海尔集团国内资源与能力分析报告

⑴ 十万火急：：海尔集团与国内同行业的国际化经营竞争对比

2004年，我对海尔创业20周年时评价：海尔是中国改革开放时代的民族英雄；今天，是海尔创业21周年，我再加上一个新的评价：海尔是全球化竞争条件下中国企业的杰出代表。 为什么说海尔是全球化竞争条件下中国企业的杰出代表？有几个重要的数据支撑这个结论。我今年10月份到海尔集团又做了一次调研。海尔正在从高速度增长类型向高质量增长类型转变，由如下特点：

第一个数据，海尔今年的全球营业收入是1039亿元，相当于128亿美元，这相当于今年全国GDP的0.6%，相当于今年山东省GDP的6%。海尔是一个创造经济财富的中国大企业，不久就会进入世界500强企业之列，这可能是中国非国有企业第一家进入世界500强企业，因为2004年世界500强企业最后的企业全球营业收入是124亿美元。我把海尔称为“市场创新驱动”，不仅开拓国内市场，还不断开拓国际市场，2005年海尔品牌出口与海外生产销售额达到28亿美元，比2004年增长了40%；

第二个数据，2001—2005年5年期间，海尔研发的投入占销售额总量比重在3%—5%，研发投入累计数超过100多亿元，海尔正在成为以技术高投入，技术驱动型的企业；

第三个的数据，到2005年，海尔累计申请专利6180项，最重要的是发明专利达到819项，已经成为在这个行业内国内申请发明专利最多的家电企业。另外海尔也成为英国《金融时报》（2005年8月31日）评选“中国十大世界级品牌”的第一品牌，海尔自主品牌价值已经达到702 亿元，此外海尔还拥有软件著作权589项。这是很重要的数据，它说明海尔属于“技术发明驱动类型”的中国最优秀的企业。

第四个数据，海尔的全球工业园占地面积7平方公里，平均每平方公里创造的销售额都达到了148亿元。这对中国的企业是非常重要的，它是属于土地节约型，特别是土地生产率是相当高的。我把海尔称为“资源高效率类型”的中国企业。如果中国的所有工业企业能够达到平均每平方公里创造的销售额都达到1.5亿元,也就是海尔土地生产率的百分之一的话，那么在中国只需要百分之一的国土面积（9.6万平方公里）就可以创造14.4万亿元的工业销售额（2003年全国国有和规模以上非国有工业企业产品销售额为14.3万亿元）。

今后我们衡量一个企业不仅要看它的劳动生产率，更要看它资源生产率，如土地生产率，能源生产率，水资源生产率。

最后一个重要的数据，就是海尔员工5万人，但是创造17万人的间接就业，如果包括在全球的几十个国家的直接或间接就业，达到22万人。我把海尔称为“就业密集型或创造就业型”的企业。这对中国非常重要，因为中国现在是7.5亿劳动力，大体占了全世界的25%。如何解决世界上四分之一劳动力的就业问题，是我们中国政府始终必须要实行的一个基本任务。

以上数据都表明，海尔确实是全球化竞争条件下的中国企业的杰出代表。从中国的发展角度看，中国不仅需要一个最优秀的企业，还需要千千万万的像海尔那样的中国企业。他们是中国经济崛起的民族英雄，也是中国创造财富的国家脊梁。

刚刚闭幕的党的十六届五中全会，制定了《“十一五”规划》的七大发展目标，其中提出了一个重大的战略目标，我们把它概括为“创建创新型国家”目标。它的提法是“形成一批拥有自主知识产权和知名品牌，国际竞争力较强的优势企业”。很显然，海尔就是这样的一个拥有自主知识产权和知名品牌，国际竞争力较强的优势企业。

中央提出创建创新国家目标，它的含义是什么呢？如果从理论上来看，就是迈克提出的四种驱动类型的发展阶段：

第一阶段我们称之为要素驱动阶段，例如山西有煤就可以发展起来；

第二个阶段是资本驱动阶段，即从要素驱动转为资本驱动，要素积累变成工业化的资本积累，目前中国整体上处于这个阶段；

第三个阶段是技术驱动阶段，主要靠技术来驱动，包括引进技术、输出技术，产品的技术含量越来越大，我们可以看到现在中国沿海地区处于这个阶段；

第四个阶段就是所谓创新阶段，包括观念创新、制度创新、市场创新和技术创新等等。因为中国幅员太大，各地区差异显著，具有“东方不亮，西方亮，黑了南方，有北方”的大国特点。有些地方可能是不同发展阶段的混合，但是我们更鼓励从低的阶段向中的阶段发展，再向高的阶段发展。因为各地区每一个阶段的转化都使得发展模式有一个从量变到部分质变的过程，进而由部分质变到质变的过程。

中央《建议》中提出“创新型国家”的目标构想，是具有现实意义和深远意义的，或者说战略性的重大决策。日本、四小龙等，花了40年、50年的发展过程，才能够从要素（主要是劳动要素密集）驱动型国家走到技术驱动型和创新驱动型国家。相比之下，中国发展速度要快得多，从现在起就开始朝着创新型国家这个方向发展。世界银行在总结了亚洲金融危机之后明确地建议东亚国家要走创新之路。由此形成国家之间的相互竞争，东亚在中国竞争压力下必须创新，与此同时东亚创新也逼着中国不断创新。它意味着从中国制造、中国生产到中国制造、中国生产加上中国创造，就是这样一个从量变到质变的发展的过程。

海尔冰箱也走过了从进口组装，到本地化，再到出口，现在到创立名牌出口这个从模仿到创新的变化过程。中国产品和出口要向从低的附加价值向中的附加价值、进而向高的附加价值转变，从价格竞争优势向着技术竞争优势转变，从成本竞争优势向品牌竞争优势转变，从中国品牌竞争优势向世界品牌竞争优势转变。

中央在“十一五”规划中提出来“创建创新性国家”，是由现实和长远意义的，或者说具有战略性的重大意义。因为从创新性国家来看，本质上要建立创新型企业，因为只有创新型企业才能开拓创新型的市场。从企业角度来看，提倡和鼓励不断增加对技术知识和人力资本的投资比重是一个基本趋势，也是向创新型企业转型的根本途径。

三星集团经历了三个发展阶段：第一个阶段是20世纪60年代和70年代，主要是引进技术，作为其他外国公司的伙伴；第二阶段是在20世纪80年代和90年代，主要是获得制造技术和技能，创立自己的名牌；第三阶段是21世纪初期开始，主要是创新重大的基本的新技术。像三星这样的集团大体要花四十多年或者更长时间走到这一步。

最近我去海尔集团参观，感到中国的企业是大有希望的，海尔已经开始进入这个阶段，但是它花了20年的时间就从国内的品牌到全球化品牌，这个过程是一个新的追赶模式，追赶模式的核心是全面创新。海尔的产品有重大的创新，我称之为四类友好型产品，或者说“一石击四鸟”。首先它的产品是顾客友好型；第二是节能友好型；第三是环保友好型；第四是健康友好型。所以海尔不光是创了名牌，关键是创新了一种生产模式和消费模式，在中国无氟冰箱是海尔第一个大批量生产，现在海尔又大批量生产不用洗衣粉的洗衣机。

现在中国已经成为世界第三大贸易国家，在不久的将来，还可能成为第二大或者第一大贸易国家。就中国企业而言，能不能成为国际竞争强的优势企业，进到世界500强是一个很重要的指标。在今年刚刚公布的《财富》世界500强企业的名单中，中国已经有16家企业进入，在全世界排位上升为第六位，而1995年只有2家，2000年有9家；到2010年应该有20－30家企业进入，进入前4名。当然我们现在进入500强的企业大部分还是国有企业和国有银行，我们希望将来民营企业和其他的企业也能进入500强，不仅是销售额进入500强，关键是品牌，这是重要的标志。

总之，海尔在中国企业中是杰出的代表，是经济全球化的先行者，又是探索者。因此我们认为海尔是中国改革开放时代的民族英雄，不仅创造了财富、创造了税收、就业，更重要的是创造了一种中国式的企业文化，我把它称之为中国特色的创新文化，这就是海尔精神。我们知道，海尔曾经提出过“敬业报国、追求卓越”，现在他们又提出来“创造资源，美誉全球”，就是说它不仅追求中国第一，现在正在追求世界第一。在经济全球化条件下，谁最有能力充分创造全球资源，谁就能最有机会成为全球竞争的“赢家”。

尽管，实现这一目标对手林立、竞争激烈，也许困难重重、风险丛生，但是我仍然相信，经过21年历练的海尔人，仍然能够像他们创业之初、10年前、20年前实现他们的梦想一样——如愿以偿！

人们期待着，国家期待着海尔能实现这个梦想，这一梦想就是——海尔一定要为中国在未来时期成为世界最具竞争力的企业，并为这一宏大梦想做出重要的贡献。谢谢大家

⑵ 青岛海尔的分析报告

一、海尔集团简介：海尔集团的前身是濒临倒闭的青岛电冰箱总厂，1984年引进德国利渤海尔电冰箱生产线后，改组成立海尔集团公司。
在不到16年的时间里创造了从无到有、从小到大、从弱到强、从国内到海外的卓著的业绩。在中国，海尔每年有1000万台各种家用电器进入人们的家庭；在海外，海尔产品已出口到世界160多个国家和地区，销售了400多万台海尔家电。
海尔16年的发展之路可以浓缩在下面这组数字中：

----营业额：2000年实现全球营业额406亿元，而1984年只有348万元，2000年是1984年的11600多倍；

----利税：1984年资不抵债，2000年实现利税30亿元，自1995年以来，累计为国家上缴税收52亿元；

----职工人数：2000年职工人数达到3万人，而1984年只有800人，2000年是1984年的37.5倍；

----品牌价值：2000年海尔品牌价值达到300亿元，是1995年第一次评估时的7.8倍，是中国家电行业第一名牌；
----产品门类：1984年只有一个型号的冰箱产品，目前已拥有包括白色家电、黑色家电、米色家电在内的69大门类10800多个规格品种的产品群；
----出口创汇：已在海外建立了38000多个营销网点，产品已销往世界上160多个国家和地区，2000年实现出口创汇2.8亿美元，自1998年以来，出口创汇每年以翻一番的速度增长，是中国家电业出口创汇最多的企业。在山东省，海尔超过专业外贸公司成为进出口额第一的企业。
从1984年至今的16年间，家电市场竞争日趋激烈，而海尔却始终保持了高速稳定发展的势头，奥秘只有两个字：创新。创新是海尔文化的核心。
二、海尔的经营理念：经营理念是海尔文化的重要组成部分，海尔集团从实践中总结出来的具有较强的哲理性和实用性的新理念。
市场观念："市场唯一不变的法则就是永远在变"，"只有淡季的思想，没有淡季的市场".
"卖信誉不是卖产品"、"否定自我，创造市场".创名牌方面：名牌战略：要么不干，要干就要争第一。
国门之内无名牌。
质量观念：高标准 精细化 零缺陷优秀的产品是优秀的人干出来的售后服务理念：用户永远是对的。
海尔发展方向：创中国的世界名牌。

⑶ 海尔集团产业选择的分析

海尔集团产业选择的分析:海尔作为一个多元化发展的企业，对于目标产业的选择进入都有自己独特的理念和方式， 一个企业能否成长，第一个决定性因素就是主持这个企业经营的企业家是否具备足够的素质、知识和能力，或者说第一决定性因素就是这个企业能否拥有一个具备足够素质、知识和能力的企业家。东方经营之神松下幸之助说：“一个企业的兴衰，70%的责任在于企业家。”西方管理学宗师德鲁克说：“一个企业组织只能在企业家的思维空间之内成长。”正因为这样，人们总是把克莱斯勒的复兴、GE的强大归因于企业家艾科卡和韦尔奇。总之，一个企业倘若要成功，首先必须拥有一个卓越的、志存高远的企业家。
目前阶段，中国企业还无法形成组织化的结构系统，没有一个自身良好运行的system；巴菲特看重的不是一个公司里有没有天才企业家，而是有没有一个system、组织效率。中国只能靠企业家个人英雄打天下。这源于各自的经济结构不同。
西方的企业家不那么重要的原因是因为西方有成熟的经理人市场可以随时替代。但是中国没有经理人市场，企业家往往是不可替代的。因此中国看一个企业有没有未来应该重点观察它的企业家。
企业家应该具备什么样的素质和能力呢？这是一个永远都无法定量检测的问题，更多地只能依赖于定性描述。
美国管理学协会花了5年时间，对4000名企业管理者进行了分析研究，从中选出了1812名最成功的管理者，发现一个成功的管理者一般应具备以下20种能力：
（1）工作效率高；
（2）有主动进取精神，总想不断改进工作；
（3）逻辑思维能力强，善于分析问题；
（4）有概括能力；
（5）有很强的判断能力；
（6）有自信心；
（7）能帮助别人提高工作能力；
（8）能以自己的行为影响别人；
（9）善于用权；
（10）善于调动别人的积极性；
(11)善于利用谈心做工作；
(12)热情关心别人，建立亲密的人际关系；
(13)能使别人积极而又乐观地工作；
(14)能实行集体领导；
(15)能自我克制；
(16)主动果断；
(17)能客观地听取各方面的意见；
(18)对自己正确估价，能以他人之长补自己之短；
(19)勤俭刻苦和具有灵活性；
(20)具有技术和管理方面的知识。
以上20条，有的属于才能，有的属于个性，还有的则属于处理人际关系方面的社会能力。
在日本，则有企业家需要具备“十项品德”和“十项能力”的说法。其中，“十项品德”包括：
1、 使命感。无论遇到什么困难，都要有完成任务的坚强信念。
2、 信赖感。同事之间，上下级之间保持良好关系，互相信任与支持。
3、 诚实。在上下级和周围关系中，都能真心真意，以诚相待。
4、 忍耐。具有高度的忍耐力，不随便在群众面前发脾气。
5、 热情。对工作认真负责，对同事与下级体贴关心。
6、 责任感。对工作敢于负责任，能充分发挥主观能动性。
7、 积极性。对任何事情都要主动，以主人翁的态度去完成。
8、 进取心。能在事业上积极上进，不满足于现状，始终保持勇往直前的精神。
9、 公平。对人对事都秉公处理。
10、 勇气。对于危险的工作能亲自动手，有向困难挑战的勇气。
企业家最不可或缺的素质和能力应该是：雄心壮志、胆识、决断力、号召力、统驭力和体力。
C(Capital)——资本
企业的组建与诞生，需要有资本的投入。企业的持续成长，需要有持续的资本供给。一个企业从诞生到分阶段地一步步成长，再到最后成就为大型公司，必定是一个 “融资——投资——再融资——再投资”的规模不断放大的资本循环过程，同时也是一个伴随着大量收购、兼并、重组、合资、战略结盟等活动的资本扩张过程。在企业成长的任何一个阶段，只要资本供血中断或出现资本短缺，企业都有可能在走向成功的过程中而前功尽弃、中途夭折。而那些已经成为蓝筹公司的大企业，也从来没有停止过大规模的资本吞吐。惟其能维持大规模的资本吞吐能力，它们才能维持其在产业竞争中的领导性地位。实证研究表明，一个企业能否或能以一个什么样的速度成长成为一个大蓝筹企业，一个很重要的制约因素就是它动员和吸纳资本的能力和效率究竟有多大。大多数大型公司的成长史，实质上就是持续地和大规模地动员和吸纳社会资本的结果。惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以形成足够量级的资本规模去追逮或承接大型的产业机会（比如工业革命时期从事远洋贸易和铁路建设的机会，今天进入航空航天和石油化工产业的机会等，都极其倚赖资本规模）。亦惟其能够持续地和大规模地动员和吸纳社会资本，它们才得以以过人的资本优势培植自己的核心竞争力、吞并或挤垮竞争对手、通过收购兼并等手段先占性地控制产业资源。
在ECIRM模型中，“C--资本”要素的质地优劣可以归结为三点：（
1）资本规模，即资本量的大小，包括公司的存量资本多少、市值规模大小、需要时候可望实现的融资额多少等。
（2）资本成本或资本价格，即公司占用的存量资本成本和增量融资成本。
（3）资本生成的速度，即融资的时效性。努力做到资本生成规模大，成本低，速率快，应该是所有公司在改善资本要素的品质方面所致力于追求的目标。
人们也可以依据这三个指标来衡量一个企业的竞争优势和成长质量。
围绕资本生成的“规模－成本－速率”要求，我们倾向于从下列几个方面来考察一个特定公司之“C--资本”要素的质地优劣：
公司现有的或存量的资本实力（含存量资产和现有资金）。
公司的资信质地，比如资产的质押能力强还是弱，财务报表情况是否符合资本提供者的要求，公司是否具备上市条件等。
公司的融资渠道，即公司在银行信贷、证券市场、商业信用和风险投资等方面的融资渠道是否畅通。
公司的信誉。
公司的资本运作能力，比如相应的专业人才、经验、胆魄、执行力等。
&资本的赢利模式：是收取固定收益还是分享剩余收益，是分享经营利润还是寻求资本增值？总之，成功的公司或者竞争为王，或者垄断制胜，终究离不开源源不断的和大规模的资本供给。一个致力于成为现代公司的企业，必须确立资本信誉，擅用金融工具，广开资本通路，拓宽金融渠道，扩大资本规模，擅长资本运作，努力构建起一个可持续、大规模和有效率的资本吞吐体系。
I(Instry)——产业
一个企业能否成功还与它所在或所选择从事的产业或产品领域紧密相关。迈克尔·波特说：“制定战略很重要的一步，是企业家必须花心思好好界定企业所经营的产业。”产业选择对企业的生存和发展是至关重要的，这种重要性至少体现在两方面：
首先，产业的盈利能力制约着产业内厂商的盈利水平。迈克尔·波特著名的竞争战略理论早已揭示，一个产业的长期盈利水平最终是由五种力量制约的：买方的侃价能力、卖方的侃价能力、进入壁垒、替代品的威胁和业内厂商的竞争结构。该理论认为，当产业内竞争者、替代品、潜在进入者、供应商和客户这五种竞争力量强大的时候，产业竞争将必然趋向激烈，激烈的竞争将使产业赢利能力下降。因此，企业为追求满意的赢利，就应该找出最佳的产业定位，以期能对抗这些竞争力的作用。资源战略学派的重将、哈佛商学院教授科利斯指出：“产业选择对于企业战略获得长期成功是至关重要的。公司绩效的最好预报器就是公司赖以展开竞争的产业的获利能力……公司赖以展开竞争的产业的基本经济状况在公司绩效中扮演着十分重要的工具性角色。”
其次，产品市场总量和产业规模决定着企业的成长空间和规模极限。有的产品，市场总量小，产业规模不够，局限于该领域的企业，即便竞争为王成了该领域的垄断性企业，也不足以成就蓝筹规模。为了说理，我们无妨往极端里说，如果是卖茶叶蛋、做打火机，那么无论如何是做不成一个蓝筹企业的。能够成就为蓝筹公司的企业，在产品和产业选择上，要么是选择一个产品或产业具备足够大的规模（比如石油、飞机制造、麦当劳式快餐、航空航天、钢铁、电力等），要么是企业的战略能力和系统能力足以能够把多个产业多个产品有效率地纳入自己的事业领域。当然，企业的成就也有一个成长的过程，它们的产品或产业选择不是一步到位的。通常情况下，企业成长的一个其典型路线往往是，从一个产品做起，然后是多个相关产品，然后是由多个相关产品组成的一个产业，然后是进入相关产业，最后甚至进入非相关产业，最终发展成为从事多个产业、拥有n个产品的巨型公司。
一个特定公司在ECIRM模型中“I--产业”要素的质地优劣：
（1）产业规模，即产品市场及其利基的总量大小。
（2）产业的竞争结构和产业吸引力。
（3）产业盈利模式。
（4）产业政策：包括产业的结构政策、产业的组织政策、产业的技术政策、产业的布局政策、本国产业与国际产业关系的政策、产业促进和限制政策等。
（5）公司业务组合中多元产业之间的协同效应状况。
（6）公司经营特定产业的效率优势。
一个志在长远的企业所从事的产业或业务应该经得起下列问题的检验：
（1）公司所在或拟进入的产业，其市场和利基规模足够大吗？产业趋势是增长还是衰退？
（2）产业的竞争结构和长期盈利水平合适吗？演变趋势如何？公司能在多大程度上改良产业的竞争结构和长期盈利水平？
（3）公司所在或拟进入的产业有现实的盈利模式吗？公司掌握了这个盈利模式的成功要点吗？
（4）政府的产业政策有利于产业的发展和本公司的成长吗？公司能在多大程度上影响产业政策或利用产业政策？
（5）公司所拥有或所准备拥有的多元产业或多元业务之间能够产生协同效应吗？这种协同效应足以抵销增加的管理成本吗？
（6）本公司是该项业务的最佳拥有者吗？或者说，本公司能以最优效率从事该项业务吗？如果不是，则意味着：第一，本公司从事该项业务没有最后的竞争优势；第二，其它公司可以以比本公司更优的效率从事该项业务，所以如果本公司出于某种因素（比如为了配套其它业务）确实需要该项业务，它可以以更低的成本通过市场交易的方式获得（即从效率更优者那里购入）。
总之，企业在产品和产业选择上，必须进入或必须创造条件准备进入那些市场足够的大型产业，而且必须有能力创造产业利基，主导产业秩序，领导产业升级换代。
R(Resource)——资源
资源是指一个企业从事某一特定产品或产业的经营所必须具备的那些有形的和无形的生产要素、条件、技能（Skill）和能力（Capabilities）。这些资源，可以粗略地分类成： （1）天然资源：比如矿藏、土地、水利、景观、气候；
（2）物质资源：产品、技术、装备、资产—甚至是存货；
（3）人力资源：团队、技工、熟练工、低成本劳工等；
（4）市场资源：品牌（产品、人力和资本市场）、营销网络、客户、供应商；
（5）公共关系资源；
（6）从事特定产品或服务的企业经营所必备的要素等。
首先，资源决定着企业能做什么，即企业的业务范围。一切企业的生产经营过程，都是一个投入资源然后转化为产出的过程。企业只有资源才能生产经营，拥有什么样的资源就从事什么样的生成经营。
其次，资源决定着企业能做多大，即企业的成长空间。企业的成长总是受资源约束的，在一定的生产函数或技术水平下，企业所能达到的成长极限是被其所拥有的资源量限定的。有多少资源，只能做多大的企业。存量资源的多少决定着企业所能达到的经营规模大小，获取或积累增量资源的速度，制约着企业的成长速度。
再次，资源决定着企业的竞争优势。
基于资源的公司战略观认为，公司战略的立足点在于开发并利用内部的资源和能力来适应外部环境的变化。其要点有三个方面：
（1）选择能够利用公司的主要资源和能力的战略。战略不能偏离自身资源和能力的基础。
（2）确保公司的资源和能力能被充分利用并使赢利潜力发挥到极致。
（3）建立公司的资源基础，填补资源缺口。当然我们也注意到，由于资源具备耐久、专业化和非流动的特性，将约束公司的行动方向。拥有宝贵资源的公司将从中获取源源不断的利润。竞争环境的变化可能降低现有资源的价值。环境一发生改变，现有资源即可能让公司陷入行动惯性的陷阱。塑造了公司现有战略框架、流程、关系和价值的资源，通常是使公司陷入行动惯性的元凶。
在ECIRM模型中，我们倾向于从如下几个方面考察一个公司之“R--资源”要素的质地优劣：
（1）资源保有量。
（2）基于资源对产业机会和竞争优势的贡献看资源的价值性、稀缺性和不可模仿性。
（3）公司获得资源的规模、成本和速度。
（4）公司所处的资源环境。
总之，任何一个产业，都有着其特定的资源要求。从事任何一个产业的经营，都必须占领、控制、拥有或培育出与之相适应的产业资源。否则，企业家再能干也将“巧妇难为无米之炊”，货币意义上的资本再充裕也无法转化为现实的生产过程。
M(Management)——管理
当资本和资源都为着特定的产业经营而聚合到一个企业体之后，如何保证企业组织在运营上的有效，从而使这些资本和资源能够得到有效率的使用，就成为企业经营中的致命问题。在ECIRM战略模型中，“管理”是一个促进组织结构合理和保障组织运营效率的要素。细分言之，ECIRM模型中的“M--管理”，包括（1）公司治理结构，（2）决策体制，（3）组织结构，（4）机制和流程，（5）责权利体系的安排和落实，（6）绩效考核和薪筹体系，（7）企业文化和（8）企业信息化等等足以影响组织运营效率的所有方方面面。
企业人都知道，上述管理体系中的任何一个层面或环节失当、失效或失灵，都将导致企业组织的整体无效率。比如企业信息系统的失灵将误导管理决策，企业组织结构的错误将造成企业整体运行的低效率，业务流程的失当将导致成本居高不下，企业文化的失败将造成客户满意度下降，考核不当和激励不足将导致人力资源流失等等。在现实中，我们很容易观察到这样的企业：它们有着丰厚的资源和充裕的资本，占据着重要的产业位置，但是因为体制、文化、能力等多方面因素的制约，整个企业管理落后、效率低下，造成资本闲置，资源浪费严重，市场竞争力缺乏，最终不能于产业变迁和市场竞争中立于不倒。总之，要成为蓝筹公司的企业，必须具备良好的管理，确保组织运行效率。ECIRM——企业家、资本、产业、资源和管理，是成就企业不可或缺的五大要素。从过程看，一个公司的成长过程，就是不断地优选企业家，持续地聚集资本，占领最有规模和最有盈利能力的产业，整合和控制相应的产业资源，持续不断地进行组织变革和管理改进的过程。在这个成长过程中，任何一个要素的短缺或滞后，都将造成企业成长的停顿甚至导致企业整体的失败。从结果看，综观国外成熟市场经济体里的那些著名公司，它们每每从事着不同的行业有着迥异的企业个性，但在这五个方面却有着高度的一致，即：
（1）企业家——优秀的企业家；
（2）资本——良好的资本信誉和可持续的、大容量的、高效率的资本通路；
（3）产业—— 市场规模巨大和行业赢利能力不俗的产业位置；
（4）资源——良好的甚至是独占性的产业资源；
（5）管理——足以成为世界范围内企业标杆的优秀管理。这五者中任何一个方面出了问题，都将动摇其已经晋身其中的蓝筹地位。
一个企业能否成功，取决于：
1、ECIRM战略版图里每个要素的量级和品质；
2、五个要素之间的适配性；
3、五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。
4、五个要素构成的企业整体，作为一个系统，对外部经济环境演变的适应性。
需要特别指出的是：
第一，企业家、资本、产业、资源和管理等五个语汇的概念内涵是因应不同的语境而有着不同所指的。尤其是“产业”、“资源”和“管理”三个概念，岐义丛生，人们在使用中总是依据特定的语境而有特定的所指。同样是资源战略学派，不同的学者往往有着不同的资源内涵界定；同样是“管理”一词，在不同的管理学家和管理者心目中包含着不同的内容。在我们的ECIRM模型中，五个要素的概念内涵也是特定的，与其它语境下的概念内容有出入。
第二，现实中的企业成长过程，往往不是五个要素并驾齐驱、齐头并进的，而更多的时候总是表现为某一个或某几个要素“先行”而后其它要素跟进的势态。比如说，可能是先有企业家后找资本然后再选择产业、整合资源，可能是先有资本后找企业家然后再选择产业、整合资源，可能是先有资源后有企业家和资本的加入然后再做实了相应的产业，也可能是先有了很好的产业位置和资源禀赋然后再吸引了资本和企业家的加入，等等。各种情势，不一而足。没有哪一个企业是天生地五要素完整适配的。企业的成长永远是一个五要素动态平衡的过程，五要素之间的平衡是阶段性的，不平衡是永恒的。
造就大公司，需要致力于五方面的战略行动：
其一、立足长远，致力于构建ECIRM战略的完整版图，而不是只专注于企业的眼前盈利。在我们看来，这是一个蓝筹型企业家与一个普通生意人的分水岭。普通生意人追求的是发财赚钱，蓝筹型企业家追求的是基业长青和领袖型产业地位，在他们的思维里，稳定的企业盈利是企业长治久安和产业地位的自然结果。一个致力于造就蓝筹公司的企业或企业家，应该致力于构建起ECIRM战略的完整版图，从企业家、资本、产业、资源和管理五个方面进行有系统的努力。当我们判断一个企业是否可能成长为蓝筹公司的时候，主要依据不在于它的中短期盈利多寡，主要判断标准在于这个企业是否具备足够的能力和效率构建起完整的ECIRM版图并保持它们发展的可持续性。五个要素中，缺失任何一个或若干个，企业都将行而不远。
其二、持续提升ECIRM战略里每个要素的量级和品质。
1、企业家：永无止境地追求企业成长是企业家精神的魂魄，企业家的能力与才干是企业成长的大限。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须致力于营造一套优选企业家的机制和文化，或者能促使在位企业家持续改进其素质和能力，或者能以优替劣地实现企业家的有序更新和过渡。
2、资本：全方位构建和疏通企业吸纳资本的渠道，在资本规模、资本成本、资本增值率和资本循环的可持续性等四个方面塑造企业的资本强势，营造企业的资本竞争力。
3、产业：尽量淡出规模不足的行业，集中资源占领总量大、利基厚、盈利能力强的产业，而且要十分注重踏准产业生命周期和循环周期的节奏。
4、资源：不遗余力地发育、整合和控制产业资源，扩大资源的规模，改善资源的品质。
5、管理：完善公司治理机制，优化组织结构和业务流程，塑造良好的企业文化，持续提升管理水平，促进企业运营效率。
其三、努力促进五要素之间的性质适配和功能藕合，推动五要素的结构优化。任何一个企业的ECIRM五要素都形成一个特定的结构，这个结构的形成或者因为天然的原因，或者因为历史的原因。一个致力于成为蓝筹公司的企业，必须因应发展的需要，随时检视自己ECIRM五要素的适配性，并持续地推动五要素的结构优化：或者基于资源重组业务和发育能力，或者基于业务重组能力和整合资源，或者基于能力发育资源和重组业务。
其四、保持五个要素在各自改进和发展过程中的彼此协同性。ECIRM五要素中的任何一个要素，都会有其自主的演进轨迹和发展进程。有的往这个方向演进，有的往那个方向演进；有的发展快些，有的发展慢些。企业在需要保证五个要素之间性质适配的同时，还需要确保五要素之间演进方向的一致和发展速度的协同。否则，过量的要素将形成闲置和浪费，不足的要素将成为“短板”而制约企业的总体效率和发展。在改进五要素的努力中，补长短板的边际效果最大。所以，企业要致力于保持五要素各自发展过程中的协同性，重点是发现“短板”、补长“短板”。
其五、对外部经济环境变迁作出适时反应，或者引导环境朝有利于自己的方向改变，或者改变自己以适应环境演变的新态势。在从小到大的成长过程中，企业更多地是适应环境和利用环境。在成长成为产业领袖之后，大公司往往有着足够的产业势力，这时候公司可能主导产业的秩序和业态，领导产业的走势和方向，就是说它能在一定程度上改变环境。

⑷ 谁有关于上市公司的盈利能力分析的开题报告——以海尔集团为例的

上市公司的盈利能力分析
什么时候要呢

我做过几篇

不知道你能用的上不。。

可以找我看下

⑸ 海尔集团人力资源管理的成功与失败之处

各地无论是大型或小型的公司都面临着同样的基本生存问题——如何强化它们的企业核心能力以保有竞争优势。尤其是许多大企业尝试重新设计它们的组织，以获取小规模组织的弹性，并同时保有大公司的规模经济，然而要解决这个问题不是一件容易的工作，而且企业文化的形成是受公司内部和外部许多因素的交互影响，也由于这些变因的错综复杂，使得大多数的公司进行组织再造时，若未能掌握原则与要诀都难逃失败的命运。以顾客为导向的企业再造，最重要且最先要做的事，便是进行组织与文化的变革，而非仅是重新设计企业的作业流程。
正因为没有重视这一点，海尔在中国的内部管理还存在一定问题。据察，海尔近几年来员工的流动性非常大，企业赖以生存的凝聚力在下降；而另一方面，海尔由于吞并了许多亏损企业，整个人力结构出现繁琐化，原来的管理者已经没有能力掌管如此庞大的组织，这就出现了管理瓶颈，即所谓的“成长上限”。如此一来，海尔的人力资源管理便不容乐观。如今海尔某些高层领导对待下属不甚友好，为日益繁重的工作感到烦躁，殊不知，即使在中国，拥有不同价值观的人也属于拥有不同的文化，我们姑且称之为“小文化”。解决“成长上限”和“小文化”差异的根本是削弱或去除限制，而运用的方式就是人力资本流动。
在弹性组织里，知识结构固化而人力资本流动，或者人力资本固化而知识结构流动。企业在招募人才时首先看重的是其知识，在新近员工经过以企业文化为核心的培训后，他认同了海尔的价值观，他的知识逐步与企业文化相融合，形成了他在企业里独有的经验，而可以说，这位员工将他的知识转化为企业的一种结构，他就是企业的一种组织资本。美国的海尔就是成功的运用了这一点，它先把“洋人”“海尔化”，再由“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标
创造出一个鼓励员工发挥领导才能的环境是一项挑战。我们前面所说的人力资本流动并不是单纯地指人的流动，那其实是一种知识的流动。知识的流动有助于在业务单元之间的建立关联，有助于加强企业凝聚力，它实质上也就是减少了“小文化”的摩擦。我们可以实施一系列横向的人力资源管理措施来实现这种流动。
1. 业务单元间的人员轮换有助于减少业务单元间文化和程序上的差异，建立能促进联合项目的私人关系，能让经理们了解与</B>其它业务单元之间的关联范围，并在保持业务单元的统一性的基础上，促进企业的统一性。长期的利益对于关联且对于延缓业务单元中传统智慧的冲击有重大意义
2. 雇用培训建立企业的统一性和形成企业整体利益的意识。企业的导向和培训计划可以使经理们了解其他业务单元，并鼓励那些参加培训而将最终分到不同业务的单元工作的经理们建立良好的关系。
3. 从内部提升加强了企业观念，具有长远眼光与</B>企业保持高度一致。加强传统智慧存在风险，但提拔对拥有强大关联的企业非常重要，在企业内需要建立一个促进横向合作的人际关系网。
4. 跨业务单元的论坛和会议促进关联和获取。成员简述各自单位的业务状况，其中，鼓励就跨越单位间的问题进行分组讨论是特别有效的。这类似于在“团结就是力量”里所说的“年会”。
5. 对关联概念的教育</a>让关键的经理们理解关联的战略逻辑。有一种讨论的语言体系和从他们的业务中识别关系的分析框架是至关重要的。有时候，高层经理理解关联，但中层经理常常不能，而且他们行为的变化会在实践中获取或打破关联，所以让经理理解关联时非常重要的。
这种人力政策都能让知识资本流动，也即让人力资本流动了起来。其实人力资本流动的目的之一是让企业各业务部间破除隔阂、建立关联，形成凝聚力，使得每个职员能够把自己的思想与</B>行为同公司的经营业务和宗旨结合起来，增强国际企业的文化变迁能力。海尔里凝聚力的流失也正是企业内部业务部之间、上级与下级之间缺少关联从而加大了“小文化”的摩擦造成的。企业内部营销部门与</B>制造部门互相对立，一线经理对总公司管理当局非常憎恨，各部门间竞争更甚于同业间的竞争……知识人力由个人支配，而情感人力由文化支配。今天的海尔在潜在的危机中已经拥有了因应变局的能力，用公开、真诚的“谈话”<与</B>员工一起重塑企业核心竞争力是当务之急。
〖结论〗<BR>海尔的摸索正是中国人走向世界的一次伟大尝试，无论成功</B>还是失败都为我们提供了丰富的经验。海尔的跨文化人力资源管理无疑是成功</B>的,我们从中看到了中国企业走向世界的希望。
在这次探讨中，我们发现海尔在海外成功</B>的几个方面:
海尔认为真正的国际化应该是当地融智，也就是说人力资源应该主要用当地的，因此美国海尔的员工都是美国当地人。因为“只有喝美国咖啡长大的人，才能调处地道的美国咖啡。”
* 在企业文化与当地文化的融合的过程中，海尔不是迁就美国人，而是一定要美国人接受海尔的文化，认同海尔的价值观。
* 在面对两种不同文化的时候，海尔集团找到了跨接的桥梁。它先把“洋人”“海尔化”，再有“海尔化”了的“洋人”来实现海尔国际化的目标。让世界各地的海尔人认同海尔的价值观，从而用海尔的文化影响原有文化，消弭文化核心上的排斥感，从而树立共识感。
* 成立跨文化的学习型组织，使海尔拥有跨越文化的人力再生能力。
* 培养具有跨文化沟通能力的管理人才，形成了一支海尔的全球经理人队伍，为海尔……

⑹ 关于海尔集团成功的案例分析

CEO张瑞敏指出，海尔电子商务的实施有赖于“一名两网”的优势：名牌就是名牌，品牌知名度和客户忠诚度是海尔的显著优势“两网”是指海尔的销售网络和支付网络。海尔在全球的销售、分销、服务网络和支付网络遍布世界各地，我们不相信电子商务会毫无基础地获得成功，因为没有业务流程再造，没有内联网和外联网应用，没有企业信息应用系统，电子商务平台与空中楼阁无异。

1、首先，在产业方向转移方面，海尔实现了网络管理、网络营销、网络服务和网络采购。依托海尔的品牌影响力和现有的市场分布和服务网络，为电子商务的转型奠定了坚实的基础。在管理层转移方面，传统企业的金字塔管理体制已不能适应市场发展的需要。因此，在管理机制上颠覆了金字塔，建立了以市场为目标的新流程。

2、企业的主要目标已经从过去的利润最大化转向以客户为中心、以市场为导向。在企业内部，每个人都应该对市场负责，而不是对上级负责。海尔集团还设立了物流、商流、资金流三流推广总部。物流作为第三利润来源，直接向国际公司采购，降低了成本，提高了产品的竞争力。业务流通过整合资源降低成本、提高效率，而资金流则保证了资金的顺畅流动。

3、海尔有比较完整的营销体系。有40多个电话服务中心，1万多个销售网点，甚至延伸到6万多个村庄。这就是为什么有些网站对下单地点有限制，海尔能够在全国范围内送货。

4、海尔电子商务平台建设

海尔是国内大型企业中第一家进入电子商务业务的企业，并率先推出电子商务商务平台。我们不想炒作概念和主题，而是要进入一体化的世界经济。因此，海尔投资1亿多元建立了自己的it支撑平台，服务电子商务。

5、展望

海尔电子商务平台将发展成为一个公共平台，不仅可以销售海尔的产品，还可以销售其他种类的产品；不仅可以满足海尔自身的采购需求，还可以为第三方采购和分销提供服务。

6、我们将以“一个名字，两个网络”为基础，与用户保持零距离，快速满足用户的个性化需求

互联网时代是信息爆炸的时代，海尔需要利用信息来发展。通过这个网站，海尔可以收集到大量用户的信息和反馈。这些用户对海尔的信任和忠诚是海尔最大的财富。

⑺ 你好吖！我现在正在准备着手写《海尔集团财务分析报告》，得写文献综述，请问你有什么资料介绍吗

1、先介绍海尔集团；
2、综述一下描写财务分析报告的文献，可以把这些文献分类；
3、搜一些关于描写海尔集团财务的分析报告；
4、总结

⑻ 海尔国内 现状分析

总体不怎么样。买了海尔产品倒了八百辈子的霉。
看来领导也不一定是好样的，出来的产品就这亇档次。设计理念差，质量差，服务还跟不上。