规划、十二五人才队伍建设、人力资源审计、人力资源管控等高端模块。
服务产品：汉哲在人力资源方面拥有国内最全面的服务产品线，有针对大型企业的专项咨询服务、有针对中型企业的体系构建型服务、有针对小型企业与创业公司的“咨询产品套装MINI-HRM；同时，汉哲旗下的商学院、研究部、信息技术公司可为客户提供系统培训服务、人力资源信息化产品、专项研究；汉哲的合伙人还为有需要的客户提供管理外包、长期顾问等，”汉哲人力资源管理超市“已经初步建设完成。
管理平台：在人力资源咨询领域，汉哲已经实现了问卷调查、工作分析、岗位评估等业务软件的开发，实现了工作成果的标准化；同时，通过OA进行项目管理，确保了项目的质量、结点管控。
专家团队：在专家团队方面，汉哲拥有人力资源专业博士、硕士数名，主要合伙人均来自国内外领先的人力资源服务机构，均在国内外知名公司担任过中高层管理职务，职业经理人+人力资源专家，能解决实际问题，是汉哲人力资源咨询团队的特征。 汉哲的组织与运营咨询，聚焦在三个方面，即：集团管控、流程优化与精细化管理。
集团管控：集团管控是集团企业战略落地的重要手段，在集团管控方面，汉哲有自己的集团管控解决方案，并有超过百家企业的案例积累；同时，通过兼收并蓄，学习、导入、借鉴国内外领先研究机构的最新成果，在管控体系的可操作性、战略协同性、实际管控效果等方面在国内处于领先水平。
组织与治理结构设计：组织与治理结构设计，是汉哲传统的咨询业务，在此方面，汉哲研究部、案例中心积累了一大批国内外领先企业的治理结构、组织架构等方面的设计成果，以华为、联想等知名企业的职业经理人挂帅的组织设计团队，能够为企业提供更有针对性和现实意义的组织与治理解决方案。
流程优化：在流程优化方面，汉哲的咨询团队在生产型企业、服务型企业、高新技术企业有一批成功案例，已经初步形成了针对上述行业的流程库和流程诊断模型，并向客户提供以OA为基础的工作流管理方案。
（生产、服务）精细化管理：汉哲拥有一批制造业管理专家、6西格玛黑带专家，能够为制造业（服务业-银行、电信、航空等领域）提供精细化管理、质量控制、六西格玛、现场管理、基础班组建设、作业成本控制等方面的专项咨询与培训服务。

⑺ 求管理咨询案例

这个应该去论坛的案例模块去找比较方便吧。那我就分享几个华彩咨询的管理咨询案例，我觉得不错，不知道合你口味不。
案例1，某建筑企业集团管控案例

【项目背景】
SXKG为国有大型建筑企业集团，2004年新任领导在经历半年的广泛调研后，提出企业集团经济增长方式的转型和机制上进行改革创新，面临的首要问题是如何对集团总部的功能进行再定位。经过多轮接洽商谈和慎重考虑，最终选择了华彩咨询作为合作伙伴，借助咨询项目强化集团总部的经营功能和管理功能建设，明确集团各成员企业在集团中的定位作用，通过组织变革进行合理分工协作，从而形成"分工协作、资源共享、优势互补"的集团管控体制。

【主要问题和解决方案】
明确总部角色定位，"分类分级经营"的战略布局
项目启动后，华彩项目组投入到紧锣密鼓的访谈调研工作中去，深入剖析企业面临的外部市场环境、内部产权结构以及发展战略、经营机制。最终确立集团的核心定位为总承包市场主体和资本经营主体，重点提升工程总承包、资本经营和科技开发、重大人事控制、财务监控和规划与计划等关键经营管理职能。
在明确了总部角色定位之后，结合企业实际，规范集团运营机制，对现有组织结构进行了重新调整，着力改变以往行政管理职能为主的状态，增强高层次的经营功能。新设立的战略发展部、成本合约部为企业拓展资本市场，强化主营业务提供了实质性的操作平台。
针对建筑企业集团的经营管理体制普遍存在两个方面的矛盾和问题：一是法人层次、管理层次比较多，各层次经营功能定位模糊，力量分散，集团母公司与下属企业处在同一经营层次上同业竞争，特别是集团总部经营层次较低，没有发挥出集团的整体优势；二是集团各成员企业在对外经营中，各自为政，有的甚至在同一地区、同一项目上互相贬损、变相压价压级、恶性竞争，这不仅损害了企业集团的形象，也造成了经营资源的严重浪费。这就需要对企业集团内部各层次的经营进行合理定位，明确目标。经过调研分析，华彩项目组协助SXKG集团确立了"分类分级经营"的经营策略，即：一般施工项目由子公司参与投标竞争，大型项目和重点项目由母公司发挥集团优势参与投标竞争。对承接到的总承包项目，实行内部招标，择优选用施工单位，并在施工过程中科学组织、严格管理；在工程质量上实行四级保证监督体系，通过提高施工技术水平和现场管理水平，确保工程建设顺利进行。
产权不清也一直是困扰企业发展多年的心病，以往"拉郎配"式的行政划拨撮合而构成的国有资产业务范围包罗万象，旅游、房产、酒店、金融租赁、玻璃等跨度较大的行业无不涉及，经营状况也良莠不齐，以咨询为契机，集团领导痛下决心，根据集团不同的经营功能定位和集团调整优化产业结构的需要，积极进行公司制改革和资产重组。运用资本经营手段，调整存量资产，优化增量资产，使之符合集团的产业发展战略和地区布局；运用资产重组优化成员企业的规模结构，实现资源共享和优势互补。借助股份合作、租赁经营或承包经营等方式尽可能剥离非相关业务，新企业已开始显现新机制的活力和良好发展势头。

组织架构大调整，界定层级职能定位
集团总部的管理组织结构是其各项功能得以充分发挥的途径和重要组织保证。华彩项目组以建立企业集团"三个中心" （即决策中心、利润中心、成本中心）为前提，综合考虑产品生产、地区经营和职能部门三者之间的关联因素，形成事业部、区域公司、项目经理部、职能部门四类主要的管理组织结构系统。四个系统管理内容各有侧重，管理程序相互衔接，其各自的职能定位是：事业部按产品或者市场划分设立，具有较大的经营自主权，独立核算，自负盈亏，负责协调管理总部的关联企业或者分公司。区域公司按地区市场划分设立，是总部对各地区市场开发的经营主体和利润中心，负责协调管理总部和子公司在各地区的关联企业或者项目经理部。总承包项目经理部是工程项目成本中心，由总部授权对于程项目实施计划、组织、指挥、控制、协调、管理职能；一方面要接受总部的领导，并向其负责；另一方面又接受事业部在生产技术、财务成本、劳动人事、质量安全、信息管理等方面的指导和监督。职能部门是集团的专业管理和决策咨询机构，对子公司、分公司、事业部，项目经理行使"指导、监督、协调、服务"职能。调整后的SXKG职能部门减少为七部一办和三个事业部、七个区域公司、十个总承包项目经理部。通过机构调整，减少了管理工作中的扯皮、推诿、脱节现象，实现了集团的集权领导、分权管理的基本思路，提高了集团的凝聚力和各个方面的积极性。

三管齐下，强化集团管控职能
1、完善规划与计划功能，增强集团总部对于公司的约束力。
在对外部环境、内部条件的认真调研、预测基础上，从既定战略和政策规定的方向、重点和限制出发，华彩咨询项目组与SXKG集团共同制定了"SXKG集团五年发展规划"，明确提出经营目标、保证措施和有关政策；根据目标管理的思想，对于公司实施有严格约束力的年度计划管理，用资产经营责任制将计划、考核、奖罚相结合。为营造平等竞争环境，建立以经营规模、效益水平为基准的客观公正的企业评价体系，根据企业净资产、经营规模、经济效益将下属全资子公司划分为三个类别，以企业类别确定其目标值和考核，奖罚标准。每年年初由总部与子公司经营者签订"资产经营责任书"，主要指标有实现利润、国有资产增值率、净资产收益率、职工年平均收入增长率、企业总产值、工程质量优良率等；考核结果与经营者年薪挂钩。
2、完善产权管理功能，规范企业治理结构的建立和运作。
华彩咨询项目组与SXKG集团共同建立起一套既强化集团调控功能，又有利于子公司开拓经营的以产权管理为核心的集团治理结构。集团总部对子公司的控制是基于产权（股权）的占有以及相关契约的联结，是以股权为依据，是通过法人治理结构按规范程序来行使。股权控制主要表现在人事控制、要素控制以及重大经营决策和投资决策控制等。
在人事控制方面，主要采取的是产权代表的管理体系，重新修订集团章程，制定有关产权代表的确定、考核、奖惩和监督制度。属于全资子公司的，由集团母公司聘任或者解聘，一般产权代表和经理由一人担任；属于控股子公司的，由集团母公司推荐外派，依照法定程序产生或者更换，一般产权代表与经理分设；属于参股公司，按照出资比例来确定是否选派产权代表。
3、完善投、融资功能，建立集团内部财务监控机制。
SXKG集团总部作为集团的投资中心，要抓好投资战略的制订与实施。在投资战略中，投资组合是关键。投资组合包括行业组合、地区组合、投资规模大小等。根据集团总部、子公司两个不同层次的投资主体职能，实行不同的办法对投资项目进行管理、监督和风险控制，把实行资金预算管理、投资额度控制、确保资产收益上缴作为控制的主要内容，建立成本发生、收益实现和资金使用的责任制度。建立对子公司的会计基础工作规范达标考核制度、年度财务计划审批和财务决算审计制度、资产处分和抵押贷款报批制度、财务人员定期考核认证制度，从组织上和制度上保证集团财务计划的落实；强化对施工项目的成本控制，根据建筑产品多样性和施工周期长的特点，制定了《项目成本管理和核算办法》，对成本进行过程控制、分部分项控制和跟踪管理，并将项目资金管理与成本管理有机结合起来，健全效益考查机制，确保企业效益不流失。对事业部、分公司和总承包项目经理部实行财务人员委派制；建立内部银行，实行资金集中管理、优化投放。

【客户评价】
SXKG集团总经济师：“华彩SXKG集团项目组工作细致、思维广阔，做出来的报告充分体现了前瞻性和实操性，我们对国内咨询公司也更加有信心了”

案例2，某多元化集团企业集团管控案例

【项目背景】
ZGDJ集团是国内最大的国有工业企业之一，经过多年的发展，ZGDJ集团目前已形成医药、化工、电子、房产、贸易八大业务板块，二十余家控股子公司及四十余家联营公司。尽管经历了多年的蓬勃发展，近年来集团主营业务收入与利润均严重滑坡，旗下的其他业务也因环境、内部管理原因，导致业绩不佳。为了帮助ZGDJ集团尽快摆脱经营困境，企业领导主动与华彩咨询接触，邀请帮助华彩咨询其全面提升管理能力，打造集团管控体系。

【主要问题和解决方案】

发展战略及业务定位

按照华彩集团战略理论，项目组首先对集团现有业务进行战略梳理，重新确立基本战略，也就是明确集团旗下现有业务及潜在业务的业务定位。通过设定一些衡量标准及权重，量化分析了ZGDJ集团各项业务的行业吸引力及业务竞争能力，根据强化核心业务、处置非核心业务的基本原则，将ZGDJ集团现有的八大业务进行明确的分类，并制定相应的规划、及财务安排。

● 集团应当首先加大对核心业务的资源投入，加强对核心业务的管理，不断提高核心业务竞争能力，努力成为行业的领导者。为此，我们协助ZGDJ集团重新制定了核心业务发展的远景目标及其战略途径、分阶段方案及具体指标，明确核心业务的产品组合及相应的构成比例，确定核心业务未来发展所需的核心能力，并针对每项核心能力制定下阶段管理变革的方案，如成本管理、项目管理、客户管理等。

● 对于那些收入规模较大或者发展前景良好，但是现阶段又不可能成为核心业务，也不可能立即退出的观察业务。ZGDJ集团必须为这些业务设定明确的观察期限及阶段目标，且观察期不能过长。在观察期内不宜进行大规模的投入，但是可以针对某些薄弱环节进行选择性的投资，在财务上必须平衡现金流。

● 对于那些行业吸引力低且业务竞争能力弱的业务，原则上应当退出，但是在具体操作上也要考虑国有资产保值增值及人员分流安置等因素。为此，ZGDJ集团由战略投资部牵头对问题业务进行集中处理。或调整转型，或打包出售，或合资合作，坚决退出那些亏损严重且无发展前景的问题业务。

通过多次研讨交流，ZGDJ集团深刻地理解什么才是企业的核心业务，核心业务应当如何发展壮大。不仅使ZGDJ集团明确了未来资源投入的重点，而且也明确了ZGDJ集团业务管理的重点，从而真正突出强化了集团核心业务的地位。

集团管控体系

1992年，ZGDJ集团为了适应业务的多元化发展及规模扩张，进行了事业部制的管理体系改造，将集团总部大部分的经营管理职能都下放给各个业务单元，而集团总部主要负责战略决策及财务投资。10多年过去后，一方面业务单元业务规模没有得到显著成长，核心竞争能力不明显，另一方面，由于各个业务单元人员臃肿，管理成本居高不下。业务单元与集团总部的机构设置重复，职能冲突。更为严重的是，由于ZGDJ集团总部长期只关注业务单元的投资回报，脱离市场与客户，难以做出快速、科学的决策，已经丧失对核心业务的有效管控。

因此，在为ZGDJ集团设计集团管控体系的过程中，华彩咨询团队尤其强调集团总部对其核心业务的有效管控，而对非核心业务采取相对松散的管控。

● 对于核心业务，由集团总部制定战略规划并分解，制定经营计划及相应预算，决定业务单元管理人员的任免及薪酬考评体系，实行投资管理并融资。而业务单元则落实与实施集团总部的各项规划与决策。

● 对于观察业务及那些管理相对成熟的业务，ZGDJ集团应不直接参与业务的运作管理，由集团总部组织业务单元制定战略规划，审批经营计划及预算，决定业务单元高层管理人员的任免及薪酬考评体系，审批所有的投资项目并参与重大项目的管理。而业务单元则制定各项规划上报集团总部审批并执行。

● 对于那些问题业务，ZGDJ集团只对业务单元提出财务投资的回报要求，不参与业务的运作管理。由集团总部设定财务回报目标，提供完成该目标所需的资金，审查战略规划，并只对高层管理人员的任免及薪酬进行决策。而业务单元则自行制定、实施各项战略规划及运作计划。

人力资源管理

集团管控需要ZGDJ集团总部加强对各个业务单元人力资源的集中管理，但是由于人力资源管理涉及的方面很多，集团总部相关人员又相当有限。因此，必须抓住以下三个主要方面重点管理。

● 组织机构调整，编制职位说明书，建立关键员工的能力素质模型。通过实施关键员工能力素质模型，在集团实现各项经营任务的同时，关键员工的综合技能也得到有效提高，而关键员工综合技能的提高将有效提高集团整体的经营管理能力。

● 组织实施员工职业生涯发展规划。ZGDJ集团通过重新设计新的岗位等级，为员工指明职业发展的总体方向。由集团人力资源部负责设计个人绩效期望书的模板，并与关键员工签订个人绩效期望书。通过实施员工职业生涯发展规划，实现集团与员工的共同成长。

● 加强企业文化建设。通过讨论、沟通、培训等手段，组织ZGDJ集团全体员工加深对集团核心价值观的理解，统一员工的行为导向，并将其纳入员工的日常绩效考核。

财务及信息化管理

现代企业集团为了提升管理能力还需要建立一套集中、控制有力的财务管理体系及一体化的信息平台。ZGDJ集团则通过在集团总部设立财务中心实施财务职能的集中管理。业务单元的财务职能原则上都由财务中心集中管控，各业务单元的财务经理由财务中心派出，实行收支两条线管理。通过财务集中管理，ZGDJ集团真正实现战略资源（尤其是资金）在各个业务单元的有效配置；并利用预算管理等财务手段落实及调控集团战略在各个业务单元的实施；同时也强化集团总部对各个业务单元的监控，降低了集团整体的经营风险。

此外，ZGDJ集团总部也统一了各个业务单元的信息化建设，规范总部与业务单元之间的数据接口、管理报表及信息沟通流程。通过建立一体化的信息平台，首先确保各个业务单元经营数据的可靠性，为集团进行准确决策打下基础。

【客户评价】
ZGDJ集团总经理：“华彩咨询顾问团队的工作可打90分，我们共同回顾了企业发展历程，重新科学的定位未来发展方向，尤其是管控模式的确立，使得再也不必纠缠于一企一策和一刀切两种极端，项目取得了预期的效果。”项目结案后，双方又签订了为期两年的常年辅导协议，期间又就企业文化、子公司绩效考核等内容进行了咨询合作。

⑻ 关于管理咨询案例

如果是集团类企业的话，我推荐你去华彩咨询集团的网上看看，我在他们网站上摘录了一个符合你要求的案例，或许对你有所帮助。
华彩咨询集团经典管理咨询案例——烟台万华全面管理咨询案
【项目背景】
烟台万华聚氨酯股份有限公司（烟台万华）成立于1998年12月20 日，是山东省第一家先改制后上市的股份制公司。2007年，公司实现销售收入78.04亿元、净利润14.81亿元。2004-2006连续三年入选《新财经》中国版漂亮50-中国最具成长性的A股蓝筹公司，2006年被CCTV经济频道评选为"2005年最具价值上市公司"，2007年荣获“2007•CCTV中国年度最佳雇主”称号，并凭借“年产20万吨大规模MDI生产技术开发及产业化”项目，一举获得2007年“国家科技进步一等奖”。公司主要从事MDI为主的异氰酸酯系列产品、芳香多胺系列产品、热塑性聚氨酯弹性体系列产品的研究开发、生产和销售，是亚太地区最大的MDI制造企业。目前，公司共有两套MDI装置，产能达到36万吨/年，产品质量和单位消耗均达到国际先进水平。
烟台万华，目前正处于快速发展之中，企业规模持续扩大，开始沿产业链向相关多元化领域谨慎拓展，管控幅度和管理难度也不断增加，原有的集团架构已经越来越不适应现在和未来的管控要求，集团公司面临着新的重大发展瓶颈，主要表现在以下几个方面：
1、虽然万华实业旗下各核心产业子集团每年都会按照严格的程序制定年度经营计划，但万华实业集团层面的中长期发展战略尚未得到系统的梳理，虽然集团的各位核心决策者都积极地对集团未来的走向作了前瞻性的思考，但并未实现上下一致的战略共识，故集团战略的系统化梳理成为其一项迫切的需求。
2、万华已存在形式上的总部——万华实业，但由于种种历史原因，万华实业在以往的集团化管理中只扮演纯粹投资者角色，对其核心产业子集团万华聚氨酯没有任何管控；当时的情况是，万华聚氨酯长期“长子代父”，地充当着事实总部的角色，地位尴尬；但随着快速化与收购兼并的产业化运作，众多业务板块及子孙公司需要集团产生一个强势的管理总部。
3、在集团管控机制上，万华聚氨酯正用单体公司的管控手法在管控着分/子公司。单体公司的管理体系无法胜任跨层级、跨区域、跨行业的母子公司集团化管控要求，万华聚氨酯的“长子代父”的尴尬定位也因存在以下关键问题而显得日益力不从心，不堪重负：A 上市公司严格的信息披露制度，决策过于繁琐，投资受到很多限制；B 企业急剧扩张，人才和管理力量不足，没有足够的管理能力;C 相关多元化战略与多产业经营的战略实施平台光凭股份公司无法很好满足；D 只有单体公司管理经验和制度体系，难以胜任集团化管理任务；E 缺乏灵活高效的新产业孵化器平台，有可能错失相关投资良机；F 内部持股的员工利益无法有效整合……
4、从万华实业集团层面来看，其集团管控体系还存在六大核心管控问题：A 缺乏统领全局的价值创造型集团总部；B 多元化全球性产业发展战略缺乏一个营运平台；C 原核心产业子集团—万华聚氨酯的单体公司管理系统无法快速改造提升为集团管控体系；D 原管理系统整体上缺乏分级管理规范；E 原管理系统对子/孙公司业务管控乏力，远程管控不到位；F 原管理系统缺乏完整的职能派驻管控子模块。
经过前期全面预诊断和多次交流，华彩咨询集团与烟台万华公司签订了一揽子的、全方位的管理咨询服务合约。合约约定，由华彩咨询集团为烟台万华公司提供全面诊断和集团战略梳理、集团管控组织设计、集团管控机制设计、集团管控制度和流程等四大板块的全方面的管理咨询。

【项目内容】
1、全面诊断和集团战略梳理
诊断过程中，华彩管理咨询组分别从战略、文化、财务、审计、人力资源、研发、采购、HSEQ、市场营销、品牌公关、法务以及信息等十余个方面对万华的集团管控现状作了较为全面和细致的诊断与评点。
根据客户要求，华彩管理咨询项目组此阶段还着重对其集团战略进行了更为细致的诊断和系统化梳理，将各位核心决策者的战略思路综合化、体系化，通过梳理帮助其达成上下一致认同的战略共识，统一了战略思想。
提交的阶段性成果：《万华实业集团管控诊断报告》、《万华实业及其产业子集团战略梳理报告》
2、集团管控组织设计
首先，华彩管理咨询项目组根据集团战略和实施集团管控的要求，对万华实业的集团层面组织架构进行了科学的设计，并根据当时的管理实际设计了过渡型方案；同时配套之“总部组织手册职位说明书”。
提交的阶段性成果：《万华实业集团公司管控体系设计方案》、《万华实业总部组织手册职位说明书》、《万华实业重大核决权限表》
3、集团管控机制设计
在该阶段，华彩项目组根据万华的实际需求情况，针对性地设计了八大管控机制，分别包括：并购整合体系机制、管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、内部交易机制、预警机制和职能派驻机制。
提交的阶段性成果：《万华实业并购整合体系设计报告》、《万华实业工业类企业管理报告机制》、《万华实业管控推模机制》、《万华实业绩效评价机制设计报告》、《万华实业经营例会机制》、《万华实业内部交易链总体框架与核心体系设计报告》、《万华实业预警机制》、《万华实业职能派驻机制（含海外派驻机制）》
4、基于战略目标和集团管控体系的烟台万华核心流制度、流程设计方案
该阶段华彩管理咨询专家团队分别从战略投资、财务、审计和人力资源四大模块对集团的核心管控制度和流程进行了设计和优化，共计43个制度和流程。
提交的阶段性成果：上述四大类共计43个制度和流程文件

【项目效果评价】
项目启动后，华彩管理咨询专家团队首先对烟台万华及其下属子公司进行了全方面的调研和诊断，敏锐的捕捉到了企业在集团战略和集团管控体系等方面所存在的瓶颈问题，提交的诊断报告，获得了客户一致的认同和共鸣。
其后，华彩管理咨询专家团队为烟台万华进行了四层级战略梳理，明确了其企业理念、企业使命和发展哲学，对其战略模式（即做哪些业务，除了现有核心业务之外，是否介入新的业务，相关多元化还是非相关多元化）、价值创造模式（即运用产业运作导向的模式还是资本运作导向的模式或者是混合型模式）、业务扩张模式（即各业务板块主要通过内部增长来实现业务发展还是通过并购、战略联盟等手段来进行扩张）和竞争模式（各业务板块针对主要竞争对手的博弈策略）进行了分析和制定。该集团战略梳理方案有效地帮助集团上下重新系统思考集团未来战略走向，统一思想、达成共识、厘清发展思路。从目前实施反馈的情况来看，基本按照我们所描绘和构想的战略方向发展，对企业的发展启动起到了强大的推动作用。
随后，华彩管理咨询专家团队为烟台万华进行了母子管控体系设计。整合各业务单元/各子公司之间的协同，理清母、子公司各自的战略定位，设计符合集团公司战略和管控要求的管理总部组织结构，强化了集团总部的职能；划分了母子孙三层级的管控权责界面；该组织调整方案提交后，经与集团公司管理委员会的多次沟通，结合万华的管理实际，华彩给出了过渡阶段的方案，即先将核心的管控职能（主要包括战略投资、财务、审计、人力资源等）上移至总部并做实，而其他支撑性的重要职能暂且放在核心产业子集团，待时机成熟时再成建制上移，实施全方位整合。目前，第一步工作正在进行中。
再次，华彩管理咨询项目组还帮助万华建立了八个纬度的子系统——战并购整合体系机制、管理报告机制、管控推模机制、业绩效评价机制、经营例会机制、内部交易机制、预警机制和职能派驻机制——构造了一个严密而有效的实施系统，保证了集团公司总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动。该集团管控体系方案经集团公司管理委员会批准后已经在集团公司内部公告实施。从目前实施的情况来看，效果良好。
最后，华彩在万华现有的制度和流程基础上，结合集团管控的要求编制和优化了相应的核心管控制度和流程。
总之，该项目在烟台万华和华彩咨询集团的共同努力下，完全达到了预期目标，取得了重要成果。

⑼ 全球知名管理咨询公司

美国媒体发布的全球咨询公司50强排行榜，麦肯锡、波士顿咨询、贝恩咨询（MBB）是永远的王者，完善的人才选拔体系、行业内深厚的洞察力、咨询方式方法的创新从来走在行业前列，因此在行业声望上得分仍遥遥领先于其他竞争对手，毫无悬念的占据了前三的位置。
位居前10位的公司如下：
1.McKinsey & Company (麦肯锡公司/管理咨询)
麦肯锡公司是由James O’McKinsey于1926年创建的，同时他也开创了现代管理咨询的新纪元。现在麦肯锡公司已经成为全球最著名的管理咨询公司，在全球44个国家和地区开设了84间分公司或办事处。麦肯锡目前拥有9000多名咨询人员，分别来自78个国家，均具有世界著名学府的高等学位。
2.The Boston Consulting Group (波士顿咨询公司/管理咨询)
波士顿咨询公司(BCG)是一家全球性管理咨询公司，是世界领先的商业战略咨询机构，客户遍及所有行业和地区。BCG与客户密切合作，帮助他们辨别最具价值的发展机会，应对至关重要的挑战并协助他们进行业务转型。在为客户度身订制的解决方案中，我们融入对公司和市场态势的深刻洞察，并与客户组织的各个层面紧密协作。从而确保我们的客户能够获得可持续的竞争优势，成长为更具能力的组织并保证成果持续有效。波士顿咨询公司成立于1963年，目前在全球45个国家设有81家办公室。
3.Bain & Company (贝恩公司/管理咨询)
贝恩公司是一家全球领先的管理咨询公司，基于“咨询顾问为客户提供的是结果，而非报告”的理念，为客户提供战略、运营、技术、组织以及兼并购方面的专业咨询业务。贝恩在全球有超过 2200 人的专业咨询顾问团队，用客户的业绩来衡量自己的成功。贝恩致力于帮助企业提高业绩，与企业管理层并肩战斗，战胜竞争对手，获得显著而持久的经济效益。把企业看作一个完整、密切相关的整体。帮助企业寻找投资机会，以期更快更高的收益和更持久的成长。帮助企业做出战略、组织、运营、技术和并购等重大决策。如果合适，贝恩还进一步帮助企业决策-这意味着从根本上改变企业。当与那些对现状不满的客户合作时，贝恩才是最成功的。
4.Booz & Company (博斯公司/管理咨询)
自上世纪90年代进入大中华区市场以来，随着市场需求的增加，博斯公司在本土积极扩展规模以满足客户需求。如今我们在上海、北京、香港和台北都设有办事处，为跨国公司、本土企业以及政府机构提供专业的咨询服务。运用各行业和领域的专业知识，我们对工作全情投入，致力于为大中华区每一位客户提供可行的建议和全面的支持。秉承客户至上的理念，我们的咨询顾问效率高而务实，孜孜不倦地为客户寻求最佳解决方案;随时乐于与客户携手合作，共同创造持久的佳绩。
5.Deloitte Consulting LLP (德勤咨询/财务)
德勤咨询是全球顶级的咨询公司之一，其下拥有战略与运营、人力资源咨询、技术咨询等业务板块。2013年初，德勤咨询的战略与运营部门还在全球范围内收购了知名战略咨询公司摩立特集团。
6.Monitor Group (摩立特集团/管理咨询)
1983年摩立特集团成立于美国马萨诸塞州波士顿的剑桥市。作为全球领先的战略咨询公司，摩立特凭借强大的理论资源与独特的客户服务方式，迅速成长为世界顶尖的战略咨询公司，赢得了来自业界与全球各行业知名企业的共同认可与一致好评。
7.PricewaterhouseCoopers LLP (普华永道/会计服务)
普华永道会计师事务所是世界上最顶级的会计师事务所。1998年，他的两个前身——普华会计师事务所和永道会计师事务所在英国伦敦合并成为了如今的普华永道。普华永道在2008财年获利约280亿美元，它的雇员超过146,000人，遍布150个国家或地区。在福布斯全球排行榜上，普华永道位列全球私人企业的第三名。普华永道也是国际四大会计师事务所之一，与其并列的其他三大所分别是毕马威、德勤和安永。
8.Mercer LLC (美世咨询公司/人力资源服务)
美世咨询公司：世界上最大的人力资源管理咨询机构1975年起，伟世正式成为威达信集团的全资子公司。2002年，公司更名为美世人力资源咨询公司。换句话说，美世咨询是美世咨询集团的一分子，而美世咨询集团则是共同隶属于威达信集团(MMC)的四个实体之一。MMC是一家每年营业收入达到100亿美元的国际专业服务公司。除MMC和美世以外的另外两个实体是达信保险顾问公司——全球风险管理与保险咨询服务业的龙头企业和Putnam投资管理——全美最大的投资管理公司之一。
9.Ernst & Young LLP (安永/会计服务)
安永是国际四大会计师事务所之一。至今已有一百多年的历史。公司是19世纪50年代一系列兼并的产物。1989年，原八大会计事务所之中的Arthur Young及Ernst & Whinney之间的兼并造就了现在的Ernst & Young。主要的业务部门包括：审计与鉴证，税务咨询与筹划，财务咨询。
10.Oliver Wyman (奥纬咨询公司/管理咨询)
Mercer Oliver Wyman是全球领先的专注金融行业策略和风险管理的著名咨询公司。公司成立于2003年4月，由Oliver, Wyman & Company(成立于1984年)和Mercer Inc.的金融服务战略与精算部门合并组成，现在是Marsh & McLennan Companies, Inc.(MMC)旗下的一家公司。公司现有650名员工，分布于北美、欧洲和亚洲的12个国家的25个分支机构。凭借在金融行业积累的广博的专业知识帮助客户解决日益复杂的经营挑战。作为金融服务行业发展的重要参与者与观察者，奥纬的客户涵盖了全球100家最大金融机构的80%。
中国用户熟悉的其它公司排名为：
Accenture(11位)、KPMG(13位)、A.T. Kearney(16位)和Capgemini(23位)

⑽ 西安西电爱波瑞企业管理咨询有限公司怎么样

简介：西安西电爱波瑞企业管理咨询有限公司是从事精益管理的培训，咨询机构，目前已形成精益管理项目咨询、精益管理系统培训、中国制造业管理论坛为主的三大产品服务体系，核心顾问团队均来自丰田、三星、大众、西门子等世界五百强企业。企业宗旨：立足西电、面向制造业、助推企业转型升级。该公司以“为中国制造业发展壮大提供人才”为目标，以全价值链精益方法论体系为依托，以精益研修道场为载体，为企业架构价值系统，提供务实、落地的一体化培训解决方案。精益管理系统培训：将精益人才根植于企业之中，是企业实现“精益全价值链”成功的重要因素。以精益系统培训为拉动，以“持续改善，减少浪费”为学习目的，全方位提升企业各类员工素质，培育出满足企业发展需求的精益人才，构建精益人才梯队，形成从企业实现“精益全价值链”出发，实现员工自律、企业持续化的企业精益文化。精益管理项目咨询：基于企业中长期发展规划，为企业量身定制“精益全价值链”解决方案。通过调研诊断，在充分把握企业现状的条件下，与企业共同制定改善项目的目标和实施计划，在实现“精益全价值链”基础上，快速让精益理念、精益工具与企业情况相结合，帮助企业解决研发、制造、营销、物流与供应链上的管理问题，更好地推动企业自我完善与提高。在从事精益咨询培训数年来，已为1000多家大型国有制造企业客户提供了相关的培训和项目咨询。曾指导过的企业：中国西电集团、中国中车集团、中化集团、中国航空工业集团、中国兵器工业集团、潍柴控股集团、沈鼓集团、中国铝业公司、特变电工股份、青岛四方股份、安徽合力叉车集团、中船重工集团、陕汽集团、江淮集团、一汽等......
法定代表人：李长江
成立时间：2014-11-27
注册资本：110万人民币
工商注册号：610131100171853
企业类型：其他有限责任公司
公司地址：西安市高新技术开发区唐兴路7号B105