Ⅰ 企业如何较强资金管理，防范资金风险，特别是集团应如何进行资金集中管理
企业不要随便把资金借给没有信用的单位和个人,企业产品的销售最好要现钱交易.在各项费用的管理上,要加强,防止抛冒滴漏.对整个集团的资金管理,可以纳入集团财务统一管理.
对企业来说,这是一个大课题,必须下大气力才能解决.
Ⅱ 集团公司如何利用财务公司有效实现资金集中管理
从资金的视角来看，集团企业的资金集中管理就类似聚合反应，将单个企业的资金、分散在各个账户中的资金，将在途的资金、沉睡的资金和隐性的资金，进行聚合并池化反应，以提高企业财资管理和资源配置的效率和效益。资金集中管理也成为企业集团实施集团化运作、集约化发展以及精细化管理的一项必要发展战略。
资金的集中管理，除提高资金效率、降低资金成本外，还能有效控制整体资金风险，有利于集团统筹调度资源，提升整体的财资管理水平，从提升财务管理价值。
资源集中能够最大限度地发挥应有的效应， 也是集团内部金融资源聚合反应和发展自金融的基石。如何借助财资管理平台和金融创新工具，最大限度地集中和发挥资金的效率和效益，提高资金的价值创造能力，是企业CFO和财资管理者思考的重点。
Ⅲ 集团公司如何加强资金集中管理
集团企业应如何加强资金管理
企业财务管理的主要对象是资金管理，所以资金管理成为企业财务管理的一个永恒主题。企业是在发展中求得生存的，企业的生产经营如逆水行舟，不进则退。企业的发展集中表现为扩大收入，而企业扩大收入的根本途径是提高产品的质量、更新技术、设备，提高人员素质，也就是要投入更多、更好的物质资源、人力资源，在市场经济中，要获得各种资源都要付出货币，因此企、 的发展离不开资金。
随着企业改革的不断深化和企业间的资产重组力度进一步加大，企业规模迅速扩张，集团企业大量涌现，但随之而来的却是企业内部财务资金管理制度建设的相对滞后，与企业改革和发展的要求不相适应，集中表现在：
(一)缺乏严格的监督考核。目前集团企业中，母公司对子公司、公司管理层对各资金运动环节普遍存在着监控不力甚至内部人控制现象，擅自挪用转移资金问题突出。尽管设置了一些监督职能，也制定_r多种监督制度，但因种种原因难以及时有效地发挥作用。相当多的企业在重大投资等问题上还没有形成有效的决策约束机制，个人说了算，资金的流向与控制脱节，不少母公司准以及时掌握予公司的财务资金变动情况。
(二)预算制度形同虚设。相当多的企业尚未建立健全预算管理制度，有的企业虽然有了预算制度，但预算没有成为企业组织生产经营活动的法定依据，有章不循，随意更改，使预算成为摆设。资金的收支缺乏统一的筹划和控制，随意性大，使用混乱，占用不尽合理，挪用生产经营资金从事长期投资的现象屡有发生，导致现金流量不平衡，支付能力不足，实际上靠借新债还旧债来维持经营；有的企业预算不切实际，指标不科学，缺乏严密的计量标准和考核依据，成本费用约束软弱，应摊不摊，该提不提，盈亏不实；有的企业年末账面利润看似不少，但应收帐款居高不下，不良资产有增无减，长期挂帐，资金运作极度困难，时常难以支付到期的债务。
(三)资金分散，使用效率低下。集团企业资金集中管理的需要和内部资金分散的现实矛盾已成为现阶段企业财务资金管理中最突出的问题。一是子公司多头开户的现象比较普遍，一些专业公司设立的账户众多，资金管理严重失控。二是投资决策随意性大，有些企业不顾自身的能力和发展目标，盲目投资，投资失误多，损失严重，使本来就{ 分紧张的资金状况雪上加霜。三是资金沉淀严重，库存占用比例过高，欠款居高不下，流动资金占用有增无减，周转缓慢，企业信用和盈利能力下降。
企业集团通常由多行业、多层次法人企业及其非法人分支机构组成。随着企业集团的规模不断大型化，组成企业集团的企业或机构个数不断增多，分布的地域范围也不断扩大，跨行业、跨地区企业集团大量出现。由于企业集团的成员企业分布于不同的行业、不同的地域，它们面临的发展机遇就有可能不同， 由于集团内成员企业资金分布不均衡很可能导致整个集团利益损失。因此加强资金管理成为集团企业管理层日益关注的问题。
集团企业加强资金管理可以从以下几方面人手：
(一)成立集团内资金结算中心
在集团企业内部设立财务结算中心，是根据集团财务管理和控制的需要，在集团内部设置的资金管理机构，进行统一结算、筹措、管理、规划、调控资金。它由母公司的财务管理部门负责具体运作，在行政上是企业集团设立的负责集体资金管理的职能机构，结算中心不是集团的经营单位，是一个由集团母公司财务领导负责的资金调剂和管理机构，其直接目的是提高集团资金使用效益，降低资金成本，内部资金结算中心集银行金融管理和企业资金管理于一身，通过“结算管理”和“信贷管理”做好企业资金的调剂工作，并及时把企业高层的经营意图贯彻于企业的财务部门、集团内各分、子公司，为企业的正常运营提供资金保障。因此，内部资金结算中心的工作目标与任务不是盈利，评价其工作业绩也是要看它对 服务的效率与质量如何，看它对企业财务控制和对决策的支持程度怎样。只有这样，才能激励内部资金结算中心以公司的利益最大化为目标和提高自身的资金管理能力。
(二)推行全面预算管理
预算作为一种控制机制和制度化的程序，是实施资金集中管理的有效模式，一个健全的企业预算制度实际上是企业完善的法人治理结构的体现，预算制度完备是企业生产经营活动有序进行的重要保证，也是企业进行监督、控制、审计、考核的基本依据。企业要切实改变目前财务预算形同虚设的状况，建立健全全面预算管理机制，对生产经营各个环节实施预算的编制、分析、考核制度，把企业生产经营活动中的资金收支纳入严格的预算管理程序之中。计算机网络技术的广泛运用，为资金的全面预算和及时结算提供了可能，从而使资金的集中管理成为可行。企业要以资产为纽带，实行分级预算，母公司应侧重搞好投融资预算，以资本经营预算为主，实行资金的统一筹划，集中管理；子公司要以生产经营预算为主，加强成本费用和资金流量预算。预算一经确定，即成为企业内部组织生产经营活动的法定依据，不得随意更改。预算管理是一个计划和控制系统，预算编制仅提供了实施、分析、评价的依据。如果预算没有严格的执行，也只能是一纸空文。存资金预算管理中，必须分级审批，层层把关，做到严格按资金预算用款和拨款，加强资金跟踪检查，营造管好用活资金的良好氛围，形成事前预算、事中控制、事后反馈的管理控制体系。能够使企业自上而下，从集团到企业、车间、班组直至每个岗位都能够清楚“钱从哪里来，花到哪里去”，用好每一分钱。
(三)注重资金的风险管理
企业资金的风险主要有使用风险、在途风险和有风险。资金的使用风险主要表现为企业的投资风险，它是一种事先可控的风险，因此对此类风险应加强事先控制。加强对投资项目的可行性调查论证，项目评审要做到科学化、专业化，尽量把预计风险发生的概率控制在最低程度。资金的在途风险一般发生在企业资金结算过程中，所以在结算票据选择上尤为重要。例如结算业务中使用的银行承兑汇票和商业承兑汇票，其中银行承兑汇票是一种更为安全的结算手段。资金的或有风险主要是企业为其他企业提供担保而形成的或有负债，包括贷款担保和业务担保等。这一点关键是企业领导人应勤勉尽职，审慎对待和严格控制对外担保产生的债务风险。在对资金的风险管理E，母公司可以给全资子公司以一定的决策权，但同时也要加强监管力度。
(四)加强营运资金的管理
营运资金管理是对企业流动资产及流动负债的管理。一个企业要维持正常的运转就必须要拥有适量的营运资金，因此，营运资金管理是企业资金管理的重要组成部分。加强营运资金管理的关键是加速货币资金(货币资金周转期=存货周转期+应收账款周转期 展延的应付账款周转期)的周转循环。对于存货管理，一方面要加强销售，通过销售的增长来减小存货周转期；另一个方面要通过确定订货成本、采购成本以及储存成本计算经济批量，控制在存货上占用的资金，使之最小。对于应收账款管理，在信用风险分析的基础上，企业要制定合理的信用标准、信用条件和收账政策；通过这些措施来鼓励客户尽早交付货款，从而加速应付账款的周转。展延的应付账款的管理，一般来说，企业越是拖延付款的时 就越对企业有利，但由于延期付款可能引起企业的信誉恶化，所以企业必须通过仔细的衡量、比较多种方案后再做出决定，选择对企业最为有利的方案。
由于经营机制的转换，企业资金管理也要随之变革。充分利用自身资源，提升管理水平，增强创新管理能力已经成为集团企业在竞争中取胜的决定性因素。大型企业尤其是大型集团企业的资金管理，存在较大的管理和获利空间，这一一领域的管理创新，将会给企业带来更强的生命力， 并确保在市场竞争中立干不败之地。
Ⅳ 财务公司如何实现资金集中管理
从资金的视角来看，集团企业的资金集中管理就类似聚合反应，将单个企业的资金、分散在各个账户中的资金，将在途的资金、沉睡的资金和隐性的资金，进行聚合并池化反应，以提高企业财资管理和资源配置的效率和效益。资金集中管理也成为企业集团实施集团化运作、集约化发展以及精细化管理的一项必要发展战略。
资金的集中管理，除提高资金效率、降低资金成本外，还能有效控制整体资金风险，有利于集团统筹调度资源，提升整体的财资管理水平，从提升财务管理价值。
资源集中能够最大限度地发挥应有的效应， 也是集团内部金融资源聚合反应和发展自金融的基石。如何借助财资管理平台和金融创新工具，最大限度地集中和发挥资金的效率和效益，提高资金的价值创造能力，是企业CFO和财资管理者思考的重点。
财资+互联网：企业价值创造的聚合反应
美籍奥地利经济学家约瑟夫·熊彼特认为， 所谓创新就是要“建立一种新的生产函数”，就是要把一种从来没有的关于生产要素和生产条件的“新组合”引进生产体系中去，以实现对生产要素或生产条件的“新组合”。创新过程是改变结构的“创造性破坏过程”，也是新组合与旧组合竞争而进化的过程，最终实现生产要素的重新组合和价值链的重新塑造。
通过聚合的方式将集团企业的资源进行集中，包括资金的集中管理，能够最大限度地发挥资源的效应。资金的聚合反应是前提和基础，再通过互联网的要素组合创新和模块化应用，将使企业的价值创造形成聚合反应。
互联网善用模块化的方式，将资金或金融业务的某一部分或要素拆分之后再进行重新组合，形成更加灵活、更加市场化的新的资金或金融业务。我们将此过程称之为池化。任何资金都有各类的标签，比如金额大小、资金用途、资金性质、资金类型等，将其入池，化零为整，重新组合，再赋予新的标签，就形成了新属性的资金。我们将这个过程称之为池化财资。
比如，从货币的时间价值观念上来看，不同时点上收付资金的价值是不同的。池化财资就是将资金在时间价值的维度上重新组合。比如，融资的创新，可以对资金的金额、期限、利率等要素进行全面优化，通过灵活组合为企业量体裁衣，真正降低企业的整体融资成本。池化财资，目前也普遍应用到企业的财资管理中，如现金池、票据池、外汇池、资产池、理财池等。
其中，票据池是近年“池化财资”的典型产品。企业无需提供额外的抵押和担保，只需将日常分散、小额的应收票据集合起来，形成相对稳定的应收票据量，转让给银行，并获得一定比例金额的融资。票据池服务，企业不仅能解决票据管理的问题，还可以盘活票据资产，降低企业的财务成本。
浙商银行涌金资产池，作为银行业金融创新之下的企业流动性管理最新利器，通过资产入池与出池融资的有机结合，创新池化融资模式，帮助企业实现资产流动性与收益性的兼容，使企业不必再为资产与负债时间及规模的错配而担心。
传统银行融资方式下，资产与融资必须一一对应，通过池化方式，企业只要将存款、票据、存单、理财产品、债券、股票、国内信用证、应收账款等资产入池，便能生成质押融资额度，以银行承兑汇票、信用证、流动资金贷款、超短贷、保函等多种融资及用信业务出池，企业可随时使用、随借随还。
聚合+集团化：财资管理与经营的分水岭
“崔嵬分水岭，高下与云平。上有分流水， 东西随势倾。”在商业的世界里，我们正经历着“分水岭式”的变革：从单一产品到一体化；从传统“人、财、物”到“知识、信息、商业模式”；从单个企业竞争到生态链的竞争；从本土化到全球化??伴随着技术集群革新和新思想的出现，这种分水岭式的现象更趋明显。
面对瞬息万变的经济金融市场，企业需要加强集团化管控，以及更强的适应和变化的能力。这对集团企业财务管理和财资管理提出了更高的要求。
但是，目前很多集团企业都具有下属机构多（包括子集团）、地域分布广（包括全球范围）、管控和服务力度弱；资产多、资金量大、资金分散（包括账户多且分散）、无法及时了解资金的全盘状况；集团内部成员企业存款与贷款两高，资金不能够有效调配，加大了财务费用，不能形成资金的规模效应，降低了资金使用效率。
集团整体信用等级不高，融资渠道有限，加大了融资成本；缺乏统一的信息平台，数据分散且多个信息孤岛不能及时打通，经营决策者难以及时、准确、全面地掌握集团经营全过程的资金信息，影响了经营目标和战略决策。通过资金集中管理，来强化财务管理，降低财务成本，增强企业经营活力，优化资金资源配置，优化产业布局，发展集团自金融。
全球实践证明，集团资金集中化管理成为一项必要发展战略。麦肯锡专家曾对中国企业和跨国公司进行分析，提到“跨国公司与中国企业相比，最大的进步之一就是实现了集中管理，特别是财务的集中管理”。财务集中管理的核心是资金的集中管理。
集团财务控制和服务的核心正是财资。通过财资的连接纽带，实现对整个集团的经营和管理。尤其在互联网、数字化下的价值管理和创新过程，财资成为未来经营的基础设施和前瞻性的洞察，企业财资管理也将成为企业经营管理的大数据中心、神经中枢和价值中心。
近几年来，资金集中管理也得到国务院国资委的高度重视，国资委在《中央企业总会计师工作职责管理暂行办法》中明确规定，总会计师应“制订资金管控方案。组织实施大额资金筹集、使用、催收和监控工作，推行资金集中管理”。
在《关于中央企业进一步促进财务公司健康发展的指导意见》中，肯定了在加强集团资金集中管理，提高资金资源配置效率和效益，保障集团资金安全等方面发挥了重要作用，为中央企业集团化运作、集约化发展和精益化管理作出了重要贡献。进一步明确了财务公司是以加强企业集团资金集中管理和提高企业集团资金使用效率为目的，为企业集团成员企业提供资金管理和金融服务的非银行金融机构。
集团企业以财务公司为资金归集载体，通过合理设计资金归集路径，加强账户审批备案和监控授权，强化对成员企业资金集中度、账户归集比例和资金集中效果的考核评价，推动集团资金的跨账户、跨主体、跨地域集中，提高资金集中利用效率。集团企业通过财务公司拓宽资金归集范围和深度，以依法合规、平等自愿、公允定价为原则，做好集团内上市公司、合资公司等产权多元化成员企业的资金管理和金融服务；将财务公司作为集团外汇资金集中管理的实施平台，依照国家外汇管理有关规定，有效联通和运作境内外资金池；协助集团加强社保、年金等特殊资金管理，协助集团建设统一的票据池。
2016年，中铝公司资金集中以“做好小集中与财务公司平台的迁移融合”“提高上市公司存款关联交易额度上限”“提高结算集中率”等重点工作，确保各板块全口径日均资金集中度达到32%。太钢集团财务公司通过建立“人民币池”“外币池”“票据池”，对集团所有资金进行全面集中管控，通过精细资金计划和头寸管理，达到盘活存量、融通资金、加速流转、提高收益的效果。目前，人民币资金日均归集度达到95%以上，资金集中效果良好。建立了跨境人民币、跨境外币两个资金通道，利用境内外两个市场两种资源合理调配境内外成员企业资金余缺。
集团企业通过积极推行资金集中管理模式， 充分彰显集中管理的“聚财”效应 ，为实现规模经济奠定基本框架；严格把握资金集中管理的关节点，充分彰显集中管理的“生财”效应，提高资金的流动性和使用效率。
从分散到集中，资金管理充分发挥间接价值创造的功能，从成本中心走向利润中心，从资金管理迈向财资经营，步入分水岭。
Ⅳ 企业集团资金集中管理经济后果
集团资金集中管理经济后果，这个你就要找一个管理的人才了解，这个，我们也不懂是怎么样的后果，找一个经济师吗？高一个管理经济的才它才能回答这个问题。
Ⅵ 集团企业资金集中管理模式主要包括( )。
A,B,D
答案解析：
[解析]
本题考核集团企业资金集中管理模式。集团企业资金集中管理的模式包括：(1)统收统支模式；(2)拨付备用金模式；(3)结算中心模式；(4)内部银行模式；(5)财务公司模式。
Ⅶ 企业集团资金集中管理有哪些模式各有哪些优缺点适用性如何
企业集团资金管理的总体目标包括：实现资金流动的均衡性和有效性，使资金调度倾向重点领域，协调余缺，提高资金的使用效率，保障资金使用的安全性。
不同类型的企业集团，资金存量、流量和资金需求量不同，对资金管理的要求就不同。贸易型企业集团对资金流动性的要求更高；资金沉淀较多的企业集团对资金收益性的要求更高；内部发展不平衡的企业集团对资金调剂余缺的需求更强烈；处于起步阶段的企业集团对融资渠道多元性的需求更迫切。因此，企业集团应根据自身特点和现有管理水平，确定自身的资金管理目标，做出是否要进行资金集中管理、何时进行集中、如何实现集中等决策。
选择适合的资金集中管理模式
企业集团资金集中管理有多种模式，包括传统的统收统支、拨付备用金模式，以及现代的内部银行、结算中心以及财务公司模式等。从我国大中型企业集团的资金管理实践来看，目前应用较为广泛的是结算中心和财务公司两种模式。
结算中心模式
企业集团设立结算中心通常采用集团公司事业部或专业职能部门的形式，专门办理企业集团成员公司之间资金收付、调剂、往来结算业务。结算中心基本职能包括：
(1)账户管理。企业成立结算中心后，下属企业在结算中心开立独立的账号，进行独立核算，拥有资金的所有权、经营权和决策权。下属企业账户纳入结算中心统一管理。各主体就资金划转规则达成协议。
(2)结算职能。成员企业内部结算在内部账户之间进行直接转账处理，使用结算中心的凭证。成员企业对外结算也通过结算中心账户办理，办理业务时使用银行凭证，同时对内部账户进行相应的账务处理。
(3)资金协调与筹集。成员企业不再单独与银行发生信贷关系，而由集团结算中心统一向银行申请授信，提高集团整体信用能力。结算中心对母子公司间资金余缺进行统一有偿调剂和调度，并计算拆借利息。
结算中心模式通过账户管理，实现资金融通、资金流动和投资等决策过程的集中化，各子公司仍然拥有较大的经营权和决策权，母公司也能及时掌握子公司资金状况和经营情况。结算中心能够促进集团内部资金管理专业化，发挥规模优势，提高管理效率。但是结算中心作为企业集团的内部管理机构通过行政手段约束子公司的行为，不是完全市场化的资金管理模式；同时结算中心缺乏丰富的融资手段，资金的投资管理力度较弱。因此，结算中心模式主要适用于成长速度较快、资金管理要求较低且集团管控力强的大中型企业集团。
企业集团如果选择结算中心模式，还应注意一些问题的处理：(1)成立结算中心涉及权利的重新分配和人员调整，模式认可和接受需要较长时间；(2)在资金调剂方面，应强化公平原则，弱化行政命令的方式，合理调动成员公司的积极性；(3)应就结算中心的收益分配、费用分担等问题与成员公司提前达成协议。
财务公司模式
财务公司一般是企业集团发展到一定水平后，作为子公司而成立，担负着集团部分银行职能和理财任务的非银行金融机构。我国成立财务公司门槛较高，需经银监会审批，对母公司成立年限及注册资本、并表核算成员资产总额、营业收入和税前利润等有较高要求。
财务公司的经营范围包括：向集团成员单位吸收存款、发放贷款、办理票据承兑和贴现，提供买方信贷及融资租赁，投资有价证券，发行、承销债券，办理财务和投融资顾问等业务。财务公司在投融资和理财方面的功能体现为：
(1)财务公司是集团对外融资的主体，一般运用同业拆借、发行债券及新股、从事有价证券及外币交易等手段，为集团所属的各子公司的项目供应资金，同时监控子公司和投资项目对资金的使用情况。
(2)财务公司是集团资金调剂和对外投资的主体，负责将集团闲置的资金用于集团自身发展的重大项目或投向高效的产业和行业，实现资金效率的最大化。
(3)财务公司是集团的金融服务中介，办理集团成员单位之间的内部转账结算业务，办理财务和融资顾问、信用鉴证及相关业务，为成员公司提供担保。
财务公司作为独立的法人，必须按照市场化、商业化的运作方式；财务公司除了担任集团结算中心的职能外，还为集团提供多元化的金融服务，拓展多元化的投融资渠道，因此财务公司在整个集团公司中承担投资中心、筹资中心、结算中心和信贷中心等多重职能。由于财务公司的设立标准较高，对设立企业的公司实力和资金管理水平有较高要求，所以财务公司模式适用于分权化及市场化程度高、资金管理水平强的大型及特大型成熟的企业集团。
集团如果选择财务公司模式，还应考虑以下问题：(1)设立财务公司的审批过程，需与相关监管机构建立良好的沟通；(2)企业集团几乎无法利用原有的财务资源，人才聘任、培训、系统建设的成本都要考虑充分；(3)财务公司要按规定提取存款准备金，相当于冻结了集团的部分资金；(4)央行不授予财务公司联行清算号，财务公司无法加入央行支付清算系统，对外支付仍要委托银行，对结算效率与费用有一定影响。
搭建信息化的资金集中管理平台
企业选择结算中心模式还是财务公司模式，集团都应建立一套便捷、安全、高效的资金管理信息系统，实现对资金存量、流量、流向的集中管理与实时监控，保持资金均衡有效地流动，有效地降低组织成本与交易成本，提高资金管理的效率效果。
集团在购买或开发资金管理信息系统时，应重点关注：(1)在功能上，资金管理信息系统应包含资金集中管理的各关键要素，如：账户管理、预算管理、资金结算、国际结算、票据管理、存款管理、贷款管理、投融资管理、担保信用证管理、风险管理、统计分析等。(2)在接口设计上，应与企业其他管理软件进行数据交互，避免形成信息孤岛；同时应实现“银企直连”。(3)在信息安全上，应按照国家有关要求和企业实际情况，结合系统架构和业务功能特点，在不同环节设置相应的安全功能，形成全面、合理的信息安全防护方案。