三胞集团财报

① 张近东转让苏宁易购股份，阿里为何不接手呢马云会不会出手呢

张近东准备转让苏宁易购的股份，引起了巨大的关注。目前真正的卖家还没确定，这次预计将转让20%到25%的股份，那么转让之后，张近东在控制权可能会受到威胁。

因为最大的股东可能就是新入股的财团了。不过因为是多家公司组成的财团，所以可能也不会影响到张近东的控制权。这些都需要到交易结束之后才可以知道。不过许多人提到了一个问题，那就是阿里为何不接手苏宁易购呢？

目前阿里旗下的淘宝持有苏宁易购19.99%的股份，是仅次于张近东的第二大股东。同时张近东跟阿里的创始人马云私交甚笃，两个人还曾经在2018年一起去俄罗斯看世界杯。

有消息说张近东曾经找了不少大佬，不过很多人都对苏宁易购望而却步。最终还是江苏国资出手，显然江苏方面不希望苏宁出事，毕竟苏宁是江苏方面最具有代表性的公司。江苏最近几年已经暴雷了一家三胞集团，苏宁如果再有问题，确实影响不小。

那么张近东如果想要东山再起，应该怎么做呢？其实摆在张近东的面前只有一条路，那就是创新了。看看拼多多就知道了，靠着创新的模式，在5年内就斩获了2千亿美元的市值。在传统的B2C模式里面，苏宁易购现在拼流量、服务、规模都已经输给京东了，那么就只能走创新的路子了。

国美都在大幅度改版，要大力发展体验式的电商购物，国美都敢于断臂求生，张近东还有什么不敢呢？

② 阿里腾讯对垒传统零售怎么办

前几天腾讯携手万达对垒阿里的事件还没冷却，2月11日就传出阿里54.53亿元投资居然之家的消息。

若说阿里在零售领域的扩展还带有企业基因，以社交、游戏为主的腾讯入局新零售似乎只是在防御。但被媒体用“饥渴”形容的腾讯显然不会就此作罢，好戏才刚刚开始。

“升降融合”既能够解释现象，也能指导操作，阿里腾讯各自招兵买马，过程中却给我们理清楚了新零售的几个规律。

1、传统零售突击线上以失败告终

在被阿里腾讯招安前，传统零售一直在线上化挣扎。

2014年10月29日，步步高商城正式更名为云猴网，步步高掌门人王填兼任董事长，开始了步步高线上零售扩张的征程。2017年12月28日“云猴全球购”宣布关停。

有同样命运的还有大润发的飞牛网，2014年、2015年、2016年连续亏损，到2017年12月时，联商网爆料飞牛网开始全面清退第三方商家。

而腾讯、网络、万达2014年亲自上阵投资50亿元凭空做出来的万达电商公司“腾百万”，号称5年投资200亿、打造全球最大O2O电商公司，也很快销声匿迹了。

这些案例只在说明：立足线下的零售品牌，妄图把纯线上业务打造成新权重业务的，大都以失败告终。

2、线上拓展(强化)线下都活得不错

与之相对的是，线上电商突击线下，都取得了不错的成绩。

随着4季度再开5家店，截至2017年12月31日，盒马鲜生的总门店数量达到25家，而早在2017年7月，盒马鲜生创始人兼CEO侯毅接受澎湃新闻采访时就表示，营业时间超过半年的门店已经基本实现盈利。

京东到家同样成绩不错，2017年7月，入驻商户普遍实现10%-30%的销量增长，沃尔玛入驻一年更是实现线上销量30倍的增长。

而本就是线下品牌的永辉生活强调线下购物体验、PK盒马鲜生的零售品牌超级物种开店量已经达到19家，多数店面已经实现经营利润。

3、遵循“升降融合”周期规律的零售形态才能活下去

看起来，业务目标的不同，将导致结果不同。以纯线上业务的为目标，更容易失败;以增强线下为目标(不管自己本来是线上还是线下零售)，最终都还不错。

这似乎也印证了新零售时代线下回潮、强调消费体验的大趋势。而从消费“升降融合”的角度，这种现象背后的原因更好解释：

一方面，线下体验、个性化等消费元素直接满足消费升级中心理需求的部分，一些被消费者追求的高品质、高价值产品也更需要线下的直接触达;另一方面，在盒马鲜生或者超级物种这里，互联网思维的经营方式很容易让这些门店在价格索取上更为平实而少溢价，消费者很容易体验到一些本来是更高“逼格”零售门店才会有的产品和服务。

但好好的传统零售去开拓线上，就不是那么回事，只是把线下产品搬到线上去卖，要么去掉渠道溢价和品牌执着，只有消费降级，消费者难以感受到消费的升级;要么打造精品线上商城，只有自以为的、强行的消费升级，与回归理性、降级消费的需求背道而驰。

4、招兵买马，无非都在追大势

有一类拓展线上的方式获得了成功，那就是不把线上当做业务主体，而是更多地作为工具存在，以线下为堡垒做消费升级+消费降级。

从概念本身而言，“升降融合”是消费者自我觉醒的理性、平稳的状态，它不会是一阵风和一个阶段，会成为零售长久的趋势。

很明显，不论是腾讯做平台赋能的设想(涉及永辉、每日优鲜、家乐福、万达、步步高、海澜之家等等线下零售巨头)，还是阿里直接控股控制(涉及银泰、百联、联华、新华都、大润发等线下零售巨头)，这波对刚的收购中，多数案例都体现着一个强线上能力的大佬意图用大数据、人工智能、社交资源、供应链等资源做强线下零售的目的。

“腾讯、京东、万达构成无界零售下知人、知货、知场的完美组合，三方将共同用智能化技术为线下零售重构成本、效率和体验，共创价值”的表述与此不谋而合，用“升降融合”翻译过来，知人、知货、知场无非就是既要保证消费体验、消费产品的升级，又能够通过互联网线上技术的“知”来甄选最贴合消费者需求的恰当产品，满足去浮华、去溢价的降级消费理念。

传统零售一定要站队么?

阿里、腾讯看准了长远趋势，并不意味着传统的零售行业也面临着站队的选择。

1、线下零售不符合赢家通吃的格局，BAT只能搅动风云不能主宰

BAT主宰互联网让人呼唤周鸿祎，是因为互联网环境下很多行业都属于赢家通吃型，可以被主宰，但这个基因在线下零售这里并不适用。

只要足够优秀，互联网产品可以借助电子信息通道直接触达所有客户，而门店、消费市场物理隔绝等是赢家通吃理论中最能够阻挡赢家通吃形成的要素。也即，零售总是能够有自己的独立性，市场绝不会被一扫而光，除非主动希望获得更多技术援助而加入某个阵营。

传统零售可以选择站队，但站队不是一件必要的事。

2、锚定“升降融合”，传统零售“换药不换汤”

不论是已经站队，还是那些想一定程度上保证独立性的传统零售商，只有锚定“升降融合”，用底层逻辑才能更好地占据市场先机。

“升降融合”究竟要如何做?从案例上看，符合“升降融合”零售在表现上恰恰回到了最传统的零售模式，这里以三胞乐语为案例，来分析这种“换药不换汤”的状态。

①门店量的时代回来了

传统零售最注重的是门店量，现在，与长久以来互联网零售背道而驰的门店量定胜负的逻辑又回来了。

在乐语的规划中，已有的2000+门店还不够，2018年要“加速新零售转型落地，新型门店新增500家”。事实上，消费升级背景下，门店的客源被网络撷取的可能性大大降低，只要自己做得足够好，开出更多门店的底气更足。而消费降级又决定零售商必须不断修正产品价格和品类来匹配消费者需求，更多的门店量对线下零售来说意味着更准确的消费研究和更强大的供应链资本。

②多店员的时代回来了

与无人零售相反的是，乐语的店员数量回到传统零售，宣称要做人才的新零售化，培养具备新零售意识和思维、技术和方法、运营和管理的管理人才。

更好地服务消费者消费体验做升级，站在消费者角度提供合理的产品建议做降级。毫无疑问，摆脱售卖对立关系，在“升降融合”过程中，店员的价值进一步凸显，在盒马鲜生、超级物种的门店里，经常可以发现这样的店员。

③口碑式传播回来了

除了集团统一的广告，传统零售店面大多数依靠物理临近以及邻里口碑传播，有一款XX减价的产品、新进一款XX的产品诸如此类。

在乐语的市场策略中，把爆款产品IP化，通过社交渠道口口相传，实现裂变。事实上，升降融合下，强调线上对线下赋能的零售，互联网流量模式不再是主战场，又回到了某种口碑式传播上，只是这种口口相传的口碑传播变成了亚文化的社交传播，消费升级让人有传播欲望(炫耀、分享等发朋友圈类似的心理)，消费降级让传播的转化率更高(可触及的够用好产品)。

3、做好“升降融合”不容易

然而，传统零售要持续做好“升降融合”并不容易，即便是有腾讯阿里加持，那些传统零售也会有类似的困难。

最难在把握“节奏”，判断零售产品和服务的合理区间，既符合消费升级的预期，又能够满足消费降级的现实需要——以前，只需要按照消费升级的需求分析消费行为即可。

这就需要长时间、大量数据的反复研究，且升级、降级都是动态的，零售方案几乎要做到每一个消费者身上，对互联网技术介入提出了非常严格的要求，既需要有大数据，又要融入用户、产品、渠道等综合数据，得到一个融合的触点来决定产品铺设。

这需要集合心理学、营销学、大数据、供应链、人工智能、不同产品特质研究等知识和技术。

不过，新趋势下的路总不是那么好走，要不然也轮不到腾讯、阿里这样的大佬出面赋能了。

③ 麦当劳为什么推出特许经营特许经营怎么盈利

麦当劳2012年在全球有41078家连锁店，直营店6598家，加盟店34480家，加盟店占比84%，可以说特许经营业务是麦当劳取得成功的关键因素。截止2013年底，麦当劳在中国大陆开店总数超过1900家，中国成为麦当劳在全球首个拥有直营餐厅、传统特许经营和发展式特许经营3种业务模式的市场。关于麦当劳的特许加盟模式我们在下文也会进行更深入的剖析。【麦当劳加盟申请表】

1955年，雷·克洛克(Ray Kroc)用从麦当劳兄弟手中买下的特许经营权，在美国开设了第一家麦当劳餐厅，并将麦当劳变成了世界最大的餐饮企业。麦当劳是特许经营模式运用得最成功的全球化品牌之一。甚至可以说，麦当劳的成功就是特许经营的成功。麦当劳制定了一系列制度来保证其特许经营的成功。如为了保证各分店就餐质量，把操作变为标准化和容易复制的程序；送新加盟者到“汉堡大学”进行严格的培训；视加盟者为事业伙伴，加盟者的成功将保障麦当劳也成功等等。

1. 麦当劳的特许经营商业模式拆解

任何从前人经验中学来的东西，经济学都可以教得更好。因此，如果说，奠定了麦当劳如今的世界餐饮版图的人不是当初一心想做汉堡工匠的麦当劳兄弟，也不是传奇的雷·克洛克(Ray Kroc)，而是一位经济学家，也没什么不合理的。特许经营（或者加盟）分明是一种成熟的商业模式，而国内某些行业加盟却更像是一场骗局，我们不妨看看麦当劳是怎么做的，毕竟从某种程度上可以说，是特许经营成就了如今的麦当劳。
克洛克最初的加盟方式根本无法支撑他的扩张战略，店面越多，公司反而负债累累，一位经济学家分析了麦当劳的报表后，给出一个大胆的建议，正是这个建议，成就了今天的麦当劳。他认为，单纯只靠加盟店的分红，无法赚钱，麦当劳应该买下商业区的土地开店，然后把店铺“卖”给加盟者，麦当劳从中收取特许经营费和租金，这样既能达到扩张的目的，又能保障收益。事情就是从那一刻开始转变的。

不是所有麦当劳餐厅，都归麦当劳所有的。欧美市场的麦当劳餐厅分两类：一类是直营店，麦当劳拥有这些店的所有权，负责经营管理，全部收入归麦当劳所有；另一类是特许经营店，也就是加盟店。在雷•克罗克的领导下，麦当劳的特许加盟和连锁经营制度具有以下特点：

（1）严格挑选加盟商

一个商家要加盟麦当劳，首先必须向麦当劳总部提出申请，总部对其资信状况、经营管理能力、资金能力审查合格后，双方协商一致，才能签订加盟合同。由于麦当劳这一国际名牌意味着不尽的财源，很多商家提出加盟申请，但实际上总是失望者众，麦当劳苛刻的加盟条件使许多人难以望其项背。在部分国家，申请人需要具备在麦当劳工作10年以上的经历，才有资格申请加盟。1999年，麦当劳在台湾上万个申请人中，只选择了3人加盟。麦当劳之所以如此严格的挑选加盟商，主要是因为任何一家加盟商的经营失败，都会影响到麦当劳整个的企业形象。

（2）统一加盟条件

麦当劳规定，加盟商至少要拥有自有资金10万美元～17.5万美元，一旦与公司签订合同，必须先付首期特许费4.5万美元，此后每月交一笔特许权使用费和房产租金，前者约为月销售额的4％，后者约为8.5％。

麦当劳每开一家分店，总部都要派员选择地址，组织建筑和内外装璜。麦当劳公司通常拥有加盟店房产的所有权或使用权，然后转租给加盟商，收取房产租金，房租在麦当劳的收入中占有很大比例。

麦当劳与加盟商签订的合同有效期为20年，公司对加盟商负有以下责任：将麦当劳的企业名称和商标使用权、产品制造技术、经营管理诀窍等，授予加盟商在规定的时间和规定的地区内使用；在公司的汉堡包大学为加盟店培训员工；提供管理咨询，负责广告宣传，向加盟店供货时提供优惠。但是，麦当劳公司不是直接向特许加盟店提供餐具、食品和原料，而是与专业供应商签订合同，再由专业供应商向各个加盟店供货。

麦当劳要求加盟店必须严格遵守公司制定的管理制度，接受公司的指导和监督。总部每月都要派督察团到各地加盟店巡视，并把督察结果向总部汇报，对不合标准的加盟店，强制其改变经营面貌。

（3）统一企业名称、标识

所有的加盟店都以“麦当劳”命名，企业的标志是“金色拱门”，它是一个弧形的“M”字母，以黄色为标准色。这种特有的金黄色双拱门商标在大街上非常引人注目，使人产生走进店内看一看的渴望。

每一家快餐店的门口都有一个象征性的人物偶像－－“麦当劳叔叔”，它是传统马戏小丑的打扮，是风趣、友谊、祥和的象征。在美国，“麦当劳叔叔”在儿童中的认知度达到了96%，仅次于圣诞老人。麦当劳统一、独特的企业标志，不但增强了产品的吸引力，而且节省了促销费用，提升了企业形象。

（4）统一的广告宣传

在麦当劳创立初期，广告宣传是由各加盟店自己进行的。随着企业的成长，有必要进行统一的广告宣传，才能把巨额的广告成本分摊到众多的商店和巨大的销售量上。1967年，麦当劳的加盟商设立了全国广告基金，作为全国性广告宣传费用。1968年，这个基金收到了300万美元并用于电视广告，1985年则收到了1.8亿美元。现在麦当劳的年度广告支出达到10亿美元，但分摊到28000多家分店和400多亿美元的销售额上，广告费用的负担并不重。

（5）统一产品质量

麦当劳对食品质量要求极高，并且要求做到标准化。面包不圆或切口不平都不能销售；奶浆接货温度要在4℃以下，高一度就退货；用机器切的牛肉饼每个重47.32克，直径98.5毫米，厚度为5.65毫米，肉中不能掺进任何一点心、肺等下水料，脂肪不能超过11%，并要经过40多项质量控制检查；任何原料都有保存期，生菜从冷藏库拿到配料台上只有2个小时的保鲜期，过时就报废。生产过程采用电脑控制和标准操作，制作好的成品和时间牌一起放到成品保温槽中；炸薯条超过了7分钟、汉堡包超过10分钟就扔掉，用这些硬性的操作规范来保证产品的质量，正因为如此，麦当劳才赢得了众多的消费者和回头客。

（6）统一服务规范

麦当劳的服务包括餐厅建筑的快适感，营业时间的方便性和销售人员的服务态度等。

顾客走进任何地方任何一家麦当劳餐厅，都会感到这里的建筑外观、内部陈设、食品规格、服务员的言谈举止和衣着服饰等诸多方面惊人地相似，都能给顾客以同样标准的享受。

微笑是麦当劳的特色，所有的店员都面露微笑，活泼开朗地与顾客交谈、做事。全体员工实行快捷、准确、友善的服务，排队不超过2分钟，顾客点完所要食品后，服务员要在1分钟内将食品送到顾客手中。

麦当劳的员工不允许与顾客发生口角，否则不论情节轻重和是非曲直，一律辞退。后堂和前店的职工在穿着打扮上有严格要求，男的不允许留长发，女的要戴发网，不准浓妆艳抹。为了保证店堂清洁，公司总裁甚至身体力行，亲自去餐厅做清洁。在麦当劳的员工规范中，有一项条文是“与其靠墙休息，不如起身打扫”。所有的餐盘、机器在打烊后必须彻底清洗、消毒，地板要刷洗干净，餐厅门前也要保持清洁。在这样的餐厅进餐，客人享受到的不仅仅是高质量的食品和 服务，还有干净清新的环境，心情自然愉快。留下好印象后，不但自己会常去，还会介绍亲朋好友、熟人同事前往，促进了销售额的不断增长。

（7）统一作业程序

麦当劳的员工“小到洗手有程序，大到管理有手册”。员工上岗操作前必须严格用杀菌洗手液消毒，规定两手揉搓至少20秒钟再冲洗，然后用烘干机将手烘干；如果接触了头发、衣服等东西，就要重新洗手消毒。

麦当劳的营运手册详细说明了餐厅各项工作的操作程序和方法，并且在实践中不断丰富和完善。营运手册把餐厅工作分为20多个段，详细说明各工作段事先应准备的项目、操作步骤、岗位职责。员工进入麦当劳后将逐步学习各工作段，表现突出的员工会晋升为训练员，训练员表现好可以进入管理组。所有的经理都是从员工做起，必须高标准地掌握基本岗位操作并通过岗位工作检查。

（8）统一员工培训

麦当劳总部开办了“汉堡包大学”，专门培训各分店经理和专业技术人员。学习内容包括食品烹调、机械维修、原料配备、质量管理、存货控制、会计、广告、公共关系、人事管理等各个方面。汉堡包大学目前已培养出几万名毕业生，他们已成为麦当劳各加盟店的管理人员或业务骨干。

另外在实际工作中，高一级的经理还要对下一级的经理或员工实行一对一的训练，训练合格后，才有可能获得晋升。

麦当劳对加盟者的资金来源也有非常严格的要求，考虑到销售额、盈利能力、占用成本等因素，一个餐厅需要花费40万到80万美元不等，特许权使用费在10万-32万的区间内浮动，加盟者遵守合约，一次性支付这笔费用，使用费的来源不可以是银行贷款和个人借款，而剩余资金可以从传统的融资渠道获得，虽然麦当劳不提供融资，麦当劳的加盟者却能享受到来自各个贷款机构的贷款，甚至享受得到最低贷款利率的优惠。

很多企业喜欢研究麦当劳的商业模式，众说纷纭，有人觉得麦当劳卖的当然是汉堡，有人在分析了麦当劳的财报之后得出，麦当劳其实是一家房地产公司。 没错，在全球37000多家麦当劳门店中，加盟店的比例占到了90%，根据麦当劳2017年的年报，直营店全年收入127.19亿美元，加盟店为101.01亿美元，虽然直营店收入高于加盟店，但直营店的成本高达104.09亿美元，加盟店的成本只有17.90亿美元。不考虑销售、财务、广告等费用，我们粗略的计算一下麦当劳的利润构成，来自直营店的22.01亿美元，来自加盟店的73.34亿美元，加盟店带来的利润远高于直营店。根据财报分析，麦当劳 50%的运营利润来自地产出租，这笔帐算下来，麦当劳自己都无法反驳它其实是一家房地产公司了。

然而这种情况不是今天才发生的，早在 1965 年麦当劳上市时，通过特许经营快速扩张的情况就已经发生了，为什么这么多年过去了，麦当劳没有明确地给其在 100 多个国家拥有的地产估值？因为麦当劳的房租收益是建立在特许经营权的基础上的，而它之所以能够通过特许经营权拥有八成以上的餐厅门店，是因为麦当劳这个品牌，这个金色大M的品牌标志已经与汉堡薯条紧紧联系在一起，如果将来某一天麦当劳把主营业务更改为地产或者服装，消费者不一定会买账，因此它不得不维持着汉堡薯条的品牌形象，好支撑其半个世纪的商业模式。

汉堡也好，房地产也罢，麦当劳真正的“产品”，是其独特的特许经营权。这个由经济学家提出来的特许经营权，大概是借鉴了私募基金的组织形式，合伙式基金包括有限合伙人(Limited Partner)和一般合伙人(General Partner)。有限合伙人类似于公司股东，以其所投资的金额为限承担有限责任，但不参与基金的日常经营管理，麦当劳公司之于加盟者就扮演了这类角色；一般合伙人是专业的基金管理人，可以与麦当劳加盟餐厅的所有者对应，只不过他们负责基金的日常管理，而餐厅所有者负责餐厅的经营，如果经营不善，麦当劳有权收回餐厅。

如此一来，麦当劳既保证了企业对品牌的把控，又最大化的整合了资源。麦当劳验证了特许经营权的成功，某种程度上特许经营权也成就了麦当劳。

2. 麦当劳进入中国大陆，试水特许经营

早在1975年，麦当劳就在香港开设了餐厅。不过，直到1990年10月8日，麦当劳中国大陆的首家餐厅才在中国深圳开张，中文名也随香港叫了“麦当劳”而不是“麦克唐纳”。这家餐厅位于深圳解放路光华楼，有500多个座位，可以同时 用港币和人民币结账。餐厅开业时人山人海，麦当劳深圳400名员工忙不过来，从香港又临时调来500名员工帮忙。麦当劳的中国热潮从深圳开始掀起。

1992年，麦当劳在王府井开设了北京第一家餐厅，也是当时全世界最大的麦当劳餐厅，座位超过700个。当年，吃麦当劳基本属于高消费，和吃西餐是一个概念。麦当劳也因此成为一种时尚符号，并迅速在中国发展起来。当然，另一家同样来自于美国的快餐厅肯德基发展得更快。

麦当劳在中国大陆市场一直采用直营的方式。直到2003年，麦当劳开始在中国进行特许经营的试点工作，从主动应征的1000多名加盟者中选择了第一个特许经营持牌人。2003年8月，麦当劳把经营情况非常好的天津一家餐厅以特许经营的方式转让给这位应征者，成为麦当劳在中国内地的第一家特许经营形式的餐厅。而选择天津作为第一家试点，主要因为麦当劳天津公司是独资，而北京、上海等地为合资，独资公司比较方便转让。

在天津店成功的基础上，麦当劳从2004年开始，向全中国推广特许经营业务。麦当劳当时计划到2006年中，在中国内地开出10家左右特许加盟连锁店。特许经营者被限定为个人，申请加盟者须具备250万元至320万元人民币的资金实力，必须居住在所开设餐厅的社区中，而且还要接受大约1年的专门培训。

麦当劳当时很乐观的预期到2008年，1000家店中会有10%的特许加盟店。不过，此后的进展并不顺利。麦当劳中国内地的特许经营业务并没有达到预期，而第一个特许经营持牌人也离开了麦当劳。麦当劳中国大陆业务此前一直由港台人士管理，随着后来美国本土人员开始介入，原来的高层管理班子也大多离开。

麦当劳在中国大陆推动的传统特许经营方式似乎有些“水土不服”。于是，经过一段长时间的考察和筹备，麦当劳又决定在中国启动发展式特许经营模式(Developmental Licensee)。所谓“发展式特许经营”，就是在一个特定的地理范围内，授予被特许发展商运营现有餐厅和开设新餐厅的权利，而麦当劳则按照协议在总营业额中提取一定比例作为特许经营费用。

2011年，云南家族企业诺仕达集团旗下的昆明美乐餐饮管理有限公司成为麦当劳首家来自中国大陆的被特许发展商，将负责云南全省麦当劳餐厅的经营和云南市场新餐厅的拓展。此后，麦当劳在珠海市场也实施了发展式特许经营。截至2015年底，麦当劳中国超过30%的餐厅由被特许人持有及管理，发展式特许经营市场也达到了16个。

3. 变化的外部环境，创新的主特许经营权模式

在麦当劳、肯德基这样的洋快餐持续推进中国业务的同时，市场环境已经在发生着变化。从1990年第一家麦当劳餐厅登陆中国大陆市场到2015年，25年间的中国经济和百姓生活已经发生了翻天覆地的变化。当年被视为高消费和都市年轻人首选社交场所的洋快餐，已经成为真正的快餐厅。随着各种以餐饮娱乐为主打的购物中心的崛起，洋快餐忽然变成了其他餐饮方式的补充，以至于在很多购物中心里甚至已经找不到麦当劳的身影。而经济发展带来的房价、员工薪酬、原材物料价格的上涨，也导致了洋快餐利润率的急剧下降。上海福喜公司等事件也给麦当劳带来了负面影响。

而此时，肯德基中国也面临了同样的困境，以往每年增长的营收开始止步不前了。于是，肯德基的母公司美国百胜餐饮集团的股东们也坐不住了，开始提出分拆百胜中国业务。股东的诉求永远是盈利要涨，股价才会涨。麦当劳的董事会也要面对这些问题。同时，以星巴克为代表的咖啡文化开始在全球和中国流行起来，股票市值已经直逼麦当劳。

当然，这里还有个大的背景就是，汉堡王等众多连锁餐饮品牌正在努力朝着所谓的“轻资产”结构过渡，拥有品牌但不拥有实际经营的餐馆，可以从授权经营的加盟店销售额中抽走一定比例，以此获得稳定的收入。这也成为麦当劳和百胜餐饮集团的努力方向。

2016年3月，麦当劳中国宣布“计划引进战略投资者，以加大对未来发展的投资力度，提升企业竞争力”。官方的说法是“麦当劳的全球振兴计划已初见成效。同时我们高度重视麦当劳中国的发展策略，不断寻求变革，以加速业务发展，让我们更贴近顾客和社区。”

到2016年9月，麦当劳已经收到至少三大财团对其在中国及香港店面的收购要约。凯雷与中信集团联手，TPG与物美商业集团合作，房地产公司三胞集团也对麦当劳这些资产发出要约。终于在2017年1月9日，麦当劳(McDonalds Corp.)达成协议，将把中国业务的控股权出售给中国中信股份有限公司(Citic Ltd.)牵头的一个投资财团。中信股份与凯雷和中信资本将共同收购麦当劳中国大陆和香港业务控制权益，作价20.8亿美元。完成交易后，中信股份与中信资本的合资公司(两者分别持股61.54%和38.46%)、凯雷，以及麦当劳旗下Golden Arches Investments Ltd，将分别持有麦当劳中国管理有限公司的52%、28%及20%股权。

麦当劳中国管理公司将获授予主特许经营权，在中国大陆和香港经营麦当劳餐厅，期限20年，麦当劳或将抽走中国特许经营店铺销售额中的5%-7%。中信、凯雷及麦当劳称，将进一步发展麦当劳的业务，预计未来五年将在中国大陆和香港开设1,500多家新餐厅。截至2016年12月底，麦当劳在中国大陆的直营和特许经营餐厅超过2,400家，在香港超过240家。根据协议，麦当劳在中国大陆和香港的1,750多家直营餐厅将转为特许经营。

总的来说，连锁经营是现代餐饮企业发展的必然趋势，但是扩张模式的选择需要根据企业的实际情况来定。一般来说，当总公司拥有一个具有相当实力和管理经验的总部时，可以选择特许连锁进行规模扩张。