万向集团采购

『壹』 中国企业对外直接投资模式

(节选)3.战略资源型投资，以资本换资源的模式。这种海外投资的目的是在某种程度上控制被投资国的战略资源，以供应本国所缺乏的稀缺资源的需要。典型的是跨国公司在海湾国家投资以控制石油的供应。我国如中信集团80年代对北美森林纸浆的投资，中化在90年代对美国佛罗里达磷矿的投资，中国石油公司2002年在印尼油田和天然气的收购。由于中国目前的矿产资源多处于供应紧张状态，到2020年，中国需要进口自身消费量70%的原油和50%的天然气以及其他的资源铁、铜、铝等严重短缺，只有对海外能源投资，才能顺利完成我国经济发展的战略目标。

4.战略联盟型投资，以控股的方式获得利益的模式。这种对外直接投资的方式不是完全与企业的效率直接关联，可能放弃短期的利益，以获取长期或其他方面的利益。对企业而言，由于目标和背景及战略的不同，可分为收购国外上市公司或控股国外大型企业两种方式。如新疆德隆集团控股若干个拥有庞大推销网络的大型企业与美国毛瑞公司合作开发欧美电动工具及户外机械工具市场。万向集团以280万美元收购UAI公司（汽车零部件制造商）21%的股权并强制UAI每年必须向万向集团采购2500万美元的产品，此举不但降低UAI的生产成本，还可进一步扩大UAI的销量，为万向集团创造更大的利润空间。

『贰』 急！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！！

海外投资是一项高风险的事业，在选择投资项目及并购企业时，企业应当树立明确的风险意识。

在各类风险中，政治风险是中国企业，尤其是在美国和欧洲的中国企业必须要经受的一种考验。从联想的并购案到海尔和中海油的并购案，稍微上点规模的并购项目，只要并购方是中国企业，往往就要触动一些美国政客的“国家安全”神经。可以说，遏制中国和禁止中国企业染指美国重要产业，压倒了美国政府一向倡导的所谓市场经济公平原则。

再者，中国企业跨国并购的方法也亟待提高。一般来说，中国企业海外收购除了要面对一定的政治风险外，还存在着另外三个方面的风险：

一是门槛高，国外市场竞争更加激烈；

二是国外监管力度更加严厉；

三是信息披露的透明化，国外上市公司要随时向社会公布公司的运转情况，而国内公司在这方面做得还很不够。

从中海油并购“优尼科”一案中，我们看到事情还远非这样简单。尽管中国企业认真努力地按照西方的公司治理标准及并购规则行事，但目的与手段都十分透明的结果却适得其反。究其缘由，除了政治阻力外，还有如中海油公司董事长傅成玉所认为的，简单地套用了西方规则，而忽视了中国的需求和中国特色。因此，如何既要提高国内企业的公司治理水平，又要合理运用各种手段(包括法律、投资心理、宣传推介等各方面)达到跨国并购目的，还需要依靠更多中国企业的实践才能回答。当然，中国企业要提高海外并购的能力，寻求以最小的并购成本获得最大的投资回报的方法，也需要国内产学各界共同努力地去摸索与研究。

《世界经济黄皮书》还提醒，并购不是目的，中国企业要有能力做好事后的整合。导致企业最终并购的失败可能有多种原因，如在并购前过高地估计了市场潜力，忽视了审慎调查的作用，过分强调财务报表的完美，等等。对于许多并购案例来说，失败的最根本原因是并购后的整合不力。

例如，在2005年半年报表中，在海外都有过大手笔收购业务的京东方和TCL两家企业均宣布发生巨额亏损，其中，京东方亏损近10亿元，TCL亏损近7亿元。总结两家公司的教训时不难发现，虽然海外收购迅速扩大了企业规模，但却应了那句老话：大不一定强。完成收购后这两家公司都存在与被收购企业在品牌、技术、生产与企业文化等各方面的整合问题。整合不力直接导致了企业海外经营陷于困境，同时还将母公司拖入亏损的泥潭。

因此，从整体上看，中国企业的海外投资事业是必然趋势，但具体到某一家企业，不切实际的追求跨越式发展而又不具备一定的国际投资经验，其面临的风险将是巨大的。
由于各个企业自身的条件、所处的行业及实行的战略不同，因此企业“走出去”的方式方法千姿百态，创造出了多种行之有效且独具特色的海外投资模式。

一、建立海外营销渠道投资模式

建立海外营销渠道投资模式，指的是我国一些企业进行海外投资的目的并不是在东道国设立生产基地或研发中心，而是要建立自己的国际营销机构，借此构建自己的海外销售渠道和网络，将产品直接销往海外市场，减少中间环节，提高企业的盈利水平。据商务部统计，截至2003年底，境外贸易性企业占境外企业总数的55%，这些贸易性企业中有相当数量是国内主办企业的海外营销机构。这说明到目前为止，建立海外营销渠道投资模式是中国企业海外投资最主要的模式。

中国最大制药企业三九集团的海外投资基本上属于这种模式。三九集团的制造基地和研发中心等均在国内，海外公司主要是营销机构。自1992年以来，三九集团先后在香港、俄罗斯、马来西亚、德国、美国、南非、新加坡、日本、中东地区等十几个国家和地区设立了营销公司。这些营销公司作为三九集团在海外的窗口，担负着让这些国家和地区的消费者了解三九产品，开拓三九产品海外销售市场的重任。海外营销公司的发展壮大，使三九集团产品的市场由单一国内市场逐步演变成为全球性市场。另外，福建福耀集团、天津天狮集团、中粮集团、中化集团和中技集团等企业的海外投资也主要是为了建立本企业的海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。

从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道具有其优点和制约条件，其中优点表现为：一是企业通过构建自己的海外销售渠道，减少中间环节，将产品直接销往海外目标市场，有利于扩大出口规模。二是在此种模式下，企业不仅可以直接扩大产品出口，通过直接掌控海外销售获得流通领域的可观利润，还能直接了解市场信息。三是“国内生产、国外销售”的做法在相当长的时期内对于中国企业具有吸引力，因为导致中国生产的产品具有国际竞争力的劳动力充裕等因素有可能会保持较长时间。四是对于部分大企业而言，设立海外营销渠道，有利于其通盘考虑进出口和国内外市场，通盘考虑国内外可利用资源，实施其全球发展战略既推动出口也寻找进口赢利的好机会，真正做到国际化经营。五是从宏观经济角度看，还能够为国家出口创汇，并解决大量劳动力的就业问题。

与此同时，中国企业建立海外营销渠道还存在一定的制约条件，即采用这种投资模式主要是销售走出去了，企业的生产、采购和研发等并未走出去，因而容易遭受国外包括反倾销在内的各种贸易壁垒的限制，所以企业需要适当增强这方面的应对能力。

由此可见，丰富的劳动力资源和较为完备的制造业配套能力是当前中国制造业的竞争优势，中国企业应充分重视和利用好这个优势，把国内作为生产基地，向海外销售产品。企业到底是直接在海外市场销售产品，还是通过中介机构间接销售，需要对利弊进行比较分析。如果企业出口规模小，并且是刚刚开始走向国际市场，缺乏经验，则委托中介公司代理出口也是一个选择。对于具有一定出口规模和资金实力的企业而言，应积极考虑建立自己控制的海外营销网络，以增强对产品销售市场的直接了解，与国外消费者直接见面，减少中间环节，扩大盈利空间。

二、境外加工贸易投资模式

境外加工贸易投资模式是指我国有些企业通过在境外建立生产加工基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区，借此带动和扩大国内设备、技术、原材料、零配件出口。境外加工贸易投资模式由于适合我国目前经济结构调整的要求，近年来日益成为企业海外投资的一种重要模式。据商务部统计截至2003年12月底，经商务部批准和备案设立的境外加工贸易企业已达490家。开展境外加工贸易的国内企业主要集中在技术成熟和生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械和原料药等行业。

近年华源集团境外加工贸易投资的规模已接近3亿美元，起到了示范和龙头作用1992年诞生于上海浦东新区的华源集团，是以纺织业为支柱产业的大型国有企业集团。上世纪90年代中后期，我国纺织业面临的是国内市场萎缩、生产能力过剩，而在国际市场上又不断受到以出口配额和保障措施等为主要形式的贸易壁垒的限制。在当时内忧外患的情况下，华源集团抛弃单纯依靠出口占领海外市场的传统做法，另辟蹊径开展境外加工贸易，先后在塔吉克斯坦、尼日尔、墨西哥、加拿大和泰国等地投资建立海外生产加工基地并合理利用原产地规则，有效绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展了海外市场，并带动和扩大了国内设备、技术、原材料、零配件出口。华源集团在墨西哥和加拿大设立了两个纺织企业，利用《北美自由贸易协定》中规定的贸易区成员国境内生产的棉纱或纤维制成的纺织品享有免税、免配额的优惠政策，扩大了对北美尤其是美国的棉纱和面料产品出口。

此外，深圳康佳集团、珠海格力集团和江苏春兰集团等企业的海外投资也多属于境外加工贸易投资模式。

境外加工贸易投资模式的最大特征是两个互动即投资与贸易的互动和对外经济贸易业务与国内经济的互动。通过对外投资带动和促进外贸出口第一个互动；通过对外投资与出口加快国内产业结构调整和优化是第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场、带动出口，优化国内产业结构。

境外加工贸易投资模式的第二个特征是企业开展海外投资的主要方式是在海外建立生产基地，开展加工装配业务，以企业自带设备、技术、原材料、零配件投资为主，经加工组装成制成品后就地销售或再出口到别的国家和地区。

采用这种投资模式的企业一般是我国技术成熟国内生产能力过剩的纺织服装、家电、轻工、机械、原料药等行业的制造业企业，投资集中在亚、非、拉和前苏联东欧国家等发展中国家与地区。企业开展海外投资的条件是企业国内生产能力过剩，但其产品在国外又有市场。

企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，首要的优点是可以将成熟的技术设备和过剩的生产能力搬迁到市场销路较好的国家和地区，这样就能够使企业过剩的生产能力继续发挥作用，继续获得收益。其次，采用这种投资模式，主要是以国内的技术、设备、原材料、零配件等实物作为出资物，另外再加小部分外汇资金，可以节约外汇支出，符合一些企业的实际需要。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，还能够合理地利用原产地规则，规避和突破各种贸易壁垒，有效拓展海外市场。

企业采取境外加工贸易投资模式进行海外投资有两个基本条件：一是国外市场前景看好；二是技术设备和生产能力较为成熟。

三、海外创立自主品牌投资模式

海外创立自主品牌投资模式是指我国某些企业在海外投资过程中，不论是采取绿地投资方式还是采取跨国并购投资方式均坚持在全球各地树立自主品牌，靠长期的投入培育自主的国际知名品牌，靠消费者认同自己的品牌来开拓海外市场。

该模式以海尔集团为代表。海尔集团在海外投资和跨国经营过程中，始终以创立世界知名的自主品牌为核心目标。早在20世纪80年代，海尔集团总经理张瑞敏就提出了“创海尔世界知名品牌”的战略。1998年后海尔全力实施国际化战略，使海尔成为国际化的海尔，让海尔由中国名牌成长为世界名牌。

海尔集团在海外投资办厂时，坚持打海尔的牌子，中方投资方是海尔，企业的名字是海尔，生产和销售的产品是海尔牌的。由此看来，海外投资不仅是海尔占领国际市场的手段，更是其创立世界名牌的有效途径。海尔赋予了海外投资新的功能和含义。海尔采用的“先难后易”策略是由海外创牌模式决定的：海尔先进入欧美等在国际经济舞台上份量最重的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔品牌，取得当地名牌地位然后靠品牌优势以高屋建瓴之势进入发展中国家。海尔在美国、欧洲实施设计、生产、销售“三位一体”的本土化战略，正是为了在欧美国家树立起本土化的名牌形象，进而让海尔成为世界名牌。随着一个个本土化的名牌崛起于世界各地，海尔实施的创世界名牌的目标正在成为现实。2004年1月31日，世界五大品牌价值评估机构之一的世界品牌实验室编制的《世界最具影响力的100个品牌》报告揭晓，中国大陆只有海尔集团一家入选，排在第95位。

在海外自主创牌投资模式的主要特征十分明显，一是企业海外投资无论采取绿地投资方式还是跨国并购方式，其核心目标之一始终是创立世界知名的自主品牌。二是采取“先难后易”策略，其中有两层含义：即采取该模式的企业在进入国际市场时，采用先难后易的策略，如海尔在进入国际市场时先进入欧美等在国际经济舞台上有份量的发达国家和地区，靠质量让当地消费者认同海尔的品牌取得当地名牌地位后，再靠品牌优势进入发展中国家；同时，采取该模式的企业开展海外投资的道路也是先难后易的，即先到发达国家建厂而后再向发展中国家扩展。由于创自主品牌定位很高，所以企业在跨国经营的初期注定要经历较长的困难期，之后品牌才能逐渐被消费者认识、认知和认同，才能打开局面。二是“先有市场，后建工厂”，如海尔先通过出口拥有自主品牌的产品的方式进入海外市场，等海尔的品牌被当地消费者认同、占领一定的市场份额后再投资建厂。

海外投资自主创立品牌的模式有其优点和制约条件。从优点来说，首先，这种海外投资模式属于“厚积薄发”型，虽然开始阶段起步艰难面对的成败风险大，但一旦打造出世界上知名品牌，就能在国际投资和生产中处于产业链的高端，就能获得超额利润，就可以不再为国外跨国公司打工，从而为企业的国际化经营和长远发展打下坚实基础。其次该模式将树立统一自有品牌和本土化战略两者有机结合起来。例如，为了适应不同国家和地区市场的不同需求，海尔在坚持统一自有品牌的前提下实行设计、生产和销售“三位一体”的本土发展战略。

从制约条件来看，这种海外投资模式具有相当的挑战性。首先它要求企业拥有雄厚的资金和较强的经营管理能力，拥有具有一定影响和知名度的品牌同时还需要国内投资企业有熟谙国外当地市场情况的专业人才来成功地打造和管理品牌。因为，到海外去办企业已经有一定的难度，而在那里林立的名牌之中创立自己的品牌就更难，而要将一个有待树立和打造的品牌在当地塑造成知名品牌真是难上加难。这要求国内投资企业起点要高，在目前条件下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本较高，风险较大。国际知名品牌不是一夜之间形成的，是经过几十年甚至上百年时间积累起来的，需要进行长期大量的品牌投入，应当说品牌的价值实际上是品牌投入的回报。那么，海外企业既要进行生产投入，又要进行品牌投入，由于进行双重投入，短期效益肯定要受到影响。

中国企业要更好地参与国际市场竞争，必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现一个企业的素质、信誉和形象，一定程度上讲也是一个国家综合国力的象征。品牌也是竞争力的构成要素，品牌好则意味着竞争力强。创立和发展品牌是企业长久不衰、保持市场生命力的最有效的手段之一。一家企业进入国际市场，不管采取何种方式，都要考虑贯穿一个中心思想，就是要创立企业自己的品牌。有一定实力想发展成为跨国公司的国内企业需要实施国际品牌战略，需要在海外投资中坚持打自己的牌子，树立自己品牌的国际美誉度，形成国际品牌，以此来获得竞争优势。

四、海外并购品牌投资模式

海外并购品牌投资模式是一种与海外创立自主品牌投资模式迥然不同的投资模式，它是指通过并购国外知名品牌，借助其品牌影响力开拓当地市场的海外投资模式。这种模式的主要特征一是“买壳上市”，即先收购国外当地知名品牌这个“壳”，然后借助这个“壳”对产品进行包装，获得或恢复当地消费者的认同，快速进入当地市场。二是由于所并购的多是经营不善或破产的海外公司现成的知名品牌，仍具有一定的影响力和销售渠道，所以该模式省去了海外品牌塑造和品牌推广的时间与费用。三是该模式适用于具有一定资金基础、信誉较好、有能力收购和驾驭海外知名品牌的大型企业。

海外并购品牌模式，已成为TCL集团独特的海外投资模式。2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司(Schneider Electronics GmbH)，收购了具有113年历史、在德国和欧洲有广泛的基础、号称“德国三大民族品牌之一”的百年老店施耐德电子有限公司的主要资产，其中包括“SCHNEIDER”(施耐德)及“DUAL”(杜阿尔)等著名品牌的商标权益。继收购德国施耐德之后TCL集团又于2003年7月花费几百万美元间接收购了美国著名的家电企业戈维迪奥(Govedio)公司，这次收购是一次全资收购。戈维迪奥公司是一个做录像机、DVD等视像产品的渠道公司，一年的销售额约2亿多美元。并购美国戈维迪奥公司后，TCL集团仍计划在美国市场继续使用戈维迪奥品牌销售彩电、碟机等产品，努力扩大在美国市场的份额。借外国品牌开拓海外市场，已成为TCL集团独特的海外营销策略。

中国企业目前在国际竞争中的最主要优势是成本优势和产品优势，最差的是品牌优势，通过海外投资并购一些国外知名品牌，取他人之长补己之短，实现三个优势的结合，有利于提升中国企业在国际市场上的竞争力。

五、海外品牌输出投资模式

海外品牌输出投资模式指的是我国那些具有得天独厚品牌优势的企业，开展海外投资时不投入太多的资金，而多以品牌入股的合资形式或采取特许加盟与连锁经营等其他方式进行拓展。采用该模式开展海外投资的我国企业目前为数不多比较典型的是北京同仁堂。

中华老字号同仁堂已有330多年的悠久历史，如今已成为一家现代化的大型中药企业。同仁堂的品牌誉满海内外，作为中国第一个驰名商标，其品牌优势得天独厚。目前，同仁堂商标已受到国际组织的保护，在世界50多个国家和地区办理了注册登记于续，并在台湾进行了第一个大陆商标的注册；同时同仁堂的产品已经畅销到全球40多个国家和地区。同仁堂在中国拥有300多家零售和专营药店，在海外也成立了l0多家公司或药店，是2002年全国出口创汇最多的中药企业。显而易见，同仁堂的知名品牌已成为同仁堂集团开展跨国经营的特有优势。同仁堂的海外投资，无论是品牌入股的合资形式还是采取独资、特许加盟、连锁等其他方式，都注意把“同仁堂”这个中华老字号的金字招牌向海外输出，拓展海外市场。同仁堂的海外品牌输出投资模式与前面分析的以海尔集团为代表的海外创立自主品牌投资模式不同，后者是一边“走出去”一边进行创牌活动，而前者则是在往外“走”时已经成为海内外知名的比较成熟的品牌。

采用这一模式的前提条件是企业需拥有知名品牌和自主知识产权，而这正是当前中国大多数企业的“软肋”。因此，目前中国大多数企业还不具备采用这一模式的条件。但是，伴随着中国企业争创名牌进程的加速，相信在一定时期以后这种模式将会逐步流行开，因为来华投资的许多外国跨国公司都采用这种模式进入中国市场。虽然从总体上看中国的确缺少世界名牌，但是在中药和中式餐饮等行业，中国的一些企业拥有自主知识产权和知名商标，在国际上拥有核心竞争力。这些行业的企业进行跨国经营和海外投资，一定要注意发挥自身品牌的比较优势和竞争力，争取早日将企业做大做强，早日成为独具中国产业特色的跨国公司。

六、海外资产并购模式

所谓海外资产并购模式是指中方企业作为收购方购买海外目标企业的全部或主要的运营资产，或收购其一定数量的股份，以实现对其进行控制或参股的投资行为。中方企业并购目标企业后一般不承担目标企业原有的债权债务及可能发生的赔偿，只承接目标企业原有的资产和业务。2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司即属于海外资产并购模式，另外，像海尔集团收购意大利电冰箱制造厂、北京东方电子集团收购韩国现代电子、中国海洋石油有限公司购并西班牙瑞普索公司在印尼五大油田的部分权益、中国石油天然气股份有限公司出资两亿多美元收购印尼油气田资产、中国网通(香港)公司牵头收购亚洲环球电信网络资产、华立集团收购飞利浦在美国圣何塞的CDMA移动通信部门、上海制皂集团有限公司收购美国SPS公司和Polystor公司可充电电池生产资产项目等也属于这类投资模式。

美国舍勒公司始建于1923年，是美国汽车市场上的三大零部件生产供应商之一。早在1984年，舍勒公司给了万向一笔3万套的万向节订单，万向由此开始了汽车零部件生产之路。万向的产品在美国市场销售都冠以“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，再加上内部决策的失误，舍勒公司的经营开始下滑。后来，舍勒主动提出请万向并购的要求。结果，万向花了42万美元收购了舍勒公司的品牌、技术专利、专用设备及市场网络等主要资产，而厂房、设备等由另一家公司买走。并购“舍勒”的最直接效果是，万向在美国市场每年至少增加500万美元的销售额。更深远的意义则是，由于并购了“舍勒”，万向产品有了当地品牌、技术和生产基地的支持。

采用资产并购方式进行海外投资，可以避免目标公司向我方企业转嫁原有债务及“或有债务”。因此，以并购方式进行海外投资时，若我方企业考虑到海外目标企业可能存在债务不清、可能因对他人提供担保而在交易完成后引起赔偿等问题时，可采取资产收购方式。另外，在资产并购方式下，只要目标公司赞成资产出售的股东达到法定人数即可进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠也不影响我方企业的实际收购。

这种方式的制约条件一是由于多以现金方式进行收购，故需我方投入较多运营资本。二是由于中方并购企业在完成并购后要对目标企业进行整合，以实现海外并购的目的，因而应具备较强的管理能力和整合人才。三是对目标企业债务、税收和法律诉讼等情况掌握方面的任何疏漏都可能形成并购陷阱，制约并购目标的实现。

由于目前国际直接投资业务中主要的方式是并购投资，而不是新建投资方式(或称绿地投资方式)，所以应当说海外资产并购模式是一种比较流行的海外投资方式。还有，资产并购模式是以大量非上市企业为交易对象，上市公司终归只是海外企业群体中的一小部分，因而这一模式比海外股权并购模式具有更广阔的应用空间，更适合广大中小企业。随着我国海外投资规模的日趋扩大，并购投资将日益成为企业海外投资的重要方式，其中资产并购模式会被更多的企业选用。

『叁』 谁能告诉一下我中国有哪些知名的汽车零部件供应商

过去五年，中国汽车产量出现了罕见的高增长，与此同时，汽车零部件生产企业也经历了不同寻常的黄金增长期。在这段时期里，一些零部件生产商享受到了高增长带来的丰硕成果，一大批企业从几亿元的年销售收入发展到十几亿甚至几十亿元，本土汽车零部件供应商在汽车轮毂、玻璃、蓄电池、鼓式制动器、汽缸体、滤清器、水泵、散热器、飞轮、连杆、喇叭等多项汽车领域占据优势地位。中国80%以上的汽车零部件企业的市场份额在增长，40%以上的本土企业市场份额超过50%，尤其在商用车和二三级零部件配套领域最为突出，部分企业已经具备自主开发和系统供货的能力，开拓了海外市场进入了国际采购体系，出口量逐年增长。部分零部件的先行者，跨入新型的跨国零部件企业行列，如万向集团（万向节等）、上海延锋江森座椅公司（座椅）、上海延锋伟世通饰件系统公司（内饰件）、法士特汽车传动集团公司（变速箱）、浙江亚太机电公司（ABS，液压制动件）、浙江银轮机械公司（中冷器）、瑞立集团（制动系统）、万安集团（液压制动件）、福耀玻璃工业集团公司（玻璃）、上海久乐安全气囊公司（安全气囊）、许昌远东传动轴公司（传动轴）、南京奥特佳冷气公司（空调压缩机）、深圳航盛电子公司（车载电子）、安庆环新集团公司（活塞、活寒环）、辽宁新风企业集团（柴油机共轨系统）等。

『肆』 目前轴承都有哪些牌子

你说的ABEC其实指的是轴承
ABEC等级越高表明轴承的灵活性越好。一般的超市里卖的鞋子多数为608ZZ,大多数的轮鞋为ABEC-1到ABEC-9.一般ABEC-9是专业人士用的，在市面很少.这里需谈到一个很多买家不知道的问题。买鞋，有些轮子看起来转动很多，很多买家就以为是好鞋。但滚动还要看是否均匀，而且没有声音。还有滚动的快慢除了轴承的等级高低之外，但有一点大家没注意，就是润滑油的问题，润滑油分轻油和重油。现在很多厂家为了迎合客户的这种购买心理都用轻油（具体的我就不举例了）所有有些客户过来买鞋，不知道这些，明明某个牌子的鞋子轴承才是ABEC-3但滚动很快，这就是因为用的是轻油。轻油就是比较稀的润滑油，这种润滑油成本低，但时间不长很容易就干了。除此之外有些不是非名牌的厂家轴承标得并不准确。轴承又分铬钢和碳钢。铬钢的成本比碳钢成本高很多，寿命长，滚动均匀，现在很多卖家这方面都是乱标，所以买家要确定清楚。

很多人问我，ABEC－几的好 轮滑鞋陪林剖析

ABEC这个词并不是非常可靠，为什么我们还要用ABEC来定义轴承，还要把ABEC轴承用在轮滑鞋上呢？

单排轮滑应该要有它专用的标准，ABEC这个标准是远远不够的。ABEC远远不能满足我们的要求，因为我们所关心的不仅仅是轴承的精确度，还有轴承的清洁，设计，材料等等。从ABEC图表上，你可以看到SKF拒绝ABEC的1，3，5，7的分类标准，这些该死的数字根本就没有人能够理解。

当然，ABEC 7比ABEC 1好，但是ILQ-9有它自己的独特标准：更好的标准。没什么可比得上，误差极小的标准。6个设计精良的小球珠可以承载比ABEC标准更高的载荷。较大的小球珠的内槽是不同的，较大的球珠产生更少的摩擦力，这就意味着球珠的更畅顺的旋转。

你相信么？你想测试一下？
好的，我检测过了，我手头上有所有的检测数据。

ABEC标准没有提及到所使用的材料，这也是为什么销售不明晰的原因。目前的轴承一些是使用铬钢做外环，用碳钢来做内环。对ABEC标准来说，是没有任何关于选材的准则。如果你有兴趣，你可以去买一些品牌轮滑鞋，把轴承拆下来，拿去实验室检测一下，把结果告诉我，我可以肯定一大部分的消费者会对99％的国产轴承的测试结果感到震惊。

我认为 TWINCAM 是惟一一个可以显示我的工作程序对单排轴承的重要性的。如果你把这和其他人，比较，你或许会吓一跳，你认为呢？

我手头上有一大堆数据，详细的技术资料数据，6个球珠的轴承是很难设计的。要求更高的承载能力，更低的摩擦系数。我获得了大量的数据，每一个数据都是从实验中的来的。好的，球珠更大的话，看这里，只有7mm的厚度，因此需要很高的精确性才可以把6个直径4.5mm的球珠准确地放进去。标准的7个球珠的每个球珠的直径是3.969mm。

6个球珠更大的话，就意味着在轴承里的空间比7个球珠的少，我们就可以放更少的润滑剂，润滑剂越少，旋转就越顺畅。6个球珠是对称分布的，这样可以旋转的更畅顺，承载更多。经过2，3年的经验，轮滑鞋生产商都不再使用8个球珠的轴承了。

空调机上的608轴承不能放进真空吸尘器里使用。因为这两者有截然不同的应用场合和使用要求。真空吸尘器的轴承要求有很高的转速，而空调机的轴承要求非常安静。两者都是608轴承，但是我们需要两种完全不同的设计。

为什么我们还要使用ABEC的轴承分级标准和把ABEC轴承放进单排轮滑鞋里呢？
单排轮滑应该要有它专用的标准。这就是我的标准，这就是单排轮滑轴承的标准。 Tom Lai 制定了单排轮滑轴承的标准，单排轮滑就有了新的准则了。

为什么很多人挑选ABEC 7的轴承呢？
我认为ABEC 7的轴承是没有用的。因为只有ABEC 3 或ABEC 5的尺度。如果你把ABEC 7的轴承放进ABEC 7的轮毂里去，它没有能好好工作，你这时只能得到ABEC 1的公差。因为轮毂是统一注模的，如果轴螺栓只有ABEC 1 的等级或者没有等级，那你放ABEC 7 的轴承进去也是没有用的。你浪费了ABEC 7 的等级，浪费了钱，这个就是重点了。

原始设备制造商使用油脂来润滑，因为油脂比较稠密，它可以更地保护轴承。比赛选手则使用液态油，因为他们认为这样可以使他们跑的更快。液态油变稠之后，就有点类似油脂的效果了。有很多很多的代理商把液态油放进轴承里去产生油脂的效果。我使用过Kyoto的用锂作稠化剂的油脂就是这样。甚至有些是用黏土来稠化剂。Mobil
TK gel 是完全防水的。水是不可能渗进TK gel里面的。在短时期内，润滑油可以使轴承保持一个畅顺的转速，但是润滑油会干枯的。添加了锂就可以保证润滑油不那么容易干枯了。

我们来谈谈如何保养轴承使之总是出去最佳状态。

热量的积累使很危险的，会使球珠膨胀。如果膨胀超过了内环道的空间，那么轴承就失灵了。在下坡时，由于高速摩擦产生的热量有可能会使球珠过度膨胀，而出现轴承卡死的现象，那你就会摔交了，这非常危险。

当你旋转一个轴承的时候，TK gel是渗进里面的，我的意思是指在轴承里。如果润滑剂渗进里面了，那就形成一个有效的隔绝层。轴承空转的快慢显示不了什么，空转没有什么实际意义。用空转来说明一个轴承的好坏，这对消费者是不公平的。这是大错特错的，这显示不了什么，因为你没有把它放进轮子里。

轮子，spacer（轴套），frame（架子），如果这一切不协调，比如轴承没有装正，那么轴承是不能旋转的。那意味着轴承的外环是被轮毂制约的，对不？轴承的外环是用来定位的。如果 spacer太长了，那就会把内环顶错位了，那就别想轴承可以转动了。

所有的销售人员都会告诉你去看看轴承空转是否顺畅，这是不公平的。我可以在轴承里放一些阻力极小的润滑油，几乎可以使你的轴承永远空转而不停止。现在大家都知道了吧，所有的采购员都应该知道空转是没有任何意义的。但是消费者呢？那些小孩呢？

现在有些小厂家喜欢 把ABEC－1的轴承标ABEC－7，但是这光看是

没有用的，主要还是要用过才知道 ，尽量不要买那些鞋子，好了，现在想到的都是这些等以后在添加了

有些轮子里面的轴承1角多就够了，所以鞋子就便宜

『伍』 倪频的人物简介

而在受邀出任万向集团的高级经济顾问中，便有现任美国总统布什的伯父，即老布什的兄长。鲁冠球曾赞赏倪频说“我的智慧不如他”，可见其在鲁冠球心目中的地位。
汽车在美国芝加哥市西北郊蜘蛛网似的公路上奔驰。猛然间，路边一面高高飘扬的五星红旗映入眼帘。在美国的土地上，她是那样的鲜艳、夺目。通常情况下，五星红旗是中国使领馆的标志，可是，这面国旗下的土地和建筑物却不是，她的下面是一座别致的中国企业办公大楼。镶嵌在办公大楼上的“万向集团”标志在阳光下闪闪发光。
走进大楼，前台小姐是美国人，楼道里，碰见的基本都是高鼻子蓝眼睛的人，贵宾室隐隐听到的声音仍是美式英语。所有这一切告诉我：这是一家五星红旗下的100%的美国公司。
在公司贵宾室，一位个子不高、看上去很年轻的中国人走了进来。这就是万向美国公司总裁倪频先生。倪频十分热情，但没有任何客套，而是直截了当：“咱们还是先吃午饭再说。”我们的谈话是在一个很小但较为幽静的西餐馆开始的。
万向美国公司凭着“诚信”两字敲开了美国主流市场的大门，与福特、通用、克莱斯勒这些老牌的汽车制造商建立了合作关系
话题还是从这面五星红旗是怎么插在美国这块土地上说起。“10年了，我们终于在这块陌生的土地上打下了一片天地。”
“从生我养我的祖国，到太平洋彼岸的美国，从一介书生，到办企业，再到收购管理几十家美国公司，我认为，我们生意上的成功秘诀就两个字：诚信。”
他像讲故事一样：“我1992年来美国求学，一边攻读博士学位，一边创办万向美国分公司，当时公司的开办费不足2万美元，为了节省费用，我是总经理兼推销员，雇了几名员工，勤杂工是我太太。创业是艰难的，为了省钱，我出差全住19美元1晚的 DOLLARINN,这是专为美国大卡车司机服务的小旅馆，床单上一层厚厚的油渍，房间弥漫着一种混合着烟味、汽油等让人难受的味道。由于没有买主，我将所有潜在客户的名单打印出来，一个个打电话给他们。为了节省时间，节省电话费用，我给自己定了个推销标准———30秒钟3句话。即在30秒内用3句话打动客户，速战速决。对那些在30秒内用3句话不能打动的客户，先放下，再寻找下一个。”
“有时真是谋事在人，成事在天。由于没有经验，第一笔生意就做亏了。记得当时对方要的是湿油，而我供的是干油，我一介书生，哪里记得那么多型号的货。但事实是残酷的，你不识水性就想游泳，肯定要呛水。为了不再出错，我拿出考托福、GRE的背功，死背货号及型号、各种产品的用途与特点。”
本想着天道酬勤，哪知第二笔生意还是做砸了。
“第二笔生意本来是成功的，我第一次收到了3万美元的支票，3万美元！比公司开创时资本都多，本来是值得庆贺的事，没想到高兴劲还没过，支票也还未来得及存银行，客户的电话先到：他们收到的货油脂太稀，要求退货。等我从惊诧中反应过来后，二话没说，连夜开了7个小时的车，赶到客户的公司，将那张带着我体温的3万美元支票退给了客户，表明在货没有处理好以前，我不能拿他们的一分钱。”
“千里夜奔退支票，这对客户来说是十分鲜见的事。我的行为让客户十分感激。我虽然没有做成第二笔生意，但我的诚实赢得了客户的心。这个客户近10年来，一直是我们万向美国公司的忠实客户，而且事隔5年后，这家公司将自己51%的股份无偿转给了我们，成了我们公司的一分子。”
“为了让诚信成为我们公司的忠实信条，我要求我的推销员在推销产品时一定要实话实说。我们的产品有什么特点，有什么优点，特别是有什么不足之处，一定要给客户讲清楚。决不让有误导客户的行为发生。”
“有一次，我发现有一经销商大量地采购了我们的产品，当我了解情况后，觉得这个经销商订货时有点盲目，缺乏对市场的了解。我亲自给这位经销商打电话，让他根据市场情况有节奏地预订我们的货，不要一次订得太多，以免造成库存。没想到这位年近70 的经销商接到电话后大怒，他认为我这个年龄不及他一半的人这样劝他是对他能力的怀疑、对他的侮辱。他认为他过的桥比我走的路还多。”
“在这位老头子身上，我真正感受到了美国人的固执与傲慢。”倪频笑了笑，无可奈何地摇摇头。“不过，我并没有因为他大骂我一顿而放弃我的想法，只要能对客户负责，我受点委屈也没有什么。由于电话沟通没有效果，我又将我的意见写了封信，传真给他，希望他考虑我的意见，少订一些货。”
“哪里有到手的钱不要的道理？同事都觉得我不可理解。但我的良心告诉我，一定要对客户负责。明知传真机那头不会有反应，仍固执地将传真发了过去，我只想做到问心无愧。”
“一年半过去，这位客户来电话找我，说他错了，由于没有听我的劝说，现造成了大量库存，问我能否帮他。我二话没说，收回了他库存的货，换了新货给他。”
“又过了一年多，这位客户突然打电话给我，说一位来自中国的万向竞争对手，去他那里推销与我们货一样但价格便宜30%的产品，就在那位竞争对手从中国赶到他公司的时候，他躲了出去，并约我到另一个城市谈生意，说要将那个城市与他合作几十年的客户让给我。当时，他握着我的手说：‘小兄弟，我这样做，只是为了告诉你，你在我心中是多么重要，我有多么感激你。’”
“没有比这位70多岁老人的话更让我欣慰的了，这是客户对我的最好回报。”
万向美国公司凭借整合国际资源取胜，并开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河
近10年来，万向美国公司就是凭着“诚信”两字敲开了美国主流市场的大门，与福特、通用、克莱斯勒这些老牌的汽车制造商建立了合作关系。
经过近10年在美国市场风雨中的摸爬滚打，在风风雨雨的实践中，倪频进一步认识到：不仅要将产品卖出国，更重要的还要利用国外的资源———市场资源、原材料资源、人力资源、信息资源以及技术、资金等多种资源。
倪频毫不掩饰地说，“从单一资源角度，与国际跨国公司相比，万向并没有优势。我们之所以能够在国际市场站稳脚跟，产品进入通用、福特等国际主流汽车厂配套，并不是做到了世界最好。在国外，我们的技术、质量比不过优秀的同行；在国内，我们的成本、价格比不过很多小厂。我们有今天，根本原因在于我们打通了国内外资源，使资源在嫁接、转移、互换中，得到了有效的放大和提升。这种在全球范围进行资源有效组合与配置的能力，很大程度上弥补了万向在单一资源上的不足，甚至在某些领域内形成了中国公司无法竞争的优势。”
万向从产品“走出去”，实现“点”的突破，到人员“走出去”把这些“点”连接成“线”，再到企业“走出去”，把“线”拓展成“面”，就是为了在更大的范围、更深的层次，与国际资源对接。
“为了赢得更大的海外市场，我们想方设法，用股权换市场，用设备换市场，甚至让利换市场。”
1999年万向美国公司收购了QA1公司的股份；2000年由于舍勒公司经营不善，万向以 42万美元整体收购了这家当年第一次将万向领向国际市场的公司。2001年8月28日，又再次收购美国一家纳斯达克上市公司———UAI公司，开创了中国民营企业收购海外上市公司的先河。之后，万向“以股权换市场”，收购美国历史最悠久的轴承生产企业GBC公司，获得其完整的市场网络；又以“市场换市场”，收购了洛克福特公司，这是一个以低成本整合国际品牌的成功案例。
整合国际资源的另一目的就是利用国外的资金优势。为了解决融资问题，万向美国公司与花旗、美林等世界著名金融机构建立了长期合作关系。融资方式包括贷款、债权抵押等。2003年，万向美国公司创建了“万向制造基金”，邀请当地一批政界、商界的知名人士成为股东，首次融资达3000万美元。
人才的本土化也是万向整合国际资源的重要举措。美国公司的近千名员工中，由国内派去的仅6人，所有员工的薪酬按当地标准支付。
产品的国际化，万向一向靠质量取胜。当产品走出国门的时候更意识到要动真格儿的，产品标准则完全按照美国通用、福特、克莱斯勒三大汽车公司确立的QS9000国际最高质量标准的要求组织生产，并随时根据不同市场的不同需求推出相应的产品。正是由于对自己几近苛刻的要求，万向实现了进入美国主流市场，进入美国通用、福特汽车公司的生产线，与国际一流主机厂家生产配套产品的梦想。
近年来，万向收购了10余家企业。有上市公司、家族公司，也有年销售利润近30%的高回报公司，也有破产公司
在采访过程中，我一直佩服倪频的反应速度。他的语速很快，就像流水滔滔不绝：
“我认为，中国企业走出去已不是一个新的命题。但开拓国际市场，讲起来容易做起来难。为什么许多走出国门的企业站不起来，不是被洋人打倒，而是被自己打倒，被自己赖以取胜的价格‘打死’。太多的中国企业太注重产品的价格，不注重价值，更不注重产品的增值能力，将价格战从国内打到国外，誓将价格战进行到底。其结果是价格这把双刃剑没有伤到别人，伤害的往往是自己。贱卖的结果是利润越来越小，企业没有经费做新品开发，没有时间做质量控制，没有能力做售后服务，最终失掉市场。”
“我们知道，市场的广度，来自于分工的深度，也就是说，分工越细，市场的容量也就越大；市场深度，来自于服务的程度，也就是说，服务质量越高，市场的层次也就越高。否则，按照出口产品利润份额比例，流通领域60%、品牌30%、制造10%，我们始终处于价值链的下端，只能靠挤压劳动力成本来获得10%的份额。”
“万向海外投资的重点是建立一流的技术支持体系及高效的全球物流管理体系。我们的技术开发能力不仅与主要竞争对手拉平，还能有效对中国的生产制造基地进行技术支持。在物流管理方面，我们的很多产品，可以用欧洲的设备、美国的专利、日本的零件，在中国加工，北美装配，全球销售。物流管理的速度与效率，都强于主要竞争对手。这样，我们的产品，避免在价值链的终端与同质企业进行极其残酷的竞争，避免与众人同去争夺最后的一碗水，即使你的力气再大，争夺的花样再‘超凡脱俗’，你得到的也仅仅是一碗水。而走出了价值链的下端，在产品的品牌及销售市场拓展一条增值之路，能让产品产生更多的附加值。”
近年来，万向收购了10余家企业。有上市公司、家族公司，也有年销售利润近30%的高回报公司，也有破产公司。这些公司，有的是生产性企业，也有的是经销性企业。万向收购企业，核心不是企业本身，而是企业内部或外部所附带的有效资源。
“万向美国公司投资企业的目的也是为了追求效益的最大化。近10年来，我们一共投资了近 30家企业，有油田、高尔夫球场、房地产业、高科技企业，如生物制药、软件开发、通信、能源等行业。最赚钱的是我们投资的100口油井，投资时的油价是 18至22元美元一桶，现在是50美元一桶，价钱翻了一倍多。”
“10年来，我们就是凭借这种资源整合能力，使万向美国公司取得了惊人的发展速度， 1995年其销售额为300万美元，到2004年销售额已达到4亿美元，在海外投资的平均年净资产回报率超过50%，在海外的工厂的平均年净资产回报率超过80%，远远高于美国同行平均水平。”
“我们的企业不能仅靠出卖资源和廉价劳动力‘走出去’，而要在资源从供给到最终消费的过程中，扩大服务领域，提升服务质量，以服务经济的不断细化、专业化，实现从扩充产业结构到提升产业结构，通过全球化资源配置，以价值为中心，走增值的路，最终使企业的效益最大化。”
万向收购了一个亏损企业，同样的设备，同样的人，通过万向的管理，收购的第一年，企业的效益就达到了400%
倪频风趣地告诉我们，只有两种人是反应迟钝的：一是老朽，眼不明，耳不聪，口齿不清，行动不敏捷。二是过度臃肿，心脏负担过重，脑供血不足，对外界反应迟缓。一个企业也是这样，不讲究创新，机构过于臃肿，战线拉得很长，很难对瞬息万变的市场作出快速反应，结果会丧失许多良机。“我们万向美国公司推崇的管理模式就是简单、简单、再简单，取消各种形式上的会议，取消层层汇报，将任务明确到人，责任明确到人，责权利非常清楚。”
“万向美国公司成立10年来，管理近30多家美国公司近1000员工，只有6个中国员工。如果按常规做法，我们一个公司派一个负责人，一个财务进驻，总公司就需近百人。但我们只有6个人。我们的做法就是对收购公司也好，投资公司也好，充分地信任与放权，我们关心的是他们的财务，关心的是现金流量，其他什么都不管。有的分公司我一次都没有去过，有的分公司的头一年也见不着我一次。但我对他们工作的进展、企业的增值能力十分了解。他们做得好，就让他们大胆地去做，我何苦要去指手画脚？我的工作重点是帮那些效益不理想的公司想办法，找出路，解决问题。”
“我在管理上采用的方法就是少管多理。作为分管30多家分公司的头，如事必躬亲，纵有三头六臂，每天不吃不喝也忙不过来。我就是充分放权，尽量少管，多做梳理工作。刚开始，我们的仓库发货时老出错，我们首先分析出错原因，并制定好管理措施，不仅杜绝了发错货，还带出了一支任劳任怨的队伍。我们收购了一个亏损企业，同样的设备，同样的人，通过我们的管理，收购的第一年，企业的效益就达到了 400%。这就是管理出效益的最好佐证。”
“我们美国总公司共6个中国人，一年4亿美元的销售额，没有出色的管理，是出不了如此业绩的。”
听完倪频的故事，我突然明白：面前这个个子不如美国人高、块头不如美国人大的同胞，之所以能成为他们的老板，靠的全是智慧。
系统产品。
成长目标：成就为一家拥有思想的现代化公司。
主要举措：实施“三接轨”，即接轨跨国公司运作；接轨先进技术；接轨国际主流市场。已在全球市场建立了服务网格，为全球主机及大众客户提供仓储、配送等服务。
1969年创业之初：7个人，4000元资金，84平方米的一个小铁匠铺。
20世纪70年代企业初创：工厂作坊式，生产多样化，拾遗补缺，生产犁刀、铁耙、失蜡铸钢等多角产品。按“求实、图新”的战略方针，在动荡年代求得了生存。
1979年：进行战略调整，集中生产进口汽车万向节。
20世纪80年代企业成长：生产专业化，管理现代化，立足国内创业，面向世界创汇，扎根企业内部，脚踏实地工作，专业化大批量生产万向节，实现规模效益，日创利润10万元。
20世纪90年代二次创业：企业集团化，经营国际化，坚持“大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作”的战略方针，日创利润100万元。
2001年产业升级：突出万向制造核心理念，向拥有核心价值能力的现代化大公司发展，日创利润200万元。
21世纪产业升级：大集团战略，小核算体系，资本式经营，国际化运作，向拥有核心竞争力和核心价值的现代公司发展，力争2009年日创利润1000万元。
万向美国公司
万向美国公司是万向集团的全资海外公司，1994年经中国外经贸部批准正式成立，是集团跨国经营业务的代表公司，负责万向国际市场体系的建设与相关品牌的创立和管理。公司现有员工近60名(其中外籍员工50余名)，总资产1300多万美元，总部位于美国芝加哥西北部工业园区内。
万向美国公司致力于构建涵盖欧美两大洲的万向零部件市场网络，树立“QC”产品的国际品牌地位，先后在美国、英国、墨西哥、委内瑞拉、巴西、加拿大等国设立了销售公司。1997年8月，万向美国公司与万向钱潮股份有限公司通力合作，实现了产品与美国通用汽车公司配套。由此，万向实现了继1984年中国第一家进入美国维修市场向第一家进入美国主机配套市场的中国汽车零部件企业的飞跃。
此外，万向美国公司涉足地产和房产投资。现拥有18洞国际标准高尔夫球场，并在洛杉机和芝加哥等地投资房产事业。
“做洋人的老板，用洋人的资本，收购洋人的企业，赚洋人的钱”。万向美国公司通过短短几年的运作，实施“市场营销本土化、管理体系本土化、资本本土化”战略，成功打入美国主流社会，成长为美国中西部最大的中资企业。公司于1994年底成立， 1995年即实现销售360万美元，1996年达1100万美元，1997年突破2000万美元，1998年达3500万美元，1999年达到4500万美元。
万向美国公司因其良好的经营业绩和社会贡献，与美国花旗银行和美林公司建立了信贷关系。万向美国公司总裁倪频受到美国前总统克林顿等接见和宴请。

『陆』 一个中国企业如何成功实现国际化，有案例最好

bbs.ebookee.net/thread-174645-1-1.html
[标题] 中国企业跨国并购10大案例
[作者]

[内容简介] 《中国企业跨国并购10大案例》是一套收集改革开放30年，中国企业实践中具有标志性实践的案例集合。丛书采用准教学案例之形式，将教学案例与研究案例有机结合，力求提高案例的现实意义和理论意义。本案例集涉及10家企业及其众多跨国并购案例。案例企业所在行业较为广泛，以制造业为主，涉及国际采购贸易（利丰贸易）、彩电制造（TCL集团）、个人电脑制造（联想集团）、手机制造（明基集团）、汽车及零部件制造（万向集团与上海汽车）、化工制造（中国化工）以及机械制造（北京第一机床厂、中联重科、上海电气），既有成功的经验，也有失败的教训，可供不同行业的企业参考与借鉴。 本丛书的受众群体为全球商学院的教师、学生，以及企业管理者。 中国企业发展研究院以“研究中国企业的创新案例，记述中国企业的奋斗历史，总结中国企业的管理思想和传播中国企业的商业智慧”为己任，忠实履行历史赋予的企业创新的研究者、企业历史的记述者和管理思想的总结者的使命。 中国企业发展研究院以创新的院企“双赢”合作新模式，提供项目、基地、联盟、捐赠和战略等多种途径的合作，共同营造企业研究与企业实践的互动服务平台、中国企业历史与文化的传承推广平台和中外研究机构和学者的交流合作平台，进而不断提升中国工商管理教育的水平、提炼中国企业的管理思想和理论、提高中国企业的领导和管理能力，力争成为世界一流的基于中国企业实践的综合性、国际性和权威性的研究机构。
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『柒』 中国最有钱的人是谁

是讲中国人还是单讲大陆人、要讲中国人嘛那要数李嘉诚了、

『捌』 2012年我国企业海外投资亏损案例

海外投资是一项高风险业务，企业应建立一个清晰的认识，在投资项目的选择和M＆A业务的风险。

中的各类风险，政治风险，中国企业，尤其是必须经受的考验，中国企业在美国和欧洲。联想合并，合并海尔，中海油，稍微上点规模的收购项目，只要收购方为中国企业往往是必要的，以“国家安全”的神经触动了美国一些政客。可以说，在路边，并禁止中国公司在美国染指的重要产业，压倒所谓的市场经济，美国政府一向主张公平的原则。

此外，中国企业的跨国兼并和收购的方法也有待提高。一般来说，中国企业海外并购在除了面对一定的政治风险，有三个方面的风险：

首先，门槛高，在国外市场的竞争越来越激烈; BR />
强硬的外交监督;

透明的信息披露，境外上市公司的公众在任何时间，该公司的运作，而??国内企业在这方面做的还远远不够。

从中海油收购优尼科一案中，我们看到，它远没有那么简单。尽管中国企业作出认真的努力采取行动，按照西方标准的企业管治及M＆A规则，但目的和手段是非常透明的结果却正好相反。研究它的起源，除了政治上的阻力，以及中国海洋石油总公司董事长傅成玉认为，简单地套用西方的规则，而忽略了中国和中国特色的需求。因此，它是必要的国内公司治理水平的提高，但也合理使用各种手段（包括法律，投资心理，促销），实现跨境M＆A的目的，但也需要依靠更多的中国企业实践回答的问题。当然，中国企业提高海外并购的能力，还需要找到办法，以获得最大的投资回报率，以最小的代价兼并和收购，国内生产和学术界共同努力，探讨和研究。
“世界经济黄皮书”也提醒集成的M＆A的目的不是对中国企业有能力做一个好了一份新的工作。导致企业最终合并失败可能有多种原因，在合并前的市场潜力，如高估忽视的作用，尽职调查，以及过分强调健全的财务报表，等等。对于许多并购案例，并购后的整合不力失败的最根本的原因。

例如，在2005年半年度报告，在一个慷慨的收购业务海外有京东方，TCL宣布，两家公司已经发生了巨大的损失，其中近10亿美元的损失京东方，TCL近7亿美元的损失。总结的教训，这两家公司是不是很难找到，海外并购，迅速扩大企业规模，但它应该是那句老话：大不一定强。收购完成后，两家公司的整合被收购公司的品牌，技术，生产和企业文??化的各个方面。一体化的薄弱直接导致了海外经营的企业处于水深火热之中，被拖入亏损的泥潭，将成为母公司。

因此，从总体来看，中国企业海外投资事业是一个必然的趋势，但具体到企业，实现跨越式发展的不切实际的追求，并没有一定量的国际投资经验，面临的风险将是巨大的。
每个企业的自身条件，环境，产业和战略企业实施“走出去”，在不同的风格和方法和手段，创造各种有效的和独特的海外投资模式。

建立营销渠道的海外投资模式

建立海外营销渠道投资模式，指的是一些中国企业海外投资的目的不是在东道国设立生产基地或R＆D中心，而是要建立自己的国际营销机构，建立自己的海外销售渠道和网络，产品销往海外市场，减少中间环节，以提高企业的盈利能力水平的。据商务部统计，截至2003年年底，外贸企业占总数的55％的外商投资企业，贸易企业，有相当数量的国内赞助企业的海外营销机构。这表明，到目前为止，中国企业海外投资的最重要的模式，建立海外营销渠道投资模式。

中国最大的医药企业三九集团的海外投资基本上是这样的模式。三九集团的生产基地和研发中心，在国内及海外公司等营销机构。三九集团成立于香港，俄罗斯，马来西亚，德国，美国，南非，新加坡，日本，中东和超过十几个国家和地区，自1992年以来，营销公司。由于这些营销公司，三九集团在海外，对消费者负责，在这些国家和地区的约39产品，开拓三九产品海外销售市场的重任窗口。海外营销公司的成长和发展，因此，三九集团在市场上的产品由单一的国内市场，并逐渐演变成全球市场。此外，境外投资企业在福建福耀集团，天津天狮集团，中粮集团，中化集团和科技集团是主要的企业建立海外营销网络，也属于建立海外营销渠道投资模式。

从目前情况看，中国企业建立海外营销渠道都有它的优点和限制，它具有以下优点：第一，企业，减少了中间环节，产品直接销往通过建立自己的海外销售渠道海外目标市场，扩大出口规模。在这种模式下，不仅可以直接扩大出口循环通过直接控制的海外销售获得丰厚的利润，但也直接的市场信息。国内生产国外销售的做法有吸引力的中国企业在一个相当长的时期内，导致生产的产品在中国的劳动和其他因素，可能会保持很长一段时间，有足够的国际竞争力。对于某些企业，建立海外营销渠道，良好的整体考虑其进口和出口，国内和国外市场，考虑到国内和国际上使用的资源，以及其全球发展战略的实施，既要促进出口也是一个很好的机会找到有利可图的进口真正的国际化经营。第五从宏观经济的角度来看，还可以出口，为国家和解决了大量劳动力的就业问题。

同时，中国企业建立海外营销渠道，有一定的限制，这种投资模式，销售，生产，采购和R＆D不走出国门，因而很容易被各种贸易壁垒的限制，包括反倾销，因此，企业需要正确地增强能力，以应对在这方面。

因此，劳动力资源丰富，完整的生产配套的竞争优势，中国制造，中国企业应充分重视和利用好这一优势，为国内的生产基地，产品海外销售。企业直接销售自己的产品在海外市场，或间接通过中介机构销售的利弊进行比较分析。如果小规模企业的出口，并刚刚开始进入国际市场，缺乏经验，委托中介公司出口也是一种选择。应积极考虑建立自己的海外营销网络，控制一定??的出口规模和资金实力的企业，以提高认识的直销市场，与国外消费者直接见面，减少中间环节，扩大利润空间。

境外加工贸易投资模式

境外加工贸易投资模式是指我们的企业通过建立海外生产和加工基地，加工和装配业务的企业自带设备，技术， ，原材料，备品备件的投资主要成成品后出售或再出口到其他国家和地区，以刺激和扩大国内设备，技术，原材料，零部件出口的加工和装配。境外加工贸易投资模式，适合中国经济结构调整的要求，近年来，越来越多地成为企业海外投资的重要方式。截至2003年12月底，根据商务部统计，批准由商务部和加工贸易企业在海外建立的记录，达到490。国内企业开展境外加工贸易，主要的技术是成熟的，在纺织，服装，家电，轻工，机械和原料药行业的产能过剩。

的华远集团境外加工贸易和投资在最近几年的规模已经接近3亿美元，华远集团发挥了示范和带动作用，1992年出生于上海浦东新区，是纺织行业是我国的支柱产业的大型国有企业集团。在20世纪90年代末，中国纺织行业正面临着国内市场萎缩，产能过剩，在国际市场继续受到出口配额和保障措施为主要形式的贸易壁垒的限制。然后内部和外部环境，华远集团摒弃了传统的做法，单纯依靠出口占领海外市场，开展境外加工贸易的另一种方式，投资在海外的生产和加工基地，塔吉克斯坦，加拿大，墨西哥，尼日尔，泰国和合理的原产地规则，有效地绕过国外贸易壁垒，规避反倾销，拓展海外市场，促进发展和扩大国内设备，技术，原材料，零部件出口。华远集团成立，两家纺织企业在墨西哥和加拿大的纺织品贸易区成员国的优势和在生产的棉纱或纤维在北美自由贸易协定，享受免税，无配额的优惠政策规定，扩大在北美，特别是出口的棉纱和面料产品。

另外，外商投资企业在深圳康佳集团，珠海格力集团与江苏春兰集团，主要是境外加工贸易投资模式。

境外加工贸易和投资模式的特点是两个互动的相互作用的投资和贸易，对外经济和贸易业务随着国内经济的互动。由外国投资和促进出口第一个互动，通过外国投资和出口驱动，加快国内产业结构调整和优化的第二个互动。这些投资的主要目的是开拓国外市场，以刺激出口，并在国内同行业优化结构。第二个特点是境外加工贸易投资模式

主要途径，为企业开展境外投资，建立海外生产基地，开展加工装配企业的业务，把自己的设备，技术，原材料，备品备件的投资主要成成品后加工和装配，销售或再出口到其他国家和地区。

这种投资模式的企业一般国内产能过剩的纺织，服装，家电，轻工，机械，医药原料和其他生产企业的成熟技术产业化，投资主要集中在亚洲，非 - ，拉，前苏联，东欧国家和其他发展中国家和地区。条件的企业开展境外投资，是国内产能过剩的企业，其产品在国外的市场。

企业采取境外加工贸易境外投资，成熟的技术，设备和产能过剩的主要优势可以迁移到国家和地区拥有较好的市场销路，使企业产能过剩，继续发挥的作用，并继续获得。其次，利用国内技术，设备，原材料，零部件，如实物出资，再加上一小部分的外汇基金这种投资模式的基础上，可以节省外汇支出，符合一些企业的实际需求。第三，企业采取境外加工贸易模式开展海外投资，也可以使用原产地规则，有效地规避各种贸易壁垒和突破，拓展海外市场。

海外投资企业采取境外加工贸易投资模式有两个基本条件：第一，国外市场前景，技术装备和生产能力是比较成熟的。

三，创建自主品牌的海外投资模式

海外投资模式是创立自主品牌，一些企业在海外投资过程中，是否采取绿地投资，或采取跨境并购投资坚持在世界各地建立自己的品牌，依靠长期的承诺，培育自主国际知名品牌，依靠消费者认同自己的品牌开拓海外市场。

这种模式是由海尔集团表示。海尔集团的核心目标是在海外投资和跨国经营的过程中，始终以创造世界领先的独立品牌。早在20世纪80年代，总经理，海尔集团张瑞敏，海尔世界知名品牌“的战略。后海尔在1998年全面实施国际化战略，海尔国际化的海尔，海尔集团是世界著名的中国著名品牌的成长。
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海尔集团在海外投资的企业，坚持打品牌，海尔，中国投资者海尔，海尔的企业名称，生产和销售的产品是海尔品牌。从这个角度看，海外投资不仅意味着海尔占领国际市场，更有效的方法，创造了世界著名的海尔赋予了新的海外投资的作用和意义。海尔“艰难的”决定策略，创造品牌的海外模式：海尔首次进入在国际经济舞台上，欧洲和美国等发达国家和地区中，分量最重的质量，并依靠当地消费者认同海尔的品牌取得了当地的名牌状态，然后依靠品牌优势的潜力在战略上的有利位置，海尔实施的设计，生产，销售“三位一体”的本土化战略，在美国，欧洲，正是为了建立本地化的品牌形象在欧洲和美国，从而进入发展中国家。让海尔以成为世界有名的。海尔实现的目标，一个世界著名品牌的品牌名称的一个本地化的在世界上的崛起，正在成为现实。年1月三十一日，2004年，100是世界上最有影响力的品牌“报告准备由世界品牌实验室，世界五大品牌价值评估结果显示，中国大陆海尔集团是一个选择，排名95。

自主品牌在海外投资模式的主要特点是非常明显的，海外投资，无论是通过绿地投资的方式或跨境兼并和收购，其核心目标之一是创造的世界领先的自主品牌。二是采取先难后易“的策略，这有两方面的含义：那就是，采取企业进入国际市场的模式，很难简单的策略，如海尔，第一个进入国际市场的进入欧洲和美国在经济领域，发达国家和地区，在国际重的质量，依靠当地消费者认同海尔品牌进入发展中国家依靠品牌优势，品牌在当地的地位，采取的模式的道路是自创建自己的品牌定位高，企业在跨国经营初期注定要经过漫长的困难时期后，对消费者的品牌第一的企业开展境外投资，解决困难，首先开发的植物，然后再次发展中国家扩展。认识，理解和认可，才能打开的情况。第二，第一市场，后工厂建设，如海尔首款自主品牌产品进军海外市场，和其他地方的消费者认同海尔品牌出口所拥有的，然后投资建厂，占据了一定的市场份额。

的优势，第一个这样的海外投资模式“渊博的知识”型，从卑微的开始海外投资的独立品牌模式有它的优点和限制。成功或失败，但一旦要创建一个知名品牌，在世界上面临较大的风险，可以在产业链高端的国际投资和生产，将能够获得超额利润，外国跨国公司可以不再工作，从而奠定了坚实的基础，为国际化经营和长远发展的企业。其次，该模型将建立一个统一的自有品牌和本土化策略，将二者结合起来，例如，以适应不同的需求在不同国家和地区的市场，海尔的前提下坚持统一自有品牌的地方发展战略，实现设计，生产，销售“三位一体”。

海外投资模式的条件来看，这有相当具有挑战性。首先，它要求公司具有雄厚的资金和强大的管理能力，与品牌具有一定的影响力和知名度，还需要国内投资企业熟悉当地市场状况，国内外专业人士，成功地建立和管理品牌。一个一定程度的困难，到处办企业海外品牌名称，更努力地打造自己的品牌，一个尚未建立和打造品牌成为一个知名品牌在当地的形状使得它变得更加困难，这需要国内投资企业的出发点，在目前情况下，中国大部分企业不具备这些条件。其次，这种海外投资模式成本高，危险性更高。国际知名品牌不是一朝一夕的，经过几十年甚至上百年的时间积累，需要长期的品牌投资，应该说，品牌的价值实际上是品牌的投资回报。海外企业不仅生产投入，也是品牌的输入，双输入，短期效益肯定会受到影响

中国企业参与国际的市场竞争中，我们必须重视培育一批国际知名的自主品牌。品牌体现一个企业的素质，信誉和形象，在一定程度上，是也一个国家的综合国家实力的象征。元素组成的品牌是竞争力，良好的品牌意味着竞争力的创造和发展的品牌是一个长久的企业，一个的最有效的手段保持市场的活力。一个企业进入的国际市场，没有不管以何种方式，应该被视为整个的中心思想，创建公司的自己的品牌。有一个一定的强度要发展到一个跨国公司国内企业需要实施的国际品牌战略，需要坚持以自有品牌在海外的投资，以获得竞争优势的国际声誉，树立自己的品牌，形成一个国际品牌。

4海外并购＆A品牌投资模式

海外M＆A品牌的投资模式是一种创造自己的品牌投资模式是非常不同的投资模式和海外，它是通过兼并和收购国外知名品牌，其品牌影响海外投资模式，以开拓当地市场。这种模式的主要特点第一，RTO，即收购国外当地知名品牌的“壳”，然后通过的“壳”的产品包装，访问或恢复的身份，当地的消费者快速进入当地市场的一个知名品牌。经营不善或破产的海外公司由于兼并和收购是现成的，还是有一定的影响力和销售渠道，所以这种模式下，无需为海外品牌建设和品牌推广的时间和成本。第三，是适用于一定的资本基础，良好的信誉，国外知名品牌的大型企业收购和管理能力的模式。
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海外收购品牌的模式，已成为一个独特的模式在TCL集团的海外投资。在2002年9月，中国TCL集团下属的TCL国际控股有限公司，通过其新成立的全资附属公司施耐德电子有限公司有限公司（施耐德电子公司）收购了113年的历史，在德国和欧洲的基础上广泛的百年老店，被称为“德国三大民族品牌施耐德电子有限公司公司的主要资产，包括商标专用权“SCHNEIDER”（施耐德）及“DUAL”（杜阿尔）等知名品牌。 TCL集团，并于2003年7月收购的德国施耐德花费了数百万美元间接收购著名家电企业格威·迪奥（Govedio），此次收购的全资收购。格威迪奥一个VCR，DVD，视频信道的公司，约200多万美元一年的销售额。 M＆A美国格威迪奥，TCL集团仍计划继续销售的产品，如彩电，洗衣机使用格威迪奥品牌在美国市场，并努力扩大在美国的市场份额。借用国外品牌开拓海外市场，TCL集团已成为一个独特的海外营销战略。

是最重要的优势，在国际竞争中，成本优势和产品优势，最糟糕的是品牌优势，通过收购国外一些知名品牌的海外投资，其他长期弥补我们自己的短，实现三??个方面的优势相结合，有利于提高中国企业在国际市场上的竞争力。
五个海外品牌输出投资模式

海外品牌输出投资模式指的是我们的独特品牌优势的企业开展境外投资，并没有投入太多的资金，并在股权合资品牌的形式，或以其他方式采取特许连锁经营的扩大。这种模式开展海外投资的中国企业是几个比较典型的北京同仁堂之一。

岁的中国北京同仁堂有330多年的历史，已成为一个现代化的大型传统的中国医药企业。同仁堂品牌世界著名的在家里和国外，作为一个中国驰名商标，其品牌的独特优势。同仁堂商标保护的国际组织重建在世界上50多个国家和地区，以及内地第一家在台湾注册的商标申请注册的，而同仁堂的产品已销往世界各国和地区的超过40。同仁堂在中国拥有超过300个零售和特许经营药房，成立了10人或以上的海外公司或药店，在2002年中国企业最大的出口。很明显，知名品牌，同仁堂同仁堂集团开展跨国经营，已成为一个独特的优势。同仁堂的海外投资，无论其他品牌的股份，合资企业或独资企业，特许经营，连锁必须要注意“同仁堂”的旧中国海外输出的旗舰，拓展海外市场。佟仁汤品牌的海外输出投资模式，在前面的分析，海尔集团，由海外投资模型创建的独立品牌，这是“去了”而创建品牌活动的侧面，而前者是出来“散步”更在国内和国外的成熟品牌。

使用这个模型的前提条件是，企业必须拥有知名品牌和自主知识产权，这是大多数中国企业的“软肋”。因此，大多数中国企业不具备的条件，采用这种模式。然而，随着步伐的加快，中国企业创名牌的过程中，我相信一段时间后，这种模式将逐渐流行，因为很多外国跨国公司在中国投资都采用了这种模式进入中国市场。总体来说，中国显然缺乏在世界著名的，但在中国传统医学和中国食品行业，一些企业有自主知识产权和知名商标，在国际上具有核心竞争力的。这些产业的跨国经营和海外投资，一定要注意发挥比较优势和竞争力的自主品牌，努力为企业做??大做强，成为中国工业跨国公司的独有特性。

海外资产并购模式

所谓的海外资产并购模式是指中国企业的海外收购方购买全部或主要经营的目标企业的资产，或收购其若干，为了实现其投资行为的控制或参股的股份数目。中国企业的收购目标企业一般不承担目标企业的债务和可能发生的赔偿只承担原目标公司的资产和业务。 2000年4月，万向集团整体收购美国舍勒公司属于海外资产并购模式，如意大利冰箱制造商海尔集团收购了北京东方电子集团收购了现代电子，中国海洋石油有限公司，中号有限公司及瑞士，西班牙益普索（Ipsos）在印度尼西亚，中国石油天然气集团公司5个油田的部分权益的投资两百多亿美元收购的资产在印尼，中国网通（香港）公司为首的收购亚洲环球电讯网络的石油和天然气田资产，华立集团收购飞利浦在圣何塞的CDMA移动通信部门，上海制皂集团有限公司收购美国SPS和Polystor的，可充电电池生产资产项目也属于这种类型的投资模式。

的舍勒公司成立于1923年，是三个部分生产在美国汽车市场的供应商之一。早在1984年，舍勒了万向普遍的总和的3万台的订单，通用汽车零部件生产开始的道路。万向在美国市场销售的产品都贴上了“舍勒”商标。从1994年开始，由于市场竞争日趋激烈，加上内部决策失误，舍勒业务开始走下坡路了。后来，舍勒主动提出收购的要求普遍。结果，通用花了42万美元收购的主要资产，如品牌，技术专利，专用设备及市场网络舍勒公司，厂房，设备是由另一家公司购买。最直接的影响更深远的意义，并购“舍勒的普遍提高，至少在500万美元在美国市场每年的销售额。”舍勒，通用产品由于收购的本土品牌，技术和生产基地的支持。

兼并和收购的资产进行海外投资，目标是能够避免传递给我们的企业在原有的债权和债务。因此，海外投资，兼并和收购，我们的企业考虑海外目标公司可能存在债务目前还不清楚，赔偿造成的交易完成后，可提供给其他人，资产收购提供担保。此外，在兼并和收购的资产，只要目标公司的资产出售有利于股东法定人数，可以进行收购，即使目标公司有少数股东想阻挠实际收购不影响我们的业务。

这样的限制首先，随着越来越多的现金收购，它需要我们投入更多营运资金。中国M＆A业务的合并和收购的目标企业整合完成后，为了实现海外并购的目的，因此应具有较强的管理能力和整合人才。目标企业的债务，税收和法律程序，，掌握任何疏漏方面的兼并和收购有可能形成了一个陷阱，限制兼并和收购目标。

主要的国际直接投资的企业兼并和收购的投资，而不是新的投资（或绿地投资的方式），所以应该说，海外资产并购模式是目前比较流行的海外投资方式。此外，资产收购的交易对象大量的非上市公司，上市公司，毕竟只是一小部分的海外企业集团，从而这种模式比海外股??权并购模式的基础上的模型有广阔的应用空间，为广大的中小型企业更适合。随着规模的扩大，??中国的海外投资，并购投资将日益成为一个重要的方式，为企业海外投资，资产收购模式将有更多的企业选择。

『玖』 我国汽车产业的外部环境分析（PEST）

这是一份2003年的汽车行业分析报告,希望对你有用!
由于字数的限制,我分两段给楼主发送.

目录

第一章 中国汽车市场的旺盛需求和高额利润
第一节 国内汽车市场的旺盛需求
第二节 国内汽车行业的高额利润
第二章 旺盛需求和高额利润诱惑下的产能扩张和新投资者的冲动
第一节 产能扩张
第二节 新投资者的冲动
第三章 中国汽车产业过热呼？----两种观点的碰撞
第一节 三成车贷坠黑洞 汽车业投资过热？
第二节 汽车产业果真过热了吗？请相信市场的能力
第四章 新闻综述----我们的分析

汽车产业过热呼？---两种观点大碰撞

编者按：当北美，欧洲，日本汽车市场日渐成熟，有效需求增长放缓的时候，中国汽车市场却一枝独秀，需求强劲；当发达国家市场上汽车制造商的利润只有2-3%的时候，中国市场上的汽车制造商们却正享受着20-30%的高额利润。对汽车的强劲需求和高额利润正吸引着越来越多的资本投资到中国汽车市场。像任何竞争性行业一样，中国汽车市场在不远的将来也将迎来产能过剩激烈竞争的惨烈局面，就像今天的中国家电市场。于是，围绕着中国汽车市场是否过热，如何调节中国的汽车市场，两种截然不同的观点在这里产生了激烈的碰撞。何去何从？我们在这里把近期收集的一些相关信息加以归纳整理集中编发，在文后也将提供我们的分析，供参考。

第一章 中国汽车市场的旺盛需求和高额利润

第一节 国内汽车市场的旺盛需求

一、我国“十五”汽车市场需求预测

1、汽车保有量和需求预测（单位：万辆）
项目 载货汽车 客车 轿车 总量
保有量 2005年 905-956 450-490 843-869 2198-2315
2010年 1137-1193 540-580 1423-1542 3100-3315
2015年 1524-1576 620-660 2291-2483 4435-4719
需求量 2005年 106-120 55-68 110-121 271-309
2010年 141-153 60-72 193-220 394-445
2015年 167-178 65-77 339-355 571-610

2、我国轿车市场需求预测（单位：万辆）
预测年份 2005年 2010年 2015年
预测内容 保有量 需求量 保有量 需求量 保有量 需求量
中间值 856 116 1495 207 2387 339
范围值 843-869 110-121 1423-1452 193-220 2291-2483 329-355

二、国内汽车总需求持续高增长 预计全年将超额完成计划

在7月26日举行的北京汽车信息发布会上，中国汽车工业协会公布了最新汽车工业情况：继上月汽车产销小幅回落后，6月全国汽车产销重拾升势。与上月相比，中国汽车工业产销增幅虽然不是很高，但仍强有力地保证了前6个月汽车产销调整增长的态势。
6月份，全国汽车生产完成33．95万辆，比上月增长4．82％，累计完成207．66万辆，同比增长34．13％；销售完成34．98万辆，比上月增长10．05％，累计完成202．72万辆，同比增长31．99％。其中轿车生产完成17．04万辆，比上月增长5．41％，累计完成89．55万辆，同比增长103．53％；销售完成15．65万辆，比上月增长6．69％，累计完成84．28万辆，同比增长82．44％。中国汽车工业协会信息部主任朱一平判断，以上数据基本上可以表明全年汽车产销390万辆，其中轿车160万辆的预期有望突破。 显然，这一数据已远远高于2005年全年汽车需求271-309万辆，轿车110-121万辆的预测数。

第二节 国内汽车行业的高额利润

一、超过平均利润2倍，30%以上汽车业利润居高不下

根据最新的统计，今年上半年14户国家重点汽车企业主营业务收入近2146亿元，增长46．6％，增速同比提高24．3％。实现利润179．9亿元，其中，中国第一汽车集团公司、上海汽车工业集团总公司和东风汽车公司三大汽车集团合计盈利167．5亿元，占汽车行业重点企业盈利总额逾93％同比增长近97％；合计增利82．4亿元，占汽车行业重点企业增利额的91．4％。
相对而言，没有今年这么火爆的2002年，汽车行业销售收入仍然达到1515亿元，实现利润431亿元，整个行业的平均利润率为28．45％。而这个28．45％仅仅是整个行业的数据，据国务院发展研究中心产业经济研究部部长刘世锦博士估计，国内汽车生产业的利润在30％以上甚至高达35％。而目前全社会的平均利润率最高在10％至15％之间，汽车业的利润已经是全社会的平均利润率2倍以上。

第二章 旺盛需求和高额利润诱惑下的产能扩张和新投资者的冲动

第一节 产能扩张

一、三个奠基：一汽规模要翻番

一汽把建厂50年的庆典活动具体成了长春一汽红旗轿车10万辆新基地、一汽－大众轿车二厂、解放卡车18万辆新基地的奠基以及长春一汽丰越汽车有限公司的成立。
在以上四个活动中，一汽－大众轿车二厂无疑是重头戏，这个新厂将由其股东一汽集团和德国大众共同出资13亿欧元，于2007年建成，届时产能将达到33万辆。另外，一汽－大众的旧厂也将投入3亿欧元进行扩建，使其生产能力从目前的20万辆扩充至33万辆，到2007年，一汽－大众年产能达到66万辆，达到国际主流生产厂的规模。据了解，一汽集团2002年产量达58万辆，今年提出的目标之一是力保销量90万辆。又根据对一汽新规划的了解，2008年前后，一汽的产能将达到200万辆。

二、上海通用：迅速扩张

上海通用，将利用股东上汽和通用所留利润投资至少20亿元人民币以上，对原上海金桥工厂进行扩建，扩建后光上海基地的产量就可达20万辆以上，加上上海通用烟台基地10万辆的产能，上海通用的产能将迅速扩张至30万辆以上。

三、组装佳美：丰田计划30万辆

丰田公司最近在中国的“动向”是与广州汽车工业携手投资300亿日元生产中高档轿车“佳美”，当年计划生产3万辆。丰田汽车公司社长张富士夫还表示，如果得到中国政府认可，合作双方年内即可建立各出资一半的合资公司。届时丰田公司将从日本运来零部件，组装生产“佳美”，并在此后逐渐提升在华生产能力，计划中的长期生产能力为20万至30万辆。

四、积极参与：日产目标锁定90万辆

东风与日产合资后广州风神日产阳光正式下线，风神产量大幅提高。作为日产的排头兵国产阳光肩负使命，在未来三年中，日产将有六款新车实现中国造，平均每年出两款新车，后来者的日产来势凶猛，他 们预计用7年时间，即2010年要在中国形成90万辆的生产能力，加快在中国的扩张速度。

五、小厂要翻身：“海马”扩产15万辆

近日海南马自达对外宣布，正在进行的总投资约12亿元的三期工程建成后，海马年生产能力将达到15万辆，是现在产能8万辆的近一倍。今年，海南马自达销售目标为5万辆。这个数字将彻底扭转海南马自达在业界的“小厂”形象。除了产能扩充外，海南马自达还在积极进行销售服务网络的扩张，年底，海马的4S店将由现在的65家扩充到120家。

六、加价持续“广本”明年产量翻一番

饱受产能影响的广州本田，成为扩产决心最大的厂家。记者了解到，24万辆产能的扩建工程将在今年底完成，预计投资40多亿元，春节前后便可投入生产，比目前的12万辆增加一倍。此次产能改造离上次时间还不到一年，明年下半年，广州本田还将在现有厂房的基础上，扩大生产面积，达到62万平方米。

第二节 新投资者的冲动

一、投资汽车一窝蜂？58家粤企也疯狂

广东省目前拥有汽车生产型企业8家，组装企业48家，全省各类汽车厂商共58家，2002年广东省共生产汽车10.6万台，比上一年增长46.6％，其中轿车产量为8.4万台，同比增长43.3％。

1、美的难挡诱惑
2002年汽车制造商如雨后春笋般冒出，华南地区亦如火如荼，轿车市场广本、风神项目堪称经典案例，MPV市场除了广本奥德赛、柳汽风行、东南汽车的得利卡、富利卡外，2002年底又增宝龙汽车。现时家电企业美的股份有限公司也走到汽车业门口。
美的汽车项目经理李凯说，“现在家电利润空间已缩小到极致，为了寻求长远的发展，美的不得不寻找新的利润增长点，而汽车目前是最佳的选择。”他称，“美的经过多年发展，已积累150亿元资金。而目前大客车的毛利率为20％，纯利为7％－8％”。
李凯表示，美的目标主要锁定城际运输用汽车，“目前暂不会将重点集中在城市公交车领域，如果未来发展顺利，则会考虑投资轿车”。
广州宝龙特种汽车有限公司成立于1992年4月，前身为金安汽车贸易有限公司，是国家定点生产、改装防弹运钞车的企业之一，固定资产近亿元，拥有年产4000台运钞车的能力，生产包括宝安华夏、龙行九州等几个品牌。
2002年7月宝龙进入MPV，投产2.4升7座、11座商用车，10月29日，宝龙举行5万辆商用车产能改造工程奠基仪式。11月宝龙推出TBL5028商用旅行车。宝龙汽车董事长杨龙江表示，以宝龙为主的增城三江汽车城首期规划用地100公顷，建设期12个月，总投资12亿人民币，2003年计划生产1万辆各类轻型客车，产值20亿元，2004年生产25000辆，2005年将达到5万辆，产值达到100亿元。
之后，宝龙和浙江吉利一起被称为“民营汽车企业双子星”。6月，宝龙宣布对旗下的MPV车型重新进行品牌整合，形成“菱麒”、“菱骏”、“菱惠”三大系列，分别攻占MPV市场的高、中、低端。整合后的宝龙菱骏多功能商务车调整了价格，其中菱骏标准型价格由原来的16.6万元调整为15.58万元，豪华型由原来的17.6万元调整为16.58万元，产品价格直接挑战同类市场产品。
对此，业内资深分析员钟师表示，在奥德赛、柳汽与得利卡的降价声中，宝龙能否胜出现在很难说，因为小型MPV市场并不大，“但随着MPV进入家庭，未来发展空间还是有的”。

2、难题凸现
投资汽车的不仅宝龙和美的，今年4月20日，广东金星重工业公司与马来西亚宝腾集团合资，在虎门成立金星宝腾汽车有限公司，双方各持股50％。广东金星将生产莲花跑车和嘉华轿车、多功能车及休闲运动等多种车型。目前此项目已经国家有关部门审批，生产车型也已确定。
而且，广东不久将迎来另一个汽车业巨头。据称，丰田汽车也将与广州汽车集团联姻，将在“广州南部的新兴工业区”，总投资300亿日元，于2005年开始生产“佳美”轿车，初期计划生产轿车3万辆，未来产能将达到30万辆。
对广东此一轮的汽车投资热，汽车业分析员钟师认为，广东轿车之所以能够迅速占领国内市场，主要得益于关税的保护。因为广东汽车业无论国产化率有多高，使用毕竟还是国外厂商的技术，说到底还是组装车。
但根据世贸组织的协定，到2006年7月1日进口整车三大车型的关税将降到25％，零部件降到10％，进口配额与进口配额证全部取消，其时汽车企业头顶上的保护伞将基本消失，现在不断新增的汽车投资厂商将面临最为严峻的考验。

二、浙江民企借壳造车忙

浙江的民营资本有多雄厚？举个例子就能让人吃一惊：民营企业盘踞的萧山市工业用电量就相当于整个广西省。
浙江有多少民营企业有造车冲动？坊间说法是，有40多家欲在汽车产业中流击水。细细数来，这其中有大器已成的鲁冠球、李书福，还有更多像华翔周辞美、杭挂陈永兴、中誉童江亮这样的新贵。
没有人敢低估浙江民营企业在新一轮造车热潮中的实力，尤其在浙江民企独霸中国汽车零部件产业半壁江山的情况下，民营资本更成为浙江跻身汽车工业大省的中坚力量。
7月14日，本报记者赶赴杭州获知，目前浙江省对汽车工业发展的四大方针已定——以万向集团为核心，形成浙江零部件产业基地；以吉利为龙头打造浙江省的轿车基地；以东风杭汽为龙头，整合形成客车基地；以中汽商用为核心，打造一个特种车基地。
据了解，浙江省有关部门现在还没有就这一思路正式形成文件，但是省政府已批给万向集团80平方公里（编者注：此数据可能有误）的土地，作为新的生产基地。民营企业四居其三，浙江汽车工业民营挂帅的特质已表露无遗。

1、2000万一个壳
今年38岁的陈永兴，从“陈总”摇身变为“陈老板”仅仅用了3年时间。1997年，陈永兴接手杭州杭挂机电有限公司。杭挂的主要业务是改装车、农用车和直流电机，由于效益不好，当年杭挂帐面赢利只有2万元。接手杭挂的3年间，陈永兴不仅还清了所有债务，还为杭挂攒下几百万资产。2000年陈永兴依靠2000万元银行贷款，买下了杭挂，从总经理变为老板。
身处中国汽车的流金岁月，自己做老板的陈永兴已经不甘心只在农用车和改装车行业小打小闹。2002年他瞄准了国内特种专用车市场。理由是，目前国内好多车种没有开发出来，“我可以举个例子，中国改装车目录是300多种，国外有3000多种。”陈永兴说。
让陈永兴心里有底的是，特种车进入门槛并不高，而且利润可观。“一般企业年产量都在200－300辆的规模，而且技术含量越高产量越少。我去日本参观过一个冷藏车厂，只有200多人，一年产量300—400辆，销售额2亿美元，利税5000万美元。”
但是，与当年李书福一样，这时的陈永兴一直为目录伤神。“我和浙江的一些整车生产资格汽车企业谈过，他们兴趣都不大，谈得很累。现在国内有整车牌照的企业100多家，许多整车厂都是原来交通部门的下属企业，这些企业不缺钱。他们不用生产整车，靠吃建造收费站这样的业务，就能活得很好，所以要价都很高。”
2001年，中央直属企业改制。陈永兴得知，中国汽车工业总公司下属的中汽专用汽车有限公司由于没有经营实体，正在寻找合作企业。陈永兴随后赶赴北京竞标。
1993年3月，中国汽车工业总公司吸收几家大的专用车厂家和两大研究中心入股，成立了“中汽专用汽车有限公司”，主要任务是组织各类专用车的生产、开发和销售。由于自己没有实体，中汽专用一直扮演的是类似行业协会的角色，杭挂是中汽专用的挂靠单位。
在多家企业的竞争中，陈永兴不谈收购价格，而承诺人员安置的策略，最终低价竞标成功。2002年4月，双方签定整合重组协议，中汽专用变更为中汽商用汽车有限公司（下称中汽商用）。5月，中汽专用通过申请车辆产品《公告》及《目录》变更，把所有产品转入更名后的企业，随后，把整个公司的生产基地搬迁到了杭州。
经过如此运作，没有专用车生产目录的陈永兴，手里一下拥有了中汽专用的100多个产品目录。手里拽着100多个目录的陈永兴，现在已经确定了三个方向：一是生产厢式冷藏车，另外是道路机械车（清障车、垃圾车），还有通讯车辆。他将在这中间选择一个。陈永兴认为，专用车的客户相对比较集中，销售上的投入相对也要会小一些，这有利于小企业更好生存和管理。
目前，在紧邻杭州的富阳，陈永兴已经征地520亩，作为中汽商用的生产基地。陈永兴的目标是，三年实现销售产值20亿，利税1亿元。现在，陈永兴正和日本富洛哈夫公司合作生产冷藏保温专用车，与美国阿尔泰克公司合作生产电力作业车、通讯装备特种车。

2、买股入市
一直以来浙江支撑着整个中国汽车零部件产业的半壁江山，一汽、东风、上汽每年有50％的零部件采购来自浙江。有雄厚的零部件制造基础，民营资本活跃的浙江省并不甘心行走于汽车产业的边缘，从1999年起，以李书福为代表的浙江民企纷纷得陇望蜀，开始涉足整车制造。
2003年5月名不见经传的宁波华翔悄然进驻中兴汽车，以6000万元受让华晨26.3％的中兴股份，成为新河北中兴汽车制造有限公司股东。与4年前和华晨汽车闪电接手中兴汽车一样，华翔在极短的时间内完成了对中兴的重组。
华翔过去是上海大众、长春一汽、美国通用等企业的零配件供应商。2002年，华翔实现产值12亿元。因不甘心在汽车业当配角，今年5月正式入主国内皮卡三甲之一的中兴汽车。
同样是一个让业界陌生的名字。2003年4月3日，萧山童江亮与武汉经济开发投资公司、武汉轻型汽车公司分别出资8000万元、1500万元和500万元，注册成立武汉中誉汽车有限公司，并接手万通的生产设备和产品目录，继承万通品牌。4月17日，初次涉水的童江亮，在武汉向蜂拥而至的媒体放出毫言：“年底前出产20辆单价在200万元左右的高档客车，预计到2008年，中誉汽车的产值将达到50亿－100亿元。”
就在童江亮信誓旦旦之时，3月底，另一家浙江摩托车企业万丰奥特推出了第一款商务车——万丰速威。
进入6月，“波导要砸50亿元进入汽车行业”的标题频频见诸报端。
半年间，即发生四桩收购案。来自浙江有关部门的统计，从迄今为止惟一一家获得轿车生产资格的吉利集团，到最近相继买股份入行的宁波华翔、浙江万丰，萧山中誉，以及正在进行电动车研制的万向集团，浙江进军汽车整车制造的民营企业已接近十家。其中大多数企业是从汽车相关行业杀入。

3、走非主流路线
和杭挂一样，其他的浙江汽车企业都是选择规模要求不高的商用车市场，中誉、横店、铁牛都是做客车，万丰的皮卡也在国内占有一定的市场，现在正开始生产商务车。在新一轮造车热中，浙江民企纷纷选择了非主流车型。
陈永兴认为，“浙江民营经济发达，但是资本分布比较分散，造轿车对规模要求太高了。我们这种选择是明智的。”
目前，童江亮最想要的轿车目录还是一张画饼。2002年，中誉销售收入为18002万元，净利润1485.51万元。杭州中誉特飒客汽车有限公司是童最初准备搭建的理想平台：中美合资、总投资2亿美元、坐落于杭州下沙经济开发区。但是，童的主业是房地产，其手头最大的项目是地处萧山的中誉现代城。他手头的资金并不宽裕。
最近一段时间，童江亮正在四处出击，频繁接触杭州银行界。2003年6月，金信信托“中誉现代城房产集合资金信托项目”募集成功，募集资金额度5000万元，预计收益率4.5％，期限为二年。童江亮希望这笔钱用于中誉在房地产业的发展，而腾出力量再实现中誉在汽车产业的布局。

第三章 中国汽车产业过热呼？----两种观点的碰撞

第一节 三成车贷坠黑洞 汽车业投资过热？

一、山雨欲来
来自发改委的消息称，眼下一项针对汽车产业投资过热的调查正在进行中。
此项调查由发改委发起，并委托中国汽车工业协会（下称中汽协）具体实施。调查的重点是，各地一些濒临破产或效益不佳、规模小的整车企业盲目上汽车项目。据了解，整个调查报告已成文，并上报到发改委。
发改委政策产业司有关人士接受《21世纪经济报道》采访时说，“我们确实对汽车产业投资热进行调查，但所有内容都保密。”
这令汽车业许多人士诚惶诚恐，他们猜测——下一步会否有限制汽车投资的措施出台？
与此呼应的是，7月3日，国家发改委产业政策司颁发关于举办《车辆生产企业及产品公告》网上申报培训会的通知，134家整车企业名列其中。通知称，“为了保证《公告》的严肃性和公正性，我司将对各车辆生产企业名称、注册地址和生产地址等信息进行登记核实。”
今年4月28日，新的汽车产业政策草案修改完成。一周后，征求意见稿出笼。此前，各大汽车企业已通过各种渠道提前拿到文本，而一些中小企业也忐忑不安地研究起来。
新政策意见稿提出政策目标——产品法制化管理，扶持骨干企业，强化营销服务体系，实施自主品牌战略。初衷意在推进汽车产业结构调整和产业重组，提高汽车产品市场的竞争力。
熟知内情的有关人士私下表示，中汽协此次调查汽车投资热，正是汽车产业政策正式出台的前一个步骤。下一步可能会对那些有整车生产资格而没有规模和效益的企业有所措施。
7月16日，中国汽车工业咨询发展公司首席分析师贾新光告诉记者：“由于目前许多大汽车企业集团纷纷扩产，而民营资本也不断在进入汽车产业，造成了整个汽车产业的投资热。”
贾新光在业内一直是不赞成用行政手段干预汽车产业发展的民主派。据贾新光介绍，早在1972年，中国曾出现汽车工业投资过热的现象。近年来，随着家用轿车需求的大量产生，我国汽车产业进入了快速发展时期，第二轮汽车投资热正在到来。
种种迹象显示，“中国汽车产业要防止投资过度”可能不会停留在嘴上了，实质性的动作或许不久就会开始。

『拾』 中国企业跨国并购10大案例的作品目录

能力为本：利丰贸易32起成功并购(1995～2008年)
案例正文：利丰并购的三大阶段
背景资料：英之杰采购、Colby、CGroup
分析评论：基于能力的双线并购
脱中入美：万向集团的6起跨国并购(1997～2007年)
案例正文：万向美国公司的6起收购
背景资料：万向美国公司与多家美国汽车零部件企业
分析评论：基于“美国化”的万向并购模式
技术获取：上海电气收购日本秋山(2002年)
案例正文：上海电气的首起跨国并购
背景资料：上海电气与秋山机械
分析评论：并购获取技术行业整体发展
真伪机会：TCL收购汤姆逊彩电业务(2004年)
案例正文：中国后来者与全球先行者的交易
背景资料：TCL集团与汤姆逊公司
分析评论：并购机会与能力的匹配
成败几何：上海汽车收购双龙与罗孚(2004～2005年)
案例正文：中国汽车企业跨国并购先行者
背景资料：上海汽车、韩国双龙与英国罗孚
分析评论：败在双龙成在罗孚
以小博大：联想并购IBMPC业务(2005年)
案例正文：中国领先者与全球落伍者的交易
背景资料：联想集团与IBMPC业务
分析评论：并购的无形资源转移
雾里看花：明基并购西门子手机业务(2005年)
案例正文：收购及文化整合过程
背景资料：全球手机行业、明基与西门子手机
分析评论：失败原因与主要建议
母弱子强：北一收购德国科堡(2005年)
案例正文：共和国长子收购德国百年企业
背景资料：北京第一机床厂与德国科堡公司
分析评论：弱势并购的成功典型
学习并购：中国化工集团的3起跨国并购(2006年)
案例正文：一年内的三起跨国并购
背景资料：中国化工、安迪苏与罗地亚有机硅业务
分析评论：基于远见与能力的并购战略
联合舰队：中联重科收购意大利CIFA(2008年)
案例正文：中国与全球领先企业的交易
背景资料：中联重科与意大利CIFA
分析评论：弱势并购的若干启示
案例综述：中国企业跨国并购的“三近”法则
并购目标的“就近”法则
并购交易的“拉近”法则
并购融合的“靠近”法则
“三近”法则的前提与准备
“三近”法则的弱者逻辑