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一、入世后日益激烈的竞争格局
在入世谈判中我们已经承诺：第一：证券类机构可以不通过中方中介直接从事B股交易；第二：境外的证券类机构除可以设立驻华代表外，还可以成为中国证券交易所的特别会员；第三：允许设立中方控股的中外合资基金管理公司，从事国内证券投资基金业务开始时对方控股不得超过33%，三年后最高不超过49%；第四，允许设立外方占少数股权的中外合资证券公司，股权最高不超过49%，可以从事除A股二级市场以外的其他业务。中国证券业的完全开放是发展的必然趋势，但从做出的承诺来看，坚持了循序渐进原则。尽管如此，国内证券公司受到的竞争冲击仍然很大。
截至2000年底，我国共有专业证券公司101家。长期以来，我国证券公司的业务种类单一，结构雷同，没有形成自身的经营特色，各证券公司之间的业务竞争异常激烈，并停留在无序、较低层次的竞争阶段。 随着中国入世，国外券商已经看准了中国资本市场。国际级的投资银行和包罗万象的金融百货公司抢摊中国后，或独资或合资，将带来科学的管理理念！先进的技术手段、全方位的业务创新和高效的优质服务。以目前国内证券公司的竞争实力，尚不足以与外国的券商相抗衡的。WTO是融入全球经济的通行证，入世后市场化国际化的步伐加快，今后的国内企业要靠自伸实力打天下，而不能依靠政府的量或谋求政府的保护来打天下。可以想象，入世后我国证券公司将面临激烈的竞争局面。
二、中外证券公司的对比分析
入世后，我国证券公司终将与国外一流的证券公司同台竞技。只有认真寻找差距，知己知彼，才能在外资进入时从容应对。在此，笔者试将我国证券公司与国外成熟的证券公司作对比分析。
1.规模比较。公司竞争力的一个重要方面就是公司的规模。中外证券公司差距最悬殊的应该是规模，我国证券公司发展所面临的“瓶颈”也以规模偏小为首。规模小必然导致抗风险能力不足，开拓新业务能力弱，无力开拓国际市场，更谈不上与国外庞然大物似的投资银行竞争。
截至2000年末，我国101家证券公司注册资本金在10亿元以上的只有22家。即使是我国资本实力最雄厚的银河证券公司，折算的资本规模也只有5.5亿美元。而同期美国前10位的投资银行，资本金规模从30多亿美元到接近200亿美元。过少的资本使国内证券公司赖以进行资本扩张的基础薄弱。就资产规模而言，中外证券公司的差距更加悬殊。到2000年末，我国证券公司的资产总额约695亿美元，而同期摩根斯坦总资产为4268亿美元，美林集团总资产为4072亿美元，高盛集团总资产为2898亿美元。虽然由于中美证券公司在核算口径不同使得数据不完全具有可比性，但中外证券公司，资产规模的差距也由此可见一斑。过小的资本和资产规模使我国证券公司难以实现经营上的规模效应，抗风险能力低下，同时也限制了其开拓国际市场、抵御国际竞争的能力。
2.制度比较。虽然国外证券公司的快速发展与诸多因素密切相关，但其中成熟有效的制度安排起到了关键性作用。规范的公司治理结构、高效的组织结构、严谨的财务管理体系、科学的人力资源管理、严密的风险管理控制体系为国外政权公司的发展提供了可靠保证。
以美国的投资银行为例和我国证券公司制度比较（见表一）。美国投资银行股权结构多元化、分散化，股权具有高度的流动性，股东们能通过买入、卖出股票的方式表达对公司经营绩效的评价，通过低成本的外部监督参与公司治理。从董事会构成来看，董事会中外董事占很大比重，使董事会具有一定的独立性，而且董事会下设各种委员会协助董事会进行管理决策和监督，有助于强化对经理层的制衡与约束。美国投资银行常常根据发展战略、各自规模、义务要求的不同而采取不同的组织结构形式，而且随着技术进步和市场环境的发展变化对其加以调整，以最大限度提高组织效率。为了有效的激励经营者，美国投资银行采取了多层次、多样化的激励方式，既有高工资、高奖金、好福利等短期激励，又普遍采用股票期权等多种金融工具来强化中长期激励，有效的将员工与公司利益紧密联系，有助于提高公司治理绩效。
表1 中美证券公司制度比较
美国投资银行 我国证券公司
股权特征
分布 多散化、多元化 高度集中或过于分散
流动性 强 差
公司治理
董事会 独立性强，外部董事比 独立性差，外部董事比
重大 例低
监督约束 依靠董事会及下设的委 设有监事会，但往往形
员会、健全的信息披露 同虚设，存在内部人控
制度及市场上收购兼并 制现象
等外部机制
组织结构 扁平化、效率高 层次众多、效率低下
激励机制 激励手段多层次、多样 激励方式单一、多为
化，注重长短期激励结合 激励
反观我国证券公司，在短短十多年间的超常规快速发展的另一面暴露出不少建设方面的弊端，主要表现为：
(1)股权结构安排不合理。要么股权集中度偏高，要么股权结构过于分散，均不利于有效公司治理结构的形成；股东数量教少且股东性质单一，股东大部分是国有法人机构，国有资产所有者缺位使证券公司难以形成规范、健康的法人治理结构；同时由于我国证券公司目前均为公开上市，其股权流动性差，股东便无法使用“用脚投票”这种间接监督约束方式，而只能直接参与公司治理，无疑加大了股东参与公司治理的成本。
(2)法人治理结构缺乏规范。我国各证券公司虽在组织框架上具备了完备的监督会、董事会和管理层设置，但组织设置及相互关系界定上各自有很大差异性和随意性，董事会、监事会和经理层之间没有形成有效的相互制约、协调运作的机制。在公司组织机构方面，也存在着集权有余、灵活不足、管理层次众多、运作效率低下的缺陷。经营决策权主要由公司高级管理人员掌握，缺乏健全的决策机制和规范的操作程序，存在着较为严重的内部人控制现象。另外，我国证券公司还没有建立起一套类似美国的灵活、有效的激励制度，多采用工资、奖金等短期激励方式，无法使经营人员的利益与公司长远利益有机的结合起来，不利于公司长期发展。
3.业务比较。国外证券公司业务的主要特点是业务范围广、适应性强、创新能力突出。其主要业务包括证券承销、证券交易、兼并收购、基金管理、项目融资、金融工程、金融咨询等，涉及金融所有领域，地域范围涵盖全国甚至全世界。业务多元化的结果使得收入来源呈现分散化，提升了抗风险能力。其教强的研究开发力量和突出的业务创新能力也促使金融创新层出不穷，既满足了客户投资、理财的多样化需求，也大副增加了利润来源。
业务多元化的同时，经营的专业化也是国外证券公司的另一个突出特点。国外大券商一方面大力进行国内外兼并活动，以便扩大经营范围，增强服务能力，另一方面也出售部分非核心资产，重点业务领域仍然十分突出。如美林公司、高盛公司，其业务就个有侧重，有自己的经营优势和业务特长。尤其是对于规模较小证券公司而言，在与大型“金融百货商店”竞争之中，突出自身优势的专业化发展、走特色经营的道路就更加置关重要。近年来美国折扣经纪公司的快速发展就得益与潜心于一个专业领域，专心销售高度专业性成捆产品。
再来分析我国证券公司的业务情况（见表二）。虽然我国证券公司核准的经营范围很广，但目前开展的业务一般有以下五个部分构成：证券经纪业务；投资银行业务，包括政权承销业务、财务顾问业务；证券自营业务；资产管理业务；其他业务，包括房地产投资、股权投资。从业务结构可以看出，我国证券公司的业务结构基本上是围绕证券的本源业务来构建，业务品种数量上和国外证券公司相比有较大差距。目前，国内综合类券商收入也主要来自经纪业务、政权承销业务、自营业务这三大传统业务，其中经纪收入占35%，自营收入占29%，利息收入占6%，其他收入占30%，而其他收入中又主要是一级市场的承销发行收入、资产管理业务的收入（田素华，1999）。这种收入结构，加重了证券公司对而级市场的依赖性，一旦市场行情低迷，或佣金制度市场化，券商的整体经营状况就面临较大影响。2001年股市的低迷已经使不少证券公司陷入了困境。由于我国证券公司研究实力、技术水平、创新能力的不足，无法为客户提供全方位的金融服务，各公司业务雷同，即不利于证券公司自身业务拓展和公司长远发展，在应对国外券商挑战时更陷入被动。
表2 中外证券公司的比较
国外证券公司 我国证券公司
业务结构 证券承销、经纪业务、自营 证券承销！经纪务、自
主营业务 营业务、资产管理、并购 营业务、资产管理、并
重组顾问、衍生产品，私 重组顾问
募发行、基金管理
其他业务 风险投资、客户咨询、 房地产投资、客户咨询、
项目融资、租赁业务、 基金管理
证券保管和抵押
业务收入 收入来源多元化 收入相对集中
各公司无明显收入结构 各公司收入结构雷同
特征
创新能力 研发力量突出，适应性 研发能力落后，业务创
强，不断进行业务创新 新不足
三、我国证券公司的发展思路
1、增资扩股、并购重组、中外合资、上市是今后一段时期内我国证券公司发展的主流方向。中国证监会2001年11月23日发出了《关于证券公司增资扩股有关问题的通知》，取消了原定的证券公司增资扩股的先决条件，将主动权交给了证券公司。同时简化了审核程序，券商的增资扩股行为更加规范化、透明化、市场化。由此必将新一轮的增资扩股的浪潮。随着中国资本市场的高度发展和入世后竞争压力的增大，静态的增资已不能满足今后证券公司的发展的需要。政府金融监管部门的明确表态已标志金融企业发行上市理论上已不存在障碍。因此，如果条件具备，证券公司应积极谋求上市，利用资本市场扩充实力。这也是尽快缩短中外证券公司规模实力差距，提升国际竞争力的一条有效途径。2002年1月出台的《证券管理办法》中，金融政策又有新的重大突破。一是证券公司中设立分公司、政权营业部和证券服务部；二是准许综合类证券公司设立专门从事某一证券业务的子公司；三是境内证券公司可以申请设立或参股、收购境外证券公司；四是准许在中国境内设立中外合营证券公司。这一切意味着再我国设立大型证券控股集团将有法可依，证券公司相互间重组整合也将拉开帷幕。有了良好政策基础，迎合金融业混业经营的发展趋势，我国证券公司有望打造自己的“超级航母”，形成多级法人制下多种金融业务混合经营的金融集团，实现规模经营。随着证券业的开放，美林、摩根斯坦利、所罗门兄弟、美邦和大福证券等国际金融机构已开始和我国国内相关伙伴展开合作；而国内券商，如海通证券、申银万国证券、国泰君安证券、湘财证券、银河证券以及广发证券等也在积极与外资券商接触，许多已达成了实质合作协议。在国际合作过程中，国内证券公司既可以学习国外券商科学的管理理念，借助其经验和实力改善公司经营治理、创新业务和培养人才，又可以利用其国际性品排优势迅速提升自身在业内的形象，塑造自身品排优势。应该说，中外券商合资这条道路有利于优势互补，实现双赢，也是我国证券公司扩充规模的有效途径。
2.管理创新是我国证券公司提高自身竞争力的基础。现代企业的竞争归根到底是管理的竞争。管理创新，完善我国证券公司法人治理结构是我国证券公司求发展的基础所在。管理创新的基本出发点是提高生产效率，降低经营风险，这涉及证券公司经营活动的多个方面。
(1)明确公司发展战略。我国证券公司应学习国外先进的管理理念，逐步建立“制度第一”的管理思想。用科学的制度建立高效、规范的企业。应明确公司定位，找准方向，确定战略发展思路引导全局，并据此指定明确的管理目标，将经营指标和责任层层分解，具体落实。
(2)改革组织机构。按照现代企业制度的要求，要理清证券公司股东大会、董事会、监事会和经理层之间的关系，相互监督，相互制约。可以建立证券公司独立董事制度，并在董事会下设置各种专业委员会，如审计委员会、薪酬委员会，协助董事会充分发挥职能。组织机构的设置要注重效率和各部门间协调工作，应向扁平行的组织结构转换，减少中间层次，并适当下放经营决策权，实现简单、高效的管理，对外界需求和市场变化及时反馈、迅速回应。
(3)建立科学的激励约束机制。科学合理的激励机制，应根据员工的职务高低、服务年限、工作特点等采取不同奖励计划。就激励手段而言，应物质激励与精神激励并用，短期激励与长期激励结合。为了实现公司可持续发展，应注重引导员工行为长期化，尤其是公司高级管理人员和技术核心人员。可采用股份期权制度将激励与约束有机结合，公司兴衰和个人成长紧密联系，形成相互促进的良性循环。
3.培养核心竞争力是我国政权公司的必然选择。企业的核心竞争力是指企业独具的，支撑企业可持续性竞争优势的核心能力。核心竞争力表现为核心产品、核心技术、核心能力。产品来自技术，技术来自能力。就证券公司而言，核心竞争力表现为业务能力。针对我国证券公司，培育竞争力应从以下几方面入手：
(1)合理定位、突出特色。虽然我国政权公司必须不断强化业务创新和开拓能力，但经营的多元化并不排斥专业化。大而全，小而精都可以是证券公司发展的成功模式，关键在于如何结合自身实力进行战略化的选择。目前而言，创立自己的特色更加至关重要。在战略调整过程中，要正确判断自身优势和不足，相应调整向不同领域的投入，突出自身经营特色，树立自己的业务品牌。
(2)业务创新，开拓市场。创新是培育核心竞争力的根本途径。证券市场本身就是金融创新的前沿阵地。今后证券公司应逐步向金融工程师、资本运营家、企业合伙人、战略投资者等多种角色转换。我国政权公司应积极发展衍生产品、资产证券化、项目融资、风险投资、网上业务等新型业务。只有按照国际惯例并结合我国国情，依据市场需求敢于创新，不断开拓业务领域，为客户提供差异化、个性化服务，才能在竞争中取胜。
(3)大力发展研究力量。虽然目前各证券公司基本都有自己的研究部门，且重视度越来越高，但其研究部门并未发挥应有的作用，研究水平有限，研究成果与业务开展也存在脱节。未来几乎所有业务领域都必须有强大的研究力量的介入才能顺利开展。研究品牌在开展业务方面也将具有不可替代的作用。因此，核心竞争力的培育必须通过大力发展研究力量来实现。研究部门将成为战略性部门，为投资者提供投资建议的研究报告要秉承独立公正的宗旨，形成业内权威；对公司各项业务提供科研支持的开发研究要注重成果转换，真正成为业务部门的有力支撑。
(4)适时开拓国际业务。对国内证券公司而言，未来相当长一段时间内，与国际券商的竞争主战场在中国市场上。但随着入世后对外开放水平的全面提高，随着我国资本市场的发展和范围扩大，国际化要求也越来越迫切。国内证券公司通过在国内与国外券商展开竞争，将为走出国门、参与国际竞争积累必须经验，做好铺垫。在条件允许的情况下，应抓住机遇，大力开拓国际业务，如国内企业境外上市的辅导和保荐、国际项目融资、外币资本管理、国际市场上的研究分析和咨询等，积极进入国际市场，熟悉国际市场规则，培养熟悉海外市场的人才，为以后直接参与国际市场竞争作好准备。
❹ 谁能给个证券经纪业务营销方案急
这有公司的两份东西 你看看有没有
证券营销历来就有，从原来的以营业部一手靠辐射周边地区，另一手靠营业部管理层拉拢部分大客户的传统做法，开始转向主动出击，用人海战术抢占市场的营销手段。
0 C& C# l0 L+ M4 Q$ a a, F ]/ I
经历了那么多年，也一步一步看过了证券营销的内容，现在我终于站上管理的岗位来看待证券营销。但问题越来越多，业绩迟迟没有进步，现状告诉我一定有哪里做错了。0 r7 ~7 A% q; A
日常管理问题：
1，人员素质问题：: m7 A+ ?) ^& v: y) p3 u1 C
人员素质问题是大问题，感觉自觉工作的员工比较少，定位清晰的员工比较少，很多人抱着试试看，捞一把的态度来看待这份工作，总结为职业素养不高。当然很多员工能力上本身也存在问题，导致理解新知识，新业务的能力不足，很难专业的和客户进行交流。5 m. K' P. M7 ^2 |: Z4 _( g+ z
但核心问题是态度问题，如果员工无法自我调剂心态，让自己积极的思考，努力的工作。如果不行，该怎么做？: U* Y. w" B6 o1 e
- u! h7 k) v& f4 j, I
写到这里自己茫然了！招聘环节出了问题，还是日常培训出了问题，还是企业文化培训没有做好，思想统一的有问题？现在才知道经验多有用，因为你遇到问题以后不用思考直接可以参照。而目前我的问题，只有我自己可以解决。0 V1 b7 e. ]1 G1 O* o
综合来说，还是团队日常管理上出了问题，管理抓细节果然没有错，但如何抓，抓什么这是问题。
2，日常业务问题：9 `6 r, s! G$ b3 s- K' o, G4 h4 H1 u
证券营销也是靠天吃饭的行业，我目前担忧的是我们没有核心的渠道和营销思路。与其说是员工没有思路，还不如说是我自己没有思路。手一摊靠小朋友们自己努力能创造多少业绩呢？+ {9 E+ o- B, F$ E7 b- Q0 o8 I7 `
( R0 s4 n- Z; g5 w0 v
近期对自己超级没有信心，因为越做越累，本来很擅长的领域居然变成了软肋，真的还是假的天知道，但底气的确不如前了。该怎么做。& N. |5 S0 x! s8 e1 q/ m
营销管理应该是自己领着一群人作业务呢？还是一个人后面坐镇指挥员工做业务呢？前者看似不像管理者呀？
营销团队日渐重要
在营销团队建设方面，实践中已经有一些尝试，最具代表性的有原富有证券的“分田到户”模式、大鹏证券“投资理财顾问”模式和西南证券“三人客户组”模式等，这些模式本身都取得了一定的效果。
业界专家梁延夫先生提出金子塔型、外挂型等五种营销团队模型，并认为，建设经纪人团队有一点非常重要，这就是：券商应该变直接经营客户为直接经营经纪人，再由经纪人来经营客户。
按照证券行业在国际上的发展规律看,客户是企业生存发展的根基,经纪人则是客户来源的保证,有了高绩效的经纪人团队,券商的资源优势才能够转化为生产力和企业核心竞争力,才有可能长久经营。这个规律也必然适应我国证券行业。
青海证券孙李铭副总经理坦言，一个好的营销团队必须有好的营销经理，他们不但直接面对客户，而且也带领着一批人在实现公司的目标，因此，他们代表着公司连接着公司与市场，客户往往从他们身上看到公司的企业文化及公司的发展状况，来认知一个证券公司，从而确定他们对企业的忠诚度，因此营销经理的选择与培养是企业营销能否成功的关键一环。
但假如把好的营销经理都招纳到公司里，如果公司不能提供支持，对营销经理没有激励措施，也很难保持营销经理对公司的忠诚度。为此，青海证券已为营销经理搭建了一个非常好的管理客户的平台，并一直把因使用先进的技术而节省下的成本费用补贴给营销经理，使公司形成了一整套的营销激励措施。
团队建设有章可循
普元软件CEO刘亚东博士建言，营销团队建设要以客户分群为基础，负责不同客户群的客户经理（目前：经纪人）提供度身定做的产品和服务给客户。Sales Leader（销售部门经理）负责客户经理的考核和管理，同时为客户服务。从整个来讲，客户经理和Sales Leader组成企业的销售部门，负责把企业的产品销售给最终客户，企业可以有许多定位于不同客户群的销售部门。与此处在同一级的是市场部，负责产品的促销和具体活动来协助销售和企业产品的推广。在最上层，是企业的总部管理人员，负责整个企业的销售管理、市场管理、资源管理，完成整个企业组织的战略规划和整合。“客户群——〉客户经理——〉销售部门经理——〉总经理”的组织架构为业务整合、服务整合、资源整合、管理整合提供了一个合理的组织模型。在海外，美林、摩根斯坦利、嘉信等券商都采用这样的模型。
对于营销队伍建设的具体方法，华泰证券经纪业务总监、经纪业务总部总经理沈同忠认为，建立营销团队能力，一是要培训，而且要持续不断地培训，才能更新知识、发展能力；二是要开展交流活动，培养团队精神；三是建立科学合理的奖惩机制；四是提供发展空间，增强员工的忠诚度。
国泰君安的符学东副总裁也提出了一系列营销队伍建设的基本方法，并指出要建立科学的组织架构和强大的IT支持平台。他认为未来金融市场的相互关联性会很大，涉及的产品和服务会非常复杂，对营销团队的能力要求是全方位的。这时候，就需要有科学的组织架构，以便整合公司的信息资源和人才资源，并通过IT支持平台向营销团队提供支撑。只有这样，营销团队才能够真正满足高端客户综合式的金融需求。
看来，信息系统将由后台的支持逐步走向的企业管理的前台和核心部分，在证券公司未来的业务中发挥更重要作用。
四：营销渠道的支持：
1：银行渠道
我认为目前最佳的渠道就是银行渠道，因为里面有大量的存款用户，将他们转化成基金投资者或者股票投资者，’会有相当多的机会.
2：小区的渠道或者关系网的渠道
此渠道存在一定的问题，小区的渠道是成本问题，关系网的渠道，有不少人是外地人，就算是本地人，有社会资源的新手虽然有一些，可以解决提些眼前的小问题，’但这种资源是有限的，短暂的.
3：投资俱乐部渠道
我认为目前还有一种渠道的方式，就是通过股市沙龙或者证券投资俱乐部，将一些目标客户邀请到此平台上，参加类似的专家的理财活动，让目标客户觉得此公司的专业性，来促进新手开发股民的成功概率.
4：网络营销渠道
如何建立证券经纪人的网络营销渠道，其实也就是通过网络，寻找到目标客户的数据库，然后将数据库分类，’有效也无效的，然后就是跟踪，促成等一系列措施.
五：产品的支持及经纪人的收入结构：
A：股票交易跑道及股票佣金问题.就是目前证券经纪人的主要收入.
B：基金产品是否全面，如股票型基金，货币式基金等.也是经纪人收入的重要组成部分.
C：资讯报告与个股或者行业的研究报告.在合适的情况下，可以收取一定的资料整理等成本费用，但注明不是咨询费.
D：证券分析软件支持.
不是指原来一般的静态证券分析软件等，而是现代化与效率一生的大智慧 level-2等，因为大户所用的软件肯定是与中小散户用的分析软件是不一样的，比如大户的2秒钟刷新1次，而中小散户的则是10秒钟刷新1次，所以股民在做权证或者套利方面就会存在1些明显的差异.
E：有无金融衍生产品：如融资融券等.
我想起一句话，就是一个客户与你发生的关系次数越多，他往往就很难离开你.所以作为证券营业部或者个体的证券经纪人团队，理应在产品方面为新手多争取一些资源.
所以，目前不少营业部面临着一个现实的问题，想找优秀的团队长很难找，但培养新人周期长，人力物力的成本也比较大，同时也面临着上面领导的指标压力.更大的问题是面临着给你竞争对手培养人才的危机.
我针对上述的情况谈一下我的观点，那就是资源整合，要做整合之前，先掂量一下自己的份量，最直接的参考指标就是你的客户保证金，交易量及客户操作的平均收益率专业性等方面，我坚信，一个年收入2万的是不太可能整合月收入8万的经纪人的.所以我的建议是量力而行，’如找一些层面比自己低的人合作，’将一些小的客户归于他们服务，’咨询方面由你统一咨询.层面较低的经纪人可以做此经纪人的松散型的助理.
而老手之间可以利用各自的空余时间找一些小的项目进行合作，如请一些成功的经纪人给新手讲解一些培训或者营销的一些细小的环节，有些朋友会想，他会进入到我的资源当中的，其中事实并不是想像的那么可怕，因为有些客户是你的，就是你的，若他经不起你朋友的吸引，说明自身的专业性就有问题.或者客户的忠诚度有问题，’更何况这些客户大都是你的准客户，并没成转户过来，然后大家找一个利益平衡点.最关键的是老的经纪人之间要经常参加如证券经纪人协作网组织的证券经纪人聚会当中来，通过我们组织的观察，来发现哪些经纪人是讲诚信，是想做事的，有一定的特长的人，经常在一起沟通交流，有了这样的基础后，老手之间的合作会更加顺畅
一：证券经纪人的招聘渠道的问题：
1：新手渠道：
他们通过招聘应届毕业生的方法，招到了不少财经类的大学生，然后给他们设定一定的指标，完成后才能够得到底薪加提成.据他所言，目前大部分人是不能够适应这种市场要求，而被公司淘汰的.
2：网站发布：
通过在中国证券经纪人协作网上免费发布.
3：专业的圈子渠道
一般证券行业成功的证券经纪人一般是不会在人才市场上应聘的，他们往往是在当地形成一个个小圈子，他们的信息与资源保持互通.所以想找有经验的经纪人或者团队长，就应该关注中国证券经纪人协作网所组织的证券经纪人聚会.或者其他的金融圈子.
：专业分析培训
只是经过一至两天的证券分析培训，如买卖股票技巧的培训，我认为此种方式从理论上是行得通的，但是如何说服股民认可此理论，就要一定的证券分析基础.我个人认为要给经纪人培训，则是要从基础入手，如何看钱龙软件.大智慧软件等，技术指标，形态等.虽然对于证券公司来讲，人力成本较高，但是我们有没反过来想一想这个问题，一个新手到你这工作，他很努力的工作，但是短时间内是不能产生效益的。但不能说明他不是人才，不能在今后给企业带来利润，但同时证券公司的确也无必要付出那么多的工资成本，我的理想结果，就是经纪人继续帮公司做事，但公司要给予系统化的培训.若一个人，工资又拿不到，又没有提高的机会，他是肯定会离开公司的.
2：营销技巧培训：
营销的技巧，我个人认为主要是与人打交道的技巧，如何与人打交道，也是新人必须要学习的地方.
3：礼仪培训：
就是指衣着，行头，待人接物就像如何递接名片等要注意的地方.
4：人生的职业规划培训，
如何让团队长让新手做什么变成新手认为我要做什么?这并不是说，国外证券经纪人多么的流行，他们可以做到710岁等等话语，收入是多么的高，就能够管用的，而是想办法触动他们的利益神经，如目前有经纪人的收入构成解析及今后金融衍生品所带来的机会.并用数字示出来.另外经纪人的收入的特殊性，’及在客户不流失的情况下，每个月都继续享有佣金提成等收入.还有经纪人这个职业就像医生，律师越老越有市场，’经验丰富嘛.
所以我不赞成证券公司通过两三天的培训后就让他们上岗，到外面找客户，我觉得就算这样的经纪人发现目标客户，也不一定能够将目标客户转变成实际客户.因为自身的专业性不够，另外没有一定的社会经验，在与陌生的人，特别是成功人士打交道较难，想让他们成为他们的客户更难.所以我个人认为这种短暂的培训方式是解决不了经纪人团队的实质问题.人才的合理流动才能够更好地促进证券经纪人事业的发展.
三：可以给新手的支持有哪些，其中存在着哪些问题，应该如何解决：
1：咨询力量的支持
据我了解，’目前营业部的咨询人员做经纪人的咨询后台，在知识结构及实战大都已经不能够适应这样的市场，’所以此类人员要保持及时充电的工作.
2：目前主要的是让证券经纪人去拉股票交易的客户.我觉得目前新手的目标客户群有两种，一是老股民，一是新股民.
A：老的股民已经有多少的炒股经验，若炒股的收益比较好的，他们是要找一个能够给他较低佣金或者较好环境的证券公司的跑道.但是这样的股民也知道他们没有这样的权限，若是让新手直接向领导反映的话，就算将此客户成功转化，其自己的提成空间则缩小很大，或者没有佣金赚取.所以我个人不提倡价格战营销，价格战将会是最大的营销成本.
炒得较差的则是想找到一位专家来帮他做投资咨询服务工作.而新手在自身没有实力的情况下，如何向新老客户推荐自己的证券咨询后台，如我们公司是创新类证券公司，我们的研究所有多么的厉害，我们在这两年推荐多少只大牛股，我们公司的网站在全国证券网站评比中得第几等等，来想让客户转户我觉得实际效果及不明显.因为这些硬件条件是很容易满足的，关键的是你能否在此基础上加上自己的判断与分析.如买卖点的把握与品种的选择等.所以建设证券营业部应该给予经纪人更大咨询力量咨询与培训的支持.
B：新的股民今后的趋势是购买基金产品或者保险理财产品.经纪人应该加强此类产品的理解，从而更好地向新的投资者进行宣传.
❺ 证券公司营销方式都有哪些
电话营销工作流程如下： 第一步：准备工作
1、 确定管理人员：确定团队长、分析师人选
2、 营销客户经理团队建设：招聘、培训、设定薪酬制度等
3、 目标市场的选择：区域的选择、区域分析、电话号码段的选择与分配
4、 支援工作：工作场所、设备（办公家具、电脑、电话）、工作工具（资料、表格）
第二步：陌CALL电话
第三步：面见客户与投资报告会 1、 日常客户面见 2、 投资报告会的组织
第四步：客户追踪服务与转户 第五步：客户维护