⑴ 如何取消興業銀行郵寄賬單
興業銀行取消郵寄賬單方式目前只有一種方式：
持卡人撥打興業銀行信用卡客服電話400-889-5561或95561 ，轉入人工客服即可取消郵寄賬單。
註：客服一般會核實以下信息：身份證號碼、申請時的辦公電話、申請時的所在公司名稱、家庭電話等個人以前登記過的信息等；
⑵ 工行農行建行減少櫃員近6萬，櫃員該怎麼辦
1、農信社櫃員應居安思危
物理網點收縮，銀行電子替代率一路上升。當前這種變化，是城鄉二元結構下大型銀行追求經營效益最大化的體現，需要農信社的櫃員居安思危，及時轉型。
在農村，由於青壯年涌進城市打工，留下來的多是「3861」人員，且由於農村移動網路、計算機等普及率較低，缺乏加快電子銀行業務發展的土壤，農信社櫃台依然是銀行聯系群眾的重要渠道。雖然各家金融機構大力推進電子銀行業務，但在基層網點，除了少數年輕人能夠在ATM、銀行卡助農服務點、助農E終端上辦理存取款、補登折業務以外，大部分群眾依然固執地在金融機構網點排隊辦理業務。問其原因，許多人坦言：與農信社打了一輩子交道，到營業網點看看，到櫃台辦筆業務，可以和櫃員聊聊天、咨詢一些金融問題;在營業大廳喝杯茶、與客戶經理侃侃大山，能夠獲得一種「上帝」的感覺;當自己看到存單和存摺上那一串串阿拉伯數字時，感受到的是親切、踏實。
但是隨著互聯網的發展，各種電子銀行業務快速推進，目前青壯年勞動力回鄉創業和城鎮化建設加速，就像工廠傳送帶上的熟練工人會逐漸被機器替換一樣，大部分櫃員業務也終將被電子銀行取代。金融機構的櫃員們必須居安思危，及時轉型，適應發展要求。農村中小金融機構應該緊跟時代潮流，加強櫃員管理，幫助櫃員改善服務質量，提高綜合素質，著力將櫃員培養成業務技能嫻熟、溝通能力一流、金融知識豐富、防範意識較強的復合型人才，將其從簡單的手工操作中解放出來，成為群眾貼心的「金融管家」「理財顧問」或「投資向導」，實現櫃員職能的有效轉換，用自己的真誠幫助群眾增加金融收入，促進農村發展。
2、借勢 「轉業」
隨著網路化大潮的到來，銀行原有物理經營網點縮減及櫃員分流將成為一種新常態。在「危機」襲來之際，櫃員可借機換崗，實現行內「轉業」的目的。
小招一：吸納正能量，擺出新姿態。互聯網時代，銀行物理網點的撤減與櫃員裁減是不可阻擋的必然趨勢。一直期待發展契機的櫃員必須敏銳地掌握新動態，領會新政策，接受新觀念，積極吸納正能量並擺出順應新常態、服從新格局的新姿態，為借勢實現轉業換崗做好充分的思想准備。
小招二：立足本系統，盯准新崗位。首先應牢牢立足於本系統，著眼於商業銀行的強大優勢，在與互聯網金融接軌的新布局、新架構體系中尋找新節點、新契機，盯准適合於自身條件的新崗位，及時拿出自己的意見和方案，主動向上級領導提出申請和建議。
小招三：延伸服務項，開辟新市場。隨著互聯網與銀行的全方位融合，作為金融系統的一場革命，未來銀行必然會雙向或多向派生出大量的延伸平台與創新課題。因此，櫃員可以潛心研究本行在實現網路化進程中可能出現的新情況與新問題，雙向或多向延伸性地提出新業務與新方法的配套設想，經過充分論證之後報領導審批實施，同時也為自己找到新的發展位置。(湖北天門農商行楊溢)
3、通過自我升級贏得勝利
隨著科學技術的不斷發展與創新，銀行業多種業務可完全實現由機器自助辦理。為此，銀行一方面減少了新員工的招聘數量，另一方面也開始整合優化現有員工隊伍。在這場人與機器的博弈中，臨櫃人員要奪取勝利，唯有不斷提升自我價值，才有可能贏取一席之地。
思想升級：從「要我做」轉為「我要做」和「我會做」。
臨櫃工作中最普遍的現象是大廳里有客戶了才開始叫號服務。在銀行沒有硬性指標考核的情況下，很少發現臨櫃人員會有主動服務或者主動營銷的意識，幾乎都是處於「被工作」狀態，並習以為常。久而久之，許多臨櫃人員幾乎與櫃台上的電腦沒有任何區別。為此，臨櫃人員必須積極轉變思想，改變現有「要我做」的狀態，樹立起「我要做」和「我會做」的意識，實現思想升級。
能力升級：從「偏科生」轉為「綜合生」和「多才生」。
在銀行臨櫃窗口，有許多員工已臨近退休年齡，他們常年都做著較為單一的臨櫃工作，對自己窗口的業務有了嫻熟的技能，但對其他業務卻知之甚少，對新興業務和其他崗位業務的學習能力及學習慾望也逐年減弱，一旦臨櫃業務被機器取代，他們便會無所適從。因此，臨櫃人員必須從入行時就保持學習的熱情，多學、多做、多練，不局限於眼前事，爭取做一個銀行業務的「綜合生」和「多才生」，實現能力升級。
行為升級：從「手工型」轉為「思考型」和「分析型」。
銀行的臨櫃業務，從流程上看是一種純手工的工作。只有臨櫃人員把個人的優質服務、高效服務、增值服務帶入業務操作的各個環節，客戶才能體會到與櫃員打交道比與機器打交道來得舒服。為此，臨櫃人員在工作中要避免成為一個純手工的機械工，辦理業務時要多留意，對經辦的業務多思考，每日工作結束後可分析當日的客戶群體結構和客戶主要訴求等，並形成有效的分析報告或總結材料，養成獨立思考的習慣，培養自主分析的能力，形成獨特優質的服務。實現行為升級，才能成為一個客戶想交流的人和銀行想留住的人。
4、櫃員需具備兩種思維
面對銀行網點的快速轉型，銀行櫃員要想不被時代淘汰，應至少具備以下兩種思維。
一是不可替代的思維。互聯網金融、電子機具不能替代櫃員，如同出現電腦自動駕駛的汽車不能替代司機一樣。互聯網固然能為客戶提供許多便捷服務，但實體櫃台和銷售人員不可或缺。目前銀行業正在由儲蓄資金向理財投資轉型，客戶的觀念也在隨之改變。一個客戶如果有幾千塊錢，通過余額寶就可以滿足他的理財需求，但是當客戶有幾十萬、幾百萬的時候，一定需要找位理財專家進行面談，所以今天的櫃員和網點依然是非常關鍵的，一些復雜的業務不能完全用互聯網來替代。
二是要有轉型思維。其實銀行櫃員數量減少是合情合理的，如今，客戶可以自助辦理很多業務，只要下載個手機銀行APP，手指輕輕一動就能實現存款、轉賬功能，不用再去銀行櫃面辦理。以前櫃員關在櫃台里，做些基礎業務，日後一旦櫃員工作量不飽和，便會流向其他崗位，走到櫃台外面來，滿足客戶多樣化的金融需求，比如推銷理財產品、教客戶使用自助設備、增加近距離服務等，所以銀行櫃員要逐漸由櫃面走向大堂，成為集「櫃面、理財、營銷」業務技能於一身的多面手。
據統計，未來十年內，隨著理財市場的逐步繁榮，銀行業至少需要2萬名高級理財師，在巨大的人才需求背景下，銀行櫃員只要與時俱進，轉變思維，增強本領，便能在改革洪流中立於不敗之地。
5、能力決定「飯碗」
與網銀、手機銀行、ATM等現代機具的冷冰冰相比，櫃員有著與客戶加強溝通、建立情感的天然優勢。能力決定「飯碗」，筆者認為櫃員應發揮自身優勢，從以下幾方面做起。
櫃員應培養自身核心競爭力。櫃員服務的基本技能、服務規范關乎為客戶服務的效率，這是櫃員捧穩飯碗最起碼的要求。在信息量爆炸的今天，櫃員應不斷優化自己現有的業務知識結構，加強多領域知識的學習，開拓多維度的視野，吐故納新，深度挖掘自身潛力，逐漸培養出自己獨特的「看家本領」。
櫃員應打開溝通的「三重門」
一是打開「傾聽門」。關注客戶的語言和非語言信息，對客戶傳達的信息進行鑒別，驗證信息是否屬實，主動過濾不客觀信息和虛假信息，了解客戶真實的信息需求和興趣。二是打開「理解門」。積極融入交流場景，通過語言和非語言的方式對對方的信息、感情進行反饋，在把握客觀事實的基礎上進行互動式溝通。三是打開「解決門」。當櫃員與客戶產生矛盾時，為達到客戶期待的解決效果，櫃員應在基於客觀事實的基礎上，積極與客戶溝通交流，著重強調客戶的利益，引導其正面情緒，並及時反饋處理結果或給客戶較為准確的答復期限。
櫃員應算好「人脈賬」
櫃員雖不是客戶經理，但也要算好自己的「客戶賬」，通過平日櫃面的觀察和與客戶的有效溝通，掌握客戶基本情況，建立自己的VIP和准VIP客戶群，對客戶的層次、需求進行判斷，抓住客戶的主要需求，為其重點推薦一兩種產品，切中要害，增強營銷業務產品的針對性和成功率。同時，建立客戶材料庫，以電話、郵件等方式進行電子銀行等業務的定期和不定期回訪，提高客戶體驗。天津眾 維UI設計提供
⑶ 為什麼銀行業務網路化成為一種必然的趨勢
銀行網路化趨勢不可阻擋
電子銀行已由銀行業最初的「點綴」逐漸成為現代商業銀行的必然選擇。比爾·蓋茨在1998年曾說，如果傳統銀行不能對電子化作出迅速反應，那麼他們將是21世紀行將滅絕的恐龍。的確，僅憑傳統銀行網點這一單一渠道去參與當代市場的競爭是不現實的。
互聯網市場的迅速發展，3G時代即將來臨以及電子商務的迅猛發展，為電子銀行的發展注入了強勁的活力。國內銀行相繼推出了「電話銀行」、「手機銀行」、「網上銀行」等電子服務渠道。
正是意識到了這一點，銀行們紛紛推出了各自的電子銀行品牌。例如招行「一網通」、農行的「金e順」、工行電子銀行整體品牌「金融e通道」以及面向個人用戶的子品牌「金融＠家」。
電子銀行所帶來的效益是顯著的。以農行為例，截至2006年底，其網上渠道交易總額已突破25萬億元，比2005年增長178%；根據同業測算口徑，日均處理業務量已經可以替代5000個營業網點，有力地推動了農行的改革發展和經營戰略轉型。
市場成熟度有待提高
電子銀行具有成本低、效益高、方便、快捷等諸多優點，使越來越多的企業和個人從中獲益。電子銀行的問世，徹底改變了傳統銀行的運作模式，延伸了銀行的服務，即為客戶提供超越時空的「3A式服務」，在任何時間、任何地點、以任何方式都能為客戶提供金融服務。
對於銀行來說，電子銀行具有低成本和價格優勢。以網上銀行為例，一般而言，網路銀行的創建費用只相當於傳統銀行開辦一個小分支機構的費用，而且業務成本也不高。據初步測算，一筆櫃面業務的成本是3.06元，一筆網上銀行業務成本僅為0.49元。
盡管如此，電子銀行在發展過程中仍存在一定的問題。比如，在金融安全方面，人們對於信息的真實性、支付信息的完整性、網上交易的合法性等還有疑慮；網上支付信用體制還需要進一步完善；隱私權保護、電子簽名、商業合同認證等問題的解決需要相應的法律保障。
其中，電子銀行產品的創新力度也還不夠。從目前網上銀行的業務來看，大多是把傳統業務搬到互聯網上開展，金融產品沒有完全擺脫傳統業務的束縛。而在國外發達銀行，網上銀行提供的產品主要在新興電子金融產品領域，其最先進的銀行更可提供200多種產品。
以創新加快電子銀行發展
電子銀行是金融創新與科技創新相結合的產物。電子銀行不僅為現有的金融機構提供了一條新的產品與服務銷售渠道，還提出了如何將傳統業務向電子渠道整合，及利用電子渠道的優勢帶動相關產品創新的問題。
在技術上，必須解決好電子銀行的安全技術問題。為此，要加強信息產業、工商企業、銀行及公安等部門的合作，完善安全技術和硬體設施，把網路通信技術和現代安全技術結合起來。
產品的創新是電子銀行致勝的關鍵。未來的競爭是觀念和產品的競爭，誰在產品創新上佔先，誰就將在新一輪的競爭中博得先機。
另外，《電子銀行業務管理辦法》、《電子銀行安全評估指引》、《電子支付指引(第一號)》、《網上銀行業務管理暫行辦法》等一系列政策法規也為電子銀行的發展創造了良好的法律環境。
⑷ 金融機構應根據反洗錢風險評估需要，信息來源渠道通常有哪些
1 ．金融機構在與客戶建立業務關系時，客戶向金融機構披露的信息；
2 ．金融機構客內戶經理或櫃面人員容工作記錄；
3 ．金融機構保存的交易記錄；
4 ．金融機構委託其他金融機構或中介機構對客戶進行盡職調查工作所獲信息。
5 ．金融機構利用商業資料庫查詢信息；
6 ．金融機構利用互聯網等公共信息平台搜索信息。
金融機構在風險評估過程中應遵循勤勉盡責的原則，依據所掌握的事實材料，對部分難以直接取得或取得成本過高的風險要素信息進行合理評估。為統一風險評估尺度，金融機構應當事先確定本機構可預估信息列表及其預估原則，並定期審查和調整。
⑸ 關於金融問題！銀行那麼多！不知道他們各自的客戶和自己的作用！
銀行都願意各個階層的人都來銀行做業務，所以有面向不同階層的產品，就像普通卡、銀卡、金卡、白金卡一樣，適合不同的人群。但由於歷史原因和定位不全相同，有一定的傾向性。 工商銀行比較全面 基礎實力強 手機業務和網上業務比較好 網點多 是做大做強型的 現在金融危機，別人都缺錢 但工商銀行不僅有錢而且錢多 是大勢吞並和發展的好機遇 所以最近還有收購了加拿大東亞銀行70%股權，新開網點和裝修網店隨處可見，也開始在cctv打起了廣告。我個人非常看好工商銀行 也覺得他非常有前景 我一直持有著工商銀行的股票。 建設銀行由於上市圈了不少錢，前些年擴張很厲害，網上銀行是它是強項，多做工業貸款 房貸也比較方便 買基金什麼的最好通過建設銀行買 比其他銀行手續費有時要少一些 但由於股權問題和股票里一些與美洲銀行的協議有一些不利的地方，市場尤其是股票市場對它並不友好，前些年的擴張也不是很好的時機（當時通貨膨脹） 農業銀行是我不太喜歡的一家銀行，小城市和農村網店多 攤子太大 壞賬太多 多做農業方面的貸款 但據說農行的員工待遇比建設銀行還好，只是聽說。由於沒有上市 可以說是唯一的100%國有銀行。 中國銀行感覺比較沉悶，沒有什麼創新 但與外匯打交道的多找中國銀行 我個人不太熟悉 交通銀行也不太熟悉 我就不去不懂裝懂了 招商銀行 一家主要面對中小企業的零售商業銀行 網點少 主要面對中小企業和大城市中高端客戶 信用卡和服務是他賴以生存的法寶 招商銀行網上銀行專業版做的也不錯 風險控制能力比較強 我以前很看好招商銀行的股票 但由於溢價收購永隆銀行 前景不太好說 要很長時間才能產生效益 浦發銀行和民生銀行都是他強大的對手 本來准備一個問題一個問題的回答 發現問題有點同質化 就一起答了 做一個參考吧
⑹ 怎麼從公開渠道搜集大銀行和大券商的財物數據
編者按：「數據，已經滲透到當今每一個行業和業務職能領域，成為重要的生產因素。人們對於海量數據的挖掘和運用，預示著新一波生產率增長和消費者盈餘浪潮的到來。」在大數據時代里,互聯網金融是銀行業不得不面對的競爭領域，銀行需要的是切實可行、直達要害的業務轉型和經營策略，同時對數據挖掘和分析能力的不足嚴重影響銀行的發展。
本期專題從多維度探討商業銀行面對大數據時代挑戰，如何藉助信息化平台，從經營轉型、風險管控、數據發掘、信用監管等方面實現銀行業新的跨越，以饗讀者。
隨著2013年6月以來「余額寶」、「活期寶」的相繼推出，陸續揭竿而起的互聯網金融創新產品，彰顯出互聯網平台意欲分切互聯網金融市場蛋糕、建立互聯網金融帝國的「勃勃野心」。馬雲指出「金融互聯網和互聯網金融是未來金融兩大機會」。金融網路化和網路金融化既是對商業銀行的重大挑戰，更是重新洗牌的絕佳機遇。為此，筆者對轄內部分商業銀行應對大數據時代的業務情況進行了調查研究。為應對大數據時代的挑戰，商業銀行必須關注十大轉型趨向，抓住機遇實現新的跨越。
機構形態由以物理網點為主向以虛擬網路為主轉變
隨著金融網路化和網路金融化的發展，客戶對銀行物理網點和櫃台的依賴減弱，通過網上銀行、手機銀行等多種線上方式就可以辦理轉賬、消費支付甚至投資理財等各類金融服務，現金存取也可以藉助各種自助設備完成，自助服務迅速替代傳統的櫃面業務。轄內商業銀行基本形成了「電子銀行+自助渠道+物理網點」的立體客戶服務體系。
自助服務設備明顯增多。對於商業銀行，尤其是中小銀行來說，通過網上銀行、手機銀行可以彌補中小商業銀行營業網點的不足，實現服務區域和服務時間的全覆蓋，使物理網點少的中小商業銀行有機會跟大銀行站在同一起跑線上，為客戶提供優質高效的金融服務體驗。而大型銀行為有效減輕網點櫃面工作壓力，提高網點服務品質，也在不斷加大自助設備投入。截至2013年6月末，湖北省內商業銀行離行式自助銀行、ATM機具分別比2010年末增長97.02%、83.97%。而同期網點總數僅增長22.77%，離行式自助銀行、ATM的發展明顯加快。從增量來看國有商業銀行仍佔大頭，從增速來看中小商業銀行、農村金融機構正在奮起直追。股份制商業銀行離行式自助銀行與人工網點的配比已經達到1.76:1，其中浦發、華夏銀行(600015,股吧)分別高達2.90:1和2.85:1。在國有大型銀行中，交通銀行武漢分行該比例也已經達到1.48:1。
自助服務范圍不斷拓寬。近年，轄內商業銀行不斷加大自助渠道和電子創新力度。目前，自助渠道功能范圍大部分已擴大至包含取款，對私/對公存款，本行對私/對公轉賬、跨行轉賬，小額結售匯，代繳費，基金、外匯、貴金屬買賣，第三方存管，B股銀證轉賬，IC卡圈存、圈提等交易。有的商業銀行逐步實現了手機載入銀行卡賬戶，在自助銀行上採用非接觸式存、取款服務，實現電子銀行渠道交易的簡訊確認支持；有的還引入和開發自助發卡機，實現客戶自助發放借記卡等等。
自助交易量明顯增多。近幾年，網上銀行、自助銀行的業務量和交易金額也是越來越大。交通銀行總行半年報顯示，截至2013年6月30日，其手機銀行客戶數較年初增長33.7%，交易筆數、金額同比分別增長308.45%和127.80%。招商銀行(600036,股吧)總行半年報披露，該行2013年上半年零售、公司電子渠道綜合櫃面替代率分別達到91.85%，57.49%，分別較2012年提高1.19%、5.09%。應該說部分轄內銀行已經開始逐步構建一個物理網點為主、電子化為輔，全面協調的立體化服務體系。
物理網點形象和服務能力明顯提升。一是網點營業面積不斷擴大。二是網點分區合理、功能升級以及私密的服務空間讓客戶享受到尊貴的服務體驗。各商業銀行已裝修改造網點都在擴大面積的基礎上實現了功能分區，一般設有咨詢服務區、自助服務區、電子銀行區、產品展示區、營銷信息發布區、開放式櫃台服務區、封閉式櫃台服務區、貴賓客戶區、客戶休息等候區等。三是更多地考慮客戶需求。各商業銀行新遷址或新設網點門前開闊，網點停車位比較充足。網點軟環境得到改善，網點軟裝飾個性化趨勢明顯。網點自助設備配備增多，業務分流能力進一步增強。四是網點外部形象穩步提升。絕大多數商業銀行網點都安裝了LED顯示屏、液晶電視、櫥窗廣告和戶外燈箱，能對新業務、新產品進行不間斷的宣傳，大大提升了網點形象和對外宣傳能力。與以前相比,商業銀行網點硬體及裝修一流,極大提升了廣大客戶的認知度和美譽度。
下一步，商業銀行的網點布局和發展應體現由物理網點向虛擬網點、自助服務的轉變。實體網點應呈現「量降、價（值）升」，體現出高價值的業務安排；電子渠道交易應呈現「量價（值）齊升」的發展態勢，充分發揮好電子渠道與實體網點協同服務的優勢，努力實現「實體網點電子化」、「電子渠道智能化」的發展目標，逐步提高電子渠道交易佔比。一是指導思想上，要以零售銀行經營轉型為動力，以自助銀行全功能型、全流程型、全產業鏈形為著力點，以監控集中化、服務標准化、管理制度化、平台自動化為途徑，提升渠道分流能力，實現業務發展。二是發展方式上，大力發展離行式自助銀行、社區自助銀行（自助終端）為代表的自助銀行，大力發展以網上銀行、手機銀行、Ipad銀行為代表的電子銀行，大力發展以微博、微信為代表的新媒體銀行，以及以遠程視頻櫃台為代表的新型銀行等，使自助服務、在線服務成為商業銀行為客戶提供交易和服務的重要渠道。三是進一步加強物理網點建設。銀行網點不應該也不能再「千人一面」，從最初選址到裝修設計，從功能分區到業務處理都必須體現各銀行的文化特色和當地的特點，要加快形成以網點分類、功能分區、客戶分層、業務分流為主要特徵的新型服務模式，體現營業網點的個性化、特色化。堅持打造「綠色網點」、「人文網點」，既高度重視客戶體驗，滿足客戶服務需求，又充分考慮員工利益，為員工著想。
業務邊界由有限向趨於無限轉變
隨著國家鼓勵民間資本進入銀行業和信息技術的發展，越來越多的工商企業開始通過網路涉足金融業務，如支付寶、快錢等第三方互聯網支付公司。金融企業通過各種代理、代銷業務涉足一般商業活動。互聯網金融使得銀行與一般企業界限模糊，為了應對挑戰，商業銀行必須跨出門檻，為客戶提供包括金融服務、信息服務乃至商業服務在內的一攬子服務，以此適應形勢發展的需要，提高銀行業的競爭力。
跨界進入電子商務領域。如中國建設銀行的「善融商務」，既提供信息發布、交易撮合、在線交易等電商服務，也提供支付結算、擔保融資等金融服務，還具備博客、論壇、商圈等社交功能。另外也還有中國交通銀行的「交博匯」、招商銀行的「非常e購」、中信銀行(601998,股吧)的「金融商城」等。
搭建網上社區平台。隨著互聯網技術的不斷發展，各家商業銀行敏銳地捕捉到客戶對虛擬社區服務的需求變化。針對目前微信、微博等社交媒體的深入普及，招商銀行通過建立微博、微信公眾賬號形式拓展宣傳新渠道。目前，搭建網上社區平台的還有中信銀行、武漢農商行等多家商業銀行。
下一步，商業銀行應該是圍繞自身優勢開發增值服務。通過綜合化經營、吸引客戶、留住客戶，形成自身的數據源；根據銀行信息網路優勢，為客戶提供行業分析、投資建議等信息服務；以專業化優勢為客戶提供涵蓋投資、外匯、保險（放心保）、住房貸款及企業銀行領域的專業理財方案和財務建議，為客戶資產的保值、增值及傳承提供解決方案。其實，前面提到的中國建設銀行、交通銀行等開展電子商務業務，我認為其最核心的戰略意圖就是獲取一線市場數據，加速推進銀行自身金融業務發展。
發展模式由規模經營向范圍經營轉變
隨著大數據時代的來臨和利率市場化進程的加快，商業銀行傳統的利潤來源——息差將不斷收窄。在這種情況下，靠做大資產規模增加盈利的模式將難以為繼，中間業務收入將成為商業銀行的又一大利潤來源。因此，商業銀行必然從重視資產的規模經營，逐漸轉向客戶群體與市場的范圍經營。
大型企業客戶業務佔比逐步下降。從貸款戶數看，湖北省大型企業貸款戶數比年初減少99戶，中型企業比年初增加944戶，增長8.84%，而小微型企業比年初增加3512戶，增長13.28%。從貸款余額看，湖北省大型、中型和小微型企業貸款分別比年初增長4.89%、14.80%和16.59%。從存款情況看，也反映出中型、小型、微型企業客戶存款在數額、佔比上的雙升，大型企業客戶存款雖然數額保持穩定，但佔比呈逐步下降的趨勢。
個人客戶迅速增加。從調查情況看，國有商業銀行的個人客戶數平穩增長。如工商銀行湖北省分行6月末個人客戶數比年初增長3.81%。與此同時，中小商業銀行的個人客戶數呈現快速增長。如浦發銀行(600000,股吧)武漢分行7月末個人客戶數比年初增長9.53%。
客戶群體范圍的擴大將為銀行帶來更好的效益和更廣闊的發展。在針對客戶群體的競爭中，商業銀行必須擺脫依賴於單一產品或渠道優勢的傳統做法，運用一切資源，尤其是信息資源來擴大客戶群體。一是利用各類信息包括網路信息搜尋目標客戶，提高營銷客戶的效率。二是通過網路金融服務，打破營業網點地域和業務營銷人員數量少等因素對銀行服務的限制，實現對大范圍客戶的有效服務。三是通過對信息數據的收集分析，提供個性化、有針對性的服務，提升客戶忠誠度，鞏固客戶群體。
商業模式由壟斷競爭向合作共贏轉變
在將來，銀行自身一家單打獨斗、包打天下的做法將遠遠不能適應競爭的需要。就目前來看，銀行與第三方機構合作類業務規模快速增長，合作模式表現多樣。
銀行同業合作更加深入。除了原來常有的同業拆借、銀團貸款等等合作外，現在商業銀行開始在支付結算、科技服務、財富管理等方面加強業務合作。2013年4月24日，中國民生銀行、包商銀行、哈爾濱銀行等33家中小金融機構共同組建「亞洲金融合作聯盟」區域性金融合作組織，興業銀行(601166,股吧)武漢分行當前與省內外11家銀行類金融機構開展銀銀平台合作。
金融同業合作蓬勃發展。面對企業客戶日益多元化的金融需求，轄內商業銀行加強與信託公司、證券公司、保險公司合作，將銀行業務與信託、證券、保險公司等業務相互滲透與整合，通過客戶資源的整合與銷售渠道的共享，提供創新產品服務，以一體化的經營形式來滿足客戶金融服務需求。
跨業合作方興未艾。在新形勢下，物流、資金流、信息流「三流合一」的非金融企業通過精準定位各類客戶的偏好，向其推送包括金融產品在內的各種消費品和服務，這種點對點的精準服務一方面可以降低銀行的服務成本。另一方面，有針對性的服務方案和產品將使銀行服務更加優質高效。同時，為了滿足客戶綜合金融服務的需要，商業銀行的產品必須向多元化、綜合性方向拓展，需要商業銀行與其他金融機構形成更加緊密的合作機制，開辟更廣泛的業務合作。
業務營銷由分散向集中轉變
從調查情況看，湖北省的銀行業金融機構在營銷方面各具特色。除了傳統的「以老帶新」營銷、組合營銷、分層營銷、集群營銷、「掃街」營銷以外，還有部分適應大數據時代發展的新的營銷模式和手段。
營銷方式遠程化。近幾年，部分商業銀行遠程銀行中心（電話銀行中心、呼叫中心）改變以往以受理咨詢、簡單交易為主的定位，延伸服務范圍，努力打造遠程客戶服務體系，形成對傳統渠道的有益補充。具體來說包括：遠程客戶拓展，在不斷完善客戶服務跟蹤回訪的同時，對潛力客戶、流失預警客戶開展針對性的挖掘與攔截；遠程業務營銷，藉助商業銀行領先的資料庫營銷技術與客戶分類模型，遠程銀行中心與分支機構配合，提煉整理基於客戶需求的營銷模型，全方位、全天候滿足客戶財富管理需求；遠程貸款發放，充分發揮遠程銀行「全天候、快反應」特點，與銀行分支機構客戶經理密切聯動，打造「客服電話+客戶經理」的貸款新模式。
營銷終端移動化。在合適的時間，通過合適渠道，把合適的營銷信息投送給每個顧客。隨著互聯網及移動互聯網深入生活的每個領域，互聯網金融快速發展，商業銀行在網上銀行的基礎上迅速推出多款移動金融產品，並開展網上營銷、移動營銷。
營銷目標名單化。名單制營銷使得銀行的客戶開發工作更有的放矢，提高了營銷的精準性。一是通過銀行業務數據分析，挖掘潛在客戶，指導客戶經理開展針對性營銷。二是轄內商業銀行各省級分行積極拓展與省政府相關部門，如科技廳、金融辦、經信委、中小企業局、工商聯等的合作，取得推薦企業名單，實行名單制營銷。
營銷指導專業化。商業銀行總行或省級分行加強宏觀經濟分析及板塊研究，把握機遇，堅持計劃先行、方案先行。通過深化行業客戶細分，研究區域經濟熱點，強化專項產品推廣，推進行業營銷指導，引導對公業務有序發展、轉型發展。
營銷力量集中化。首先是商業銀行總行或一級分行營銷部門需要通過數據集中和雲計算對潛在客戶進行篩選，准確分析客戶需求。在對銀行內部數據加強分析利用的同時，也可以積極探索通過互聯網加強客戶獲取，如與淘寶、京東、蘇寧、支付寶等合作批量獲取客戶，通過微博、微信獲取客戶等。其次是總分行的中後台業務部門要圍繞數據中心，優化分析模型，抓住目標客戶的關鍵業務與財務活動開展分析研究，對每個客戶形成業務和服務一攬子解決方案。最後，才是基層銀行網點客戶經理根據總分行的一攬子解決方案，「按圖索驥」向客戶營銷全面的金融解決方案，提升客戶滿意度。依據對客戶數據挖掘和商業智能技術，搭建數字營銷平台，通過前中後台的緊密合作實現高精準、高效率和低成本的新型營銷。
資產業務由重增量向重存量轉變
截至2013年6月末，湖北省各銀行業金融機構的貸款總量已突破2萬億元，比年初增長11.02%。但是我們應該看到，隨著我國經濟發展方式由投資拉動向投資、消費並重轉變，銀行貸款規模的快速增長將不可持續。為此，我們必須在注重信貸投入增量的同時，更加註重盤活現有存量信貸資產。
為此，商業銀行要從兩個方面積極盤活存量資產。一是通過信貸資產證券化增強存量信貸資產的流動性，化解不良資產，提高資產質量。二是優化信貸資產結構。要加大對存量表內貸款結構的調整力度。貸款規模的安排盡量側重考慮實體經濟的需求，尤其保障具備較好條件的中小企業的貸款規模配置，用足、用好有限的信貸資源。
負債業務由被動負債向主動負債轉變
從調查情況看，銀行業金融機構通過抓源頭，搭建省、市、區三級機構業務平台，取得各類代理資格，抓預算單位開戶，抓財政資金使用，大力推進負債業務，尤其是存款業務保持快速發展勢頭。
被動負債即存款仍是商業銀行主要負債來源，並且佔比持續提高。截至2013年6月末，湖北省各銀行業金融機構各項存款已超過3萬億元，比年初增長13.6%。各項存款占總負債的比例為80.61%，比年初提高2.86%，比2012年同期提高3.5%。從存貸比看，6月末湖北省全金融機構存貸比為69.02%，比年初下降1.6%，比2012年同期增加0.3%。湖北省法人機構——城市商業銀行、農村合作金融機構6月末的存貸比分別為63.94%、60.48%，資金運用仍顯不足。
客戶金融資產仍以存款為主。從全國來看，我國商業銀行被動負債的佔了絕大多數（90%以上），主動負債在資金來源中佔比仍過低。國有商業銀行存款規模大，發展主動負債動力小，中小商業銀行因為網點少、規模小、資金緊張，為規避流動性風險，近年來迅速發展主動負債（發行債券和大額可轉讓定期存單、甚至開展資產證券化）轉變，加強對負債業務的管理，主動規避流動性風險。將會按照結構對稱的原則，根據資金運用來匹配資金來源，通過金融市場直接籌集資金，使商業銀行的資產和負債的償還期保持一定的對稱關系。
銀行服務由共性向個性轉變
從調查情況看，各商業銀行按照自身的認識和管理服務水平都有一些個性化的服務內容和服務方式。
加強產品創新，提高服務針對性。各家商業銀行在個人、公司、機構、金融資產服務、渠道等主要業務領域，加大了產品創新研發力度，提高產品價值創造能力和市場競爭能力。推出了多幣種信用卡、賬戶管家、第三方支付機構備付金存管、增利型理財產品、賬戶原油、安卓網上銀行等一大批產品。
優化業務流程，提升服務水平。各家商業銀行通過服務模式創新，全面推行差別化服務策略，建立個人客戶星級分層服務體系。在統一客戶評價、對客戶進行星級評定的基礎上，針對不同星級客戶，在服務品牌、服務內容、服務渠道、服務費率等方面實施差異化策略，建立層次清晰、協同一致的星級服務體系。如工行湖北省分行僅2012年就完成了533個業務流程緊迫性問題改造，實現了客戶辦理借記卡開立、電子銀行注冊、工銀信使定製等多筆業務的整合；創新產品營銷服務模式，推出了個人銀行客戶與財富顧問互動聯絡服務，完善了接觸點營銷和事件營銷模型，增強了客戶服務能力。
拓展服務渠道，改變客戶體驗。許多商業銀行推出了諸如手機銀行、Ipad銀行、微信銀行、手機錢包等服務方式和渠道。部分銀行提出通過學習、觀摩美國蘋果體驗店、安快銀行等國外創新型網點，籌建「體驗式銀行」、「電子銀行體驗專區」，以重塑服務理念，創新服務方式，嘗試改變客戶體驗以及傳統銀行服務方式。
個性化服務集中於高凈值客戶。就真正的個性化服務來說，目前還主要集中於高凈值（高端）客戶。各家銀行針對高端客戶有高端的紅酒品鑒、藝術品鑒賞、高爾夫球會、私人飛機、遊艇接送等增值服務，對社會大眾會提供教育類服務、醫療服務和機場貴賓服務等增值服務，增值服務體系日漸豐富。如招商銀行在國內首創「家庭工作室」，為可投資資產超過5億人民幣的超高凈值家庭設立專屬於該家庭的專家組，針對家庭資產制定專屬的投資和風險控制策略，為家庭成員定製獨一無二的發展計劃，並為當前階段或者未來可能發生的問題提供專業的解決方案。如湖北銀行通過個性化定製理財方案，吸引了一大批有投資、資產增值需求的公司類客戶。
雖然現在各家商業銀行都在談轉型發展，但從實踐情況看，仍然存在轉型戰略雷同的問題，同樣產生了嚴重的同質化競爭問題。商業銀行要形成自身的特色，為客戶提供個性化服務，就必須適應大數據和雲計算時代的發展，從海量的數據中挖掘目標客戶的各類金融需求，量身定做金融產品，針對不同客戶展開個性化服務。
風險管理由控制內部向防範外部轉變
風險管理一直是各商業銀行的重點工作，普遍實現了「橫向到邊，縱向到底」的風險，重點從提高審批質效、加強資產監控、降低資本佔用、專業隊伍建設等方面入手，通過風險管理的「前移」、「下沉」，實行集中化全程管理，取得良好成效。但是，我們必須看到，在銀行內部風險得到較好控制的同時，外部風險對商業銀行的影響越來越大。
外部風險來源多樣化。目前，銀行業外部風險來源包括小貸公司、典當行、擔保機構、民間融資、非法集資、影子銀行，以及與銀行業金融機構有各種業務合作關系的金融同業、工商企業等等。與銀行業原來的信用風險、市場風險、操作風險等等傳統風險比，外部風險事件呈現來源多樣、形式復雜、防範困難的特點。而這些公司（領域）發生的風險事件，往往會傳遞至銀行業，最終對銀行的業務經營產生不良影響。
外部風險事件對銀行業的影響越來越大。在雲計算的條件下銀行、企業、中介服務機構之間的聯系愈發緊密，一時一地、一個單位的局部風險，可以迅速擴展為系統性、全面性風險。如「錢荒」的起因僅僅是一起小小的同業違約事件就是明證。此外，大數據時代的信息來源廣、傳播速度快，銀行的負面輿情通過微信、微博被迅速傳遞，甚至被放大，銀行聲譽的風險增大。
電子銀行網路安全面臨挑戰。近年來，網路安全事件頻繁發生，銀行業面臨客戶信息、賬戶信息和交易信息以及信息系統的安全挑戰。一旦信息體系破壞和黑客侵入、網路中斷等原因，導致信息資源的扭曲和傳輸障礙，將帶來不可估量的損失。針對銀行客戶資金的網上欺詐、電話欺詐日益泛濫，呈現集中化、長期化、復雜化的特點。電子銀行的交易安全和反欺詐工作必須引起高度關注。
因此，商業銀行要加強外部風險管理工作。一是改善外部風險管理人力資源配備，提高監測手段，定期分析潛在的外部風險的主要來源及影響渠道。建立規范化的外部風險監測、處置流程、應對預案，形成全員識別、監測、發現、報告的機制，防範外部風險傳染。二是形成風險防範合力。要加強客戶安全教育，加強與金融監管部門、電信運營商、政府互聯網安全管理部門等各方面的聯系與合作，在全社會構築起一張外部輿情監測、網路安全教育和有效懲治在線欺詐的防護網，廣泛搜集、分析、加工各類風險信息，加強風險報告的前瞻性和時效性。三是在IT技術和信息安全的管理運營方面加強資金投入，購買最好的軟體硬體，保證系統高效、安全地運轉，防止類似光大證券(601788,股吧)「烏龍指」事件的發生。四是主動應對銀行聲譽風險，開展有效溝通，及時准確發布銀行經營信息，科學疏導媒體、網路注意力和關注點。
科技保障由內部向社會化轉變
網路銀行的發展需要強化後台技術支持與維護做為保障。這些技術有兩部分組成：一是硬體技術，主要指網路化服務所依賴的信息基礎設施；二是軟體技術，主要指數據挖掘技術、數據倉庫技術和知識整合技術。現代管理學之父彼得·德魯克早在1989年就曾指出：「10～15年之內，任何企業內只做後台支持而不創造營業額的工作都應該外包出去。」《哈佛商業評論》證實，外包模式是過去75年來企業最重要的管理概念。在大數據時代，科技保障將從二線走向一線，從後台走向前台，商業銀行在加強信息保密和安全管理的基礎上，通過科技保障的分級、分類管理，推動部分科技保障工作向社會化外包轉變。
推動科技保障社會化可以節約成本。目前，服務外包已逐漸成為金融行業通用的解決方案。如今雲計算各環節服務商提供的PaaS
(Platform-as-a-service，平台即服務)和SaaS（Software-as-a-service，軟體即服務）等服務，能夠實現雲外包更高層次、更自動化的外包，更有效地利用外部資源，分配管理資源並優化流程，避免重復建設和投資，改善商業銀行運營成本，提高工作效率，推動發展模式向資源節約型、環境友好型進行轉變。
推動科技保障社會化可以提高效率。在大數據時代，商業銀行的IT系統要維持內部運營，保障安全運行，難以適應新形勢下的海量計算要求。而IT企業能夠在訊息收集、傳遞與交換分析等方面發揮更重要的作用。因此，商業銀行可以通過雲計算和社會化服務為銀行發展提高堅實保障。
推動科技保障社會化可以解決人才困境。隨著商業銀行業務發展和轉型加快，各銀行科技部門應用軟體的開發任務越來越重，銀行研發人員增長速度卻遠遠低於項目的增長速度，人才相對缺乏。另一方面，相對於專業軟體公司，銀行研發人員由於缺乏有效的學習載體，在技術掌握的深度和廣度方面還存在一定的差距。因此，商業銀行可以通過部分科技業務外包彌補人才的不足，獲得急需的資源。同時，還可以借鑒國外銀行成熟的做法，在競爭中發揮後發優勢。
參考資料：
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⑺ 人民幣結算試點或本月啟動
最大的意義在於可以讓人民幣邁向國際化
一個貨幣是否是國際貨幣，很重要的一點就是是否能在國際貿易、投資中使用和結算
當人民幣有了這個國際結算地位，那麼人民幣就可以是國際貨幣了，也可以被當作外匯儲備了
當然了，這個過程是比較漫長的，當前的試點也只是在港澳地區開展，港澳和內地貿易不必再完全依靠美元結算了，而是用人民幣