金融機構的戰略競爭優勢來源

『壹』 面對當前世界的金融危機,我國如何增強競爭力

自主創新是增強金融危機中的產業競爭力的戰略選擇
來源：www.rdccn.com 索維爾研究及數據中心
當前，歷史罕見的國際金融危機正給我國經濟帶來嚴重沖擊。剛剛結束的中央經濟工作會議強調指出，應對危機要把保持經濟平穩較快發展作為首要任務，把結構調整和自主創新作為保增長的主攻方向。我們應以此為指導，以戰略眼光審時度勢，客觀把握歷史規律，堅定地把自主創新作為應對的關鍵舉措，努力在危機過後切實形成以科技進步和創新為基礎的新的經濟增長點和新的競爭優勢。

一、百年全球歷次重大危機及其給我們的啟示

一百多年來，世界先後發生過多次經濟危機，深刻影響了全球經濟格局變化。危機前後實踐證明，凡是善於迎難而上、依靠科技銳意創新的國家和企業，都能很快擺脫危機並實現新一輪的快速發展。其做法和經驗值得我們今天借鑒。

1.技術創新是推動經濟在波動中實現穩定增長的強大杠桿。技術創新的活躍帶來經濟繁榮;而技術創新低迷，則往往成為經濟危機的重要誘因。伴隨經濟波動，一些昔日主導性產業逐步衰退，而另一些新興產業在創新的推動下茁壯成長，成為支撐經濟復甦和新一輪發展的重要力量。自1788年世界上第一次經濟危機發生起，這樣的規律就反復顯現。其中美、日、韓三國在危機中的各自發展就是有力證明。

(1)美國在大蕭條後依靠技術創新迅速進入以重化工為主的工業化發展高峰期。20世紀初，美國通過石油開采、冶煉、電力與電氣技術創新，推動鋼鐵、汽車、化工、電氣等產業快速擴張。自汽車工業採用流水線作業的重大技術革新後，生產能力迅速增加，汽車銷量於1929年突破500萬輛。但隨著投資被過度挖掘，主導產業大量生產過剩，加上制度性因素等導致大蕭條爆發。在大蕭條動盪期間，通訊、化學合成、有聲電影等新技術逐步成熟，推動電信、無線電、合成材料等新興製造業及文化創意產業迅猛發展，帶動了經濟回升，到1939年美國逐步轉入以重化工為主的工業化發展高峰期。大蕭條導致經濟倒退了近30年，而新一輪技術創新則使美國經濟只用了8年就基本得到恢復。

(2)日、美兩國在石油危機後依靠技術創新使得節能型、低耗能產業迅速崛起。第一次石油危機爆發時，日本因能源嚴重依賴進口受損最為嚴重。但日本大力推進「節能技術革命」，加快新能源利用技術以及節能技術的自主研發，引導和推動產業結構重心向電子機械、家用電器等低耗能產業轉移。同時，抑制傳統產業規模擴張，鼓勵企業技術改造與設備更新。如造船業實施擴能控制，注重加強船型開發，競爭力大幅增強，迅速扭轉了不景氣局面。在1973年以後的10年中，日本GDP實際增長了47%%，而一次能源消耗量只增長了17%%。到第二次石油危機爆發時，日本受影響最輕，並大大縮短了與美國的差距。同樣，在石油危機期間，以化工、鋼鐵、汽車等「煙囪工業」為主導的美國經濟也遭受嚴重打擊。危機後的美國大力推動附加值高、能源消耗低的新興產業發展，使通訊設備、計算機、航天航空、生物工程等一批高技術產業快速崛起，成為經濟新的主導力量。1993年美國工業增長的45%%已由高新技術產業帶動，高新技術產品出口占總出口的40%%以上。同時傳統產業規模縮小，鋼鐵工業產值佔GDP比重從1.9%%下降到1.6%%;汽車工業佔GDP比重從3.7%%降為2.1%%。

(3)韓國在亞洲金融危機後依靠技術創新快速步入知識密集型產業高速發展期。亞洲金融危機爆發前，世界正進入「信息時代」，而此時韓國仍以重化工為主推動產業規模擴張。危機使韓國經濟遭受重創，企業大量倒閉，實際失業率高達12%，經濟幾乎陷入癱瘓。這促使韓國政府痛下決心依靠創新加速產業優化升級，國家成立科學技術委員會，頒布實施《科學技術創新特別法》和《產業結構高級化促進法》，把大學的科技撥款從8.4%提高到12%，鼓勵和支持企業技術開發，集中發展計算機、半導體、生物技術、新材料、新能源、精細化工、航空航天等28個知識型產業，僅3年時間經濟率先復甦。其間，韓國IT產業附加值年均增長率達16.4%%，佔GDP比重從1997年的8.6%%增加到2000年的12.3%%，對經濟增長貢獻率達50.5%%。不僅基礎研究水平達世界一流，且汽車、電子、冶金、造船、動漫甚至美容等產業都因具有原創能力而走在世界前列。

2.支持科技創新是政府應對危機戰略舉措的核心內容。近百年來，成功應對重大危機的國家共同之處在於，在盡快穩定經濟、恢復生產的同時，著眼於危機後國際競爭力的培育，特別強調科技創新對未來發展的重要性。一是確立和提升科技創新在國家發展中的戰略地位。大蕭條後，羅斯福政府提出美國科技發展的五條基本原則，為此後美國科技經濟發展戰略的不斷完善提供了基礎框架。日本在石油危機中確立「技術立國」戰略，並於上世紀90年代初經濟危機之後，將「科技創新立國」上升為基本國策。新加坡也從上世紀90年代初的經濟危機中得到啟示，於1991年成立了國家科技研究局，並開始實施第一個科技五年計劃，發展高新技術產業，較快擺脫了亞洲金融危機影響。韓國從亞洲金融危機中吸取教訓，改「出口立國」為「科技立國」，致力於建立「以科技為中心的社會」。二是將科技投入視為重要戰略投資不斷加大力度。二戰後，發達國家始終保持研發投入的穩定增長。兩次石油危機期間，美國政府研發投入占財政支出比例達5%%以上，日本在4%%左右，美日政府研發投入均佔到了國內研發總投入的一半以上。亞洲金融危機後，韓國政府研發投入劇增，占政府財政支出的比例從1997年的3.61%%上升到2001年的4.4%%。三是超前部署前沿技術研發奠定結構轉型基礎。美國特別重視把國家軍事戰略需求與經濟發展結合。80年代石油危機期間，美國提出星球大戰計劃，大力支持信息通訊、空間技術和網路技術等尖端技術研發;同期西歐18國共同制定了尤里卡計劃，重點加強計算機、機器人、通信網、生物技術、新材料等5個優先領域的研發。正是這些面向未來的技術成果，為後來這些國家經濟轉型奠定了堅實基礎。四是重視發揮科技創新政策的導向作用。早在大蕭條期間，羅斯福政府就頒布了《購買美國產品法》，規定聯邦政府必須采購美國貨物和服務，以保護本土企業。石油危機爆發後，日本政府專門制定了《特定機械產業振興臨時措施法》，對重點產業技術開發提供補貼、稅收和金融優惠。而韓國在遭受亞洲金融危機沖擊後，迅速制定了「面向21世紀的產業政策方向及知識基礎產業發展方案」，全力發展知識密集型高科技產業。五是大力支持企業創新發展。美國在鼓勵企業自由競爭的同時，不斷強化對企業創新的扶持。石油危機時，美國政府聯合企業共同實施「Sematech計劃」，顯著提高了半導體企業的技術水平，迅速扭轉了全球競爭中的不利局面。90年代以來，美國對企業的扶持向成果產業化階段擴展，突破以往僅限於「競爭前階段」的限制。而日、韓、新等國，更是把支持企業創新作為提升國家競爭力的關鍵，從研發到技術商品化和產業化等各階段都全面給予支持，幫助企業增強核心競爭力。

3.企業開展技術創新是挺過危機實現快速發展的根本出路。經濟動盪往往成為企業進化的重要時機。很多世界級大公司正是因為從不放棄技術創新，危機不僅沒能擊垮它們，反而成為做大做強、跨越發展的難得機遇。一是始終保持旺盛的研發活力。一百多年來，這些世界級企業通過技術創新創造了一個又一個新的產業。現代化學工業發展始於杜邦、拜耳等，現代通訊業發展始於貝爾等，現代汽車業發展始於福特等，現代鋼鐵業發展始於奧鋼聯、新日鐵等，現代計算機產業發展始於IBM、英特爾和微軟等。全球跨國公司擁有世界70%%的專利和2/3的研究開發經費，而美國85%%的發展研究、60%%的應用研究和16%%的基礎研究均由企業完成。二是致力於在產業鏈高端占據領先地位。危機中，世界級企業始終堅持開展基礎性、戰略性技術研發，通過重大技術突破佔領行業制高點。在大蕭條前後的11年裡，杜邦公司投入2200萬美元和230名科技人員，致力於合成纖維開發，於1938年研製成功世界第一種合成纖維———尼龍，從此奠定了全球合成纖維工業的基礎及杜邦在全球化學工業的領軍地位。三是以產品創新適應快速變化的市場需求。面對危機中市場需求變化，世界級企業主動做出反應，集中開發新品。日本汽車企業抓住石油危機對小型節能車的迫切需求，迅速組織開發出可節油25%%—30%%的新車型，成功佔領全球市場，迎來了飛速發展的黃金期。到1980年汽車年產量達1100萬輛，超過美國成為當時第一大汽車生產國。四是通過適時轉型升級實現新的發展。世界級企業敏銳地把握全球最新產業發展動態，通過實施戰略轉型，獲得更大發展空間。1997年前韓國三星多元化規模擴張，核心晶元從索尼購買。危機使三星痛定思痛，大刀闊斧重組業務，將10個非核心事業部出售，全力研發自主數字技術產品，2003年一舉超過索尼，成為全球增長最快的信息公司。

百年危機史告訴我們：第一，科技創新是產業更迭和經濟持續發展的內生動力。歷史表明，只有依靠創新推動發展方式轉變和產業升級，受危機影響才會更小，走出危機才會更快，由此危機之後的發展也才能更為迅速。要在未來贏得一流的經濟競爭實力，就必須擁有一流的科技創新能力，科技創新必須以更快的速度超前於經濟發展，才能穩定支撐未來經濟的持續發展。第二，政府應對的明智選擇是創新發展的強力保障。危機中，政府應體現遠見和魄力，大力推進自主創新和結構調整，加大對新興產業、關鍵技術領域的支持，激發企業和全社會的創新意識和創新信念。第三，企業必須具備勇於開拓創新的膽魄。企業須有敢於創新的氣魄和毅力，及時調整發展戰略，切實掌握更多的核心技術，創造更多自主知識產權和自有品牌，使企業永遠處於發展前沿。

二、美國金融危機根源及其對我國科技創新的影響

美國在依靠科技推動發展方面，有過一些成功的經驗和做法，也有沉痛的教訓和失誤。這次金融危機的發生就很值得我們反思。雖然此次危機直接表現為次貸衍生品的泛濫，但存在著宏觀調控決策失誤及監管失控等本質原因，其他深層次根源還在於網路經濟泡沫破滅後，美國始終缺乏足夠的創新成果支撐新產業興起以彌補網路經濟收縮，導致經濟增長乏力。二次大戰以後，美國和前蘇聯爭霸，投入大量財力用於軍品研發，並在其他高科技領域支持與軍事有關的科技活動，結果催生了通訊、計算機、互聯網等新的技術，這些技術後來轉入民間成為20世紀90年代美國乃至全球新經濟發展的引擎。美國經濟發展的一個重要特點就是國防科技民用化的拉動作用十分明顯。一般而言，成熟的軍事科研成果轉為民用的時間大約在10—15年左右。1990年以後隨著冷戰結束，美國成為世界上唯一超級大國，在失去了競爭對手後，美國就失去了大量投入軍事研發的動力，國防預算從1990年占政府支出的23%%下降到2000年的15%%，冷戰時期積累的尖端科技成果基本挖掘殆盡，而新一輪重大技術創新又遲遲未能產生。同時，國家整體科技投入尤其是基礎研究下降，研發投入每年減少5%%，以至於在進入21世紀以後，美國已無更多新的軍事尖端成果可轉入民用，再沒有重大技術發明及其新興產業出現。布希政府採取保守的科技政策，包括削減科技顧問專家數量，禁止胚胎幹細胞研究等。雖然美國仍保持強大的科研實力，也不斷有一些科技成果出現，但這些零零星星的成果還不足以從根本上驅動經濟的高速增長。科技進步下滑使美國經濟失去了穩定增長的源泉動力。2000年中期美國經濟開始衰退。為刺激經濟，美國不是繼續依靠科技，而是轉向了金融和房地產。美聯儲13次連續降息。隨著銀行資金借貸成本大幅度下降以及放貸條件的放寬，大批不夠條件的購房者也能獲得貸款。當一個國家把它的競爭力寄託在沒有可靠實體支撐的虛擬手段上時，危機就產生了。金融機構為追逐自身利潤在「次貸」基礎上設計出眾多金融衍生產品，並沒有取消風險而是向外轉嫁甚至加劇了風險。「次貸」確實刺激了住房投資，由此美國經濟得以迅速回升，但同時住房需求猛增，房價一路攀升，導致2003年中期經濟出現過熱，於是折騰回來美聯儲再連續13次提高利率，結果使得本來收入很低的購房者終因月供過高而承受不了，最終金融和房產泡沫的破裂導致美國以及全球金融危機。一個依靠幾次重大技術革命奠定世界霸主地位的國家，卻在這次發展中因丟失科技驅動而走向邪路，教訓是沉痛的。

第一，經濟發展不能失去實體經濟的穩定支撐。實體經濟是國家尤其是大國經濟穩定增長和發展活力的根基，也是技術創新的源泉和載體。抵禦風險和抗擊危機的途徑是靠經濟實力，而增加經濟實力的有效辦法是通過技術創新提高產業的附加值，實現財富的持續增加。當不注重產業發展時，技術創新自然失去需求和動力。而沒有重大技術革命所催生的新興產業出現，就適應或支撐不了經濟周期性變化發展。從戰後至今，美國實體經濟創造的GDP佔比已從1950年的61.78%%下降到2007年的33.99%%，特別是作為實體經濟主體的製造業貢獻GDP佔比也從1950年的27%%下降到2007年的11.7%%;而同期虛擬經濟創造的GDP佔比則從11.37%%上升到20.67%%。美國實體經濟的衰落、經濟虛擬化程度無限制擴大，削弱的不是科技，而是經濟的持續增長和抗風險能力。美國政府似乎已經意識到問題所在，在下一年度的1萬億預算安排中，強調對科學的投入將是強制性的，並對新能源投資採取激勵政策。當選總統奧巴馬已提出大力支持科學研究的一攬子計劃，包括在未來10年將研究經費增加一倍，永久性實行研發投入減免計劃，利用新技術改良農作物，成立總統科學顧問委員會，設立國家首席技術官，重建國家航空航天委員會，取消對幹細胞研究的禁令，並重點資助清潔能源和可再生能源產業的技術開發等。

第二，經濟增長不能失去企業創新的微觀基礎。實體經濟或產業經濟主要靠企業，這是經濟增長和技術創新的主體。當美國削弱了實體經濟也就丟掉了產業和企業，創新失去基礎。受虛擬經濟短期高額回報的誘惑，美國製造業大量萎縮，企業多數不生產自然更失去創新動力和熱情，行為短期化、投資盲目化現象十分嚴重。據有關調查顯示，近年來有相當多的美國製造企業從事各類虛擬經濟活動，技術創新和產品製造對企業家的吸引力不斷降低。如美國福特公司盡管是一家超大型製造業企業，但其2007年稅前利潤中，僅有8億美元來自汽車銷售主營業務，而有50億美元來自於信貸租賃等金融業務。因此，重視企業對國家發展的影響，重樹企業創新信心，激發產業活力至關重要。

第三，持續發展不能失去優質投資的良性循環。投資的質量決定著經濟的質量。當經濟遇到萎縮，需要刺激投資啟動需求，但投資短期看數量長期則在質量。美國的低利率政策導致社會投資預期收益率降低，其刺激出來的主要是低質量投資。而靠低質量數量型投資拉動的經濟增長必然是不可持續，長期這樣的政策勢必要出現金融危機。應該通過支持創新來刺激投資。符合市場需求的任何一種技術創新都會使得投資收益上升，由此推動企業投資上升和財富的大量增加，使投資創造應有價值，實現經濟的持續發展和良性循環，這樣的投資才是優質投資。金融危機發生後，美國政府危機救助計劃也不斷調整，從最初的財政資金主要用於購買低質量金融資產，到目前更加重視經濟發展的可持續性。當選總統奧巴馬提出要在未來10年內投資1500億美元重點支持新能源發展，希望以此為美國未來經濟提供新的支撐。

美國金融危機擴大，全球經濟明顯減速，對中國經濟的負面影響逐漸顯現。這場危機給中國的創新發展帶來機遇也帶來嚴峻挑戰，化「危」為「機」的關鍵還是要依靠科技創新迅速提升產業的核心競爭力。

危機為科技創新帶來新的機遇：第一，危機使企業的創新需求更加旺盛。高附加價值、低資源消耗、高生產效率、低生產成本的產品和技術將更受青睞。危機面前只要具有自主知識產權和自有品牌產品的，基本都無大的風險，企業業績不降反升。困難和倒閉的是那些低端生產沒有創新的企業。南京協和化學公司雖然經營建材原料，但其堅持新品開發，仍使主營業務增長50%%多。第二，危機使企業創新成本大大降低。無論是人員薪資、設備價格、製造費用等都會有明顯下降，可以用更低的成本獲取更加優質的創新資源。南通恆力集團為新上工業絲項目從國外引進設備，去年不僅價格昂貴而且談判附加條件苛刻，現在卻迅速達成意向協議，且報價降了一半左右。第三，危機使創新資源得以在全球范圍加速流動。受危機影響，更多的跨國公司為集中資源、降低成本實行外包，這將給中國企業帶來新的市場資源。同時，國外先進技術、成果、人才、科研機構也將向外尋求發展空間，國際間優質創新資源的互動明顯增強。今年江蘇舉辦跨國技術轉移大會，成效顯著。第四，危機使企業及公眾的知識產權意識明顯增強。更多的企業意識到自主知識產權的重要性，申請和維權的意識明顯增強。今年前三季度江蘇企業專利申請同比增長60%%以上。崑山好孩子集團平均每天兩項新設計，新品儲備量已達兩年以上，今年產品價格逆勢上漲15%%。第五，危機使優秀企業獲得新的發展空間。危機中將有一批企業倒閉被淘汰是正常的，同時危機使那些未被有效利用的存量資源和市場空間得以釋放，從而為擁有自主知識產權和自有品牌、創新能力較強、創新產品市場潛力大的企業騰出了新的發展空間。經過危機的洗禮，一定會出現一批更加具有創新和創造能力的優秀企業。

當然，危機本身所固有的特性也不可避免地給科技創新帶來嚴峻挑戰：第一，市場需求萎縮可能影響創新產品供給。當前國內外市場對投資品和消費品的需求出現下滑，由此高品質、高技術含量、高價格特徵的創新型產品的市場銷路也將縮窄，開辟新市場的難度有所加大，新產品開發及市場推廣將放緩。第二，資金全面趨緊可能影響創新經費投入。金融危機使資金供給普遍緊張。同時，企業盈利水平下降，直接導致研發經費不足，並將影響政府收入來源。由此無論政府還是企業都將面臨巨大的資金壓力，較多地增加創新投入的意願和現實能力會降低。第三，創新風險放大可能影響創新產出預期。創新活動本身就具有不確定性和風險性，而危機將這種風險進一步放大，降低了對創新成功率和收益率的預期。受此影響，銀行、社會資本對創新創業的觀望情緒將明顯增強，尤其是創新發展所需要的風險投資萎縮，企業的創新信心和社會支持創新的活動會受到抑制。第四，短期救急的迫切性可能影響創新的長遠部署。創新是一種著眼於未來的行動，創新投入發生於現在，而創新產出則只能體現在將來。在危機情況下，各種現實的困難、障礙接踵而至，使應急救急成為人們優先考慮的任務。科技創新的重要性雖仍被認可，但在具體操作中難以得到現實的關注，對創新的長遠規劃和部署會更多的讓位於短期救急的迫切任務。對此我們應給予充分重視，進一步堅定信心、趨利避害，變不利為有利，使當前危機真正成為科技創新發展的一次重大機遇。

三、依靠自主創新克服當前危機的措施及其建議

為應對當前危機，黨中央國務院採取積極的財政政策和適度寬松的貨幣政策，並啟動了擴大內需、促進增長的十項措施。最近的中央經濟工作會議也作出戰略部署。江蘇省委、省政府迅速作出反應，其中特別強調把加快自主創新和結構調整作為應對的關鍵舉措。我們必須抓住機遇推進自主創新，加快結構調整和產業升級，為經濟平穩較快增長提供堅實科技支撐。

1.集中加大各級政府科技投入。困難形勢下啟動和擴大內需應多增加「科技元素」。這時候政府科技投入越大，社會示範作用就越強。危機通過優勝劣汰市場機制對存量資源進行著優化調整，各級政府應充分發揮引導作用，加強對增量資源的有效配置，加大科技投入，尤其是對重大科技基礎設施和重大前瞻性的產業關鍵共性技術投入，使內需的啟動更多地成為能給經濟帶來高收益回報和高質量增長的優質投入，以形成國民經濟的長期增長潛力。

2.培育發展高技術新興產業。恢復和重振經濟需要盡快培育壯大一批作為未來發展增長點和長久支撐的新興產業。應對和消除危機，不單單在於克服金融方面的問題，也不在於短期增加需求，關鍵是要依靠技術創新實現產業結構的轉型升級，形成具有競爭力的產業經濟體系。當前是結構調整升級的最佳時期，尤其是沿海發達地區要擔負起為中國未來發展培育新的經濟增長點的重要責任，努力在高新技術產業發展中建立先發優勢。要大力發展軟體創意、生物技術、新能源、新材料等未來戰略性產業，以贏得產業發展先機。

3.迅速提升企業技術創新能力。產業創新發展的基礎在企業，當前困難也是企業。無論是應對危機還是持續發展，都要高度重視企業發展。經過危機時期大浪淘沙般的篩選，一部分企業被淘汰，還有相當一部分企業頑強地生存下來，要加強對這些企業的支持，引導和鼓勵企業加強自主創新，努力突破產業核心關鍵技術，掌握自主知識產權和自有品牌，盡快佔領產業技術前沿和市場，真正引導企業通過科技增強抗風險能力和未來發展的競爭能力。

4.探索發展科技金融的有效途徑。由於創新活動的不確定性、高風險性和收益長期性，依靠傳統的商業金融體系支持創新受到局限。特別在危機條件下，矛盾更加突出。必須加快探索新的符合科技創新活動特性、有效滿足創新需求的科技融資機制。從目前實際出發，要充分發揮政府的信用作用，在現行金融政策和體制框架下，積極探索設立科技支行，大力發展私人風險投資，鼓勵開展知識產權質押貸款和科技保險，建立並完善有效服務科技創新的專業化融資體系。

5.加強對企業創新產品應用的支持。重視做好對企業的政策服務，全面推動現有政策的落實執行。經驗表明，支持企業創新，給資金不如給政策給市場。政府是當前最大的一塊內需，也是最好啟動的一塊消費市場。要加強政府采購，完善有關工作制度和操作辦法，對企業自主開發並首次投放市場的創新產品實行首購或訂購，支持本土企業自主創新。各級政府和有關部門還要積極引導支持社會購買和使用自主創新產品。

6.大力引進海外科技人才。受危機影響，國際人才等科技要素流動加快，引進成本降低，成為我們引進海外人才的最好時機。要以更加優惠的政策、更加開放的姿態和更具競爭力的環境，大力引進海外高層次人才和團隊，支持科研單位或企業到國外收購研發機構，為危機後的下一輪發展積蓄力量。

為使應對危機的各項創新舉措取得實效，還須把握好幾個重要關系：一是當前與長遠的關系。要想經濟領先必定要使科技領先，否則一時領先終會因缺乏支撐而退回來。在大家都很關註解決眼前困難的時候，尚需多一點謀求長遠的眼光，更加註重下一輪發展，爭取在未來競爭中的有利地位，尤其是沿海發達地區須始終走在發展的前列。二是政府與企業的關系。企業由於本身經營目標與財力的局限，不可能花更多的投入在科技的前沿開發上，尤其在目前危機條件下。企業創新研發多是在政府支持的前期基礎研究上再進行商業開發，往往更多地關注那些基本成熟、現實可用、可產生預期回報的技術成果。那些帶有前瞻性基礎性公共性、需要較長時間和較大投入並帶有較大商業風險的技術研發須由政府來完成。三是高端與實用的關系。科技創新既要「頂天」，又要「立地」。在著眼未來，超前部署，瞄準國際先進水平，努力實現技術跨越的同時，還應立足現實需求，講求實效，支持企業開發適銷對路的新技術、新產品，幫助企業加強對現有生產手段的技術改造，使企業有更加厚實的創新基礎向高端攀升。四是內需和外向的關系。在出口企業和產品受到沖擊的情況下，不能因噎廢食。值得反思的不是出口多了，而是我們的產品技術檔次還不高，創新能力還不強。關鍵還要堅持依靠自主創新提高國際競爭力，更加積極地利用國際創新資源，堅定不移地推動高新技術產品出口，在國際競爭中實現自主創新能力的提升。

『貳』 商業銀行的運作模式

商業銀行的運作模式有兩種。一種是英國模式，商業銀行主要融通短期商業資金，專具有放貸期限短，屬流動性高的特點。即以較低的利率借入存款，以較高的利率放出貸款，存貸款之間的利差就是商業銀行的主要利潤，此種經營模式對銀行來說比較安全可靠。

另一種是德國式，其業務是綜合式。商業銀行不僅融通短期商業資金，而且還融通長期固定資本，即從事投資銀行業務。

(2)金融機構的戰略競爭優勢來源擴展閱讀:

中國實行的是分業經營模式。為了適應中國分業經營的現時特點和混業經營的發展趨勢，2003年12月27日第十屆全國人民代表大會常務委員會第六次會議通過了《關於修改<中華人民共和國商業銀行法>的決定》。

新《商業銀行法》對原來商業銀行法不得混業經營的有關規定進行了修改。2015年8月29日，全國人大常委會第十六次會議審議通過了《中華人民共和國商業銀行法修正案（草案）》，自2015年10月1日起施行。

該修正案對原《中華人民共和國商業銀行法》作了兩處修改：一是刪去第三十九條第一款第二項；二是刪去第七十五條第三項中的「存貸比例」。特別是第二處，刪除了貸款余額與存款余額比例不得超過75%的規定，將存貸比由法定監管指標轉為流動性監測指標。

『叄』 銀行核心競爭力包括哪些

時下，很多金融機構都提出要打造和培育自己的核心競爭力。但什麼是核心競爭力，商業銀行的核心競爭力在哪裡，以及如何培育核心競爭力等，一些商業銀行並不十分清楚，甚至在培育核心競爭力的戰略管理上還前後矛盾和混亂。

「核心競爭力」的概念，最早於1990年由著名的戰略思想家和管理學家普拉哈拉德和哈默爾提出來。他們把核心競爭力定義為「組織中的累積性學識，特別是關於怎樣協調各種生產技能和整合各種技術的學識」。

突出強調價值鏈上特定技術和生產方面的專有知識，主要針對的是生產企業。而商業銀行的核心競爭力無論內涵還是外延都要廣泛得多，表現形式也豐富多彩。

(3)金融機構的戰略競爭優勢來源擴展閱讀：

企業在構建核心競爭力的時候，要從八個方面考慮，但是最後必須凝聚在一個點上。構建一個企業的核心競爭力可以從八個方面考慮：

1、規范化管理

企業的規范化管理也是基礎競爭力的管理，在前面講過，很多企業都有「兩低一高」的現象，基礎管理差、管理的混亂使得企業的成本居高不下。

2、資源競爭分析

通過資源競爭分析，明確企業有哪些有價值的資源可以用於構建核心競爭力，如果有，具體應該怎樣運用。

3、競爭對手分析

對競爭對手的分析能夠讓企業知道自己的優勢和劣勢，企業平時要留意收集競爭對手的信息和市場信息，及時掌握對手的動態。

4、市場競爭分析

對市場的理解直接影響到企業的戰略決策，如果對市場把握不準，就會給企業帶來很大的危機。如20世紀50年代，王安電腦公司曾經紅火一時，最後卻倒閉了，其中一個主要原因就是當年的王安對市場的評估出現了戰略性的錯誤。

『肆』 100分求2009年企業如何應對金融危機文章

營銷的長效定律

值得強調的是，營銷的效果將在長期內得以體現，並不能在短期內看到，這就是營銷的長效定律。因此，人們很容易從品牌或是公司的聚焦點偏離而去，推出一些沒有意義的新產品或服務。也許短期內你無法感受到其影響，但在經過一個較長的時期後你就會發現。

例如，在20世紀70、80年代的美國市場上，沃爾沃完全聚焦於「安全」：沃爾沃的廣告在談安全，沃爾沃的公關在談安全，沃爾沃甚至還建造了世界上最大的實驗室以測試汽車的安全性能。到了1992年，沃爾沃成為美國市場上最暢銷的高價位歐洲汽車，其銷售量超過了寶馬和梅賽德斯-賓士。

但是，沃爾沃隨後便失去了它的焦點：沃爾沃的廣告開始宣傳「性能」和「奢華」，沃爾沃公司甚至推出了跑車和敞篷車（它並不是看重「安全性」的購買者所期待的汽車）。

「僅僅是安全還不夠」，沃爾沃公司全球廣告主管這樣說。這只是一相情願的想法，事實表明並非如此。以去年為例，在美國市場上，寶馬和賓士的銷售量都已經是沃爾沃的3倍。下面是3個汽車品牌11個月的銷售數據：

·寶馬：231053輛

·梅賽德斯-賓士：206482輛

·沃爾沃：68149輛

沃爾沃落入了一個我們所說的「眾所周知」陷阱。眾所周知，沃爾沃是安全的汽車，所以我們不必浪費金錢去談「安全性」了，讓我們擴大品牌，在「性能 」和「奢華」的汽車市場上也「分一杯羹」吧。其結果是：既弄丟了焦點又失去了市場份額。

「眾所周知 」是一個陷阱，很多企業都陷入其中。每個人都知道你的定位，也許這是事實，但是沒關系，連續不斷、年復一年地強調相同的概念，品牌就是這樣建立起來的。請記住，心智是健忘的，如果你沒有不斷提醒他們，你的顧客和潛在消費者就會忘記你代表的是什麼。同時，逐步成長的年輕人開始不斷進入到這個市場，而他們需要知道你究竟代表什麼。

絕佳的營銷機會

最後，金融危機影響了人們的消費信心，也影響了企業的信心。自然地，在經濟疲軟的情況下，營銷投入的回報也將大打折扣，於是，很多企業開始大幅度地削減營銷預算。對於少數具有遠見的企業而言，這也許正是一個機會。

企業可以削減生產成本、產品線、生產線、工廠甚至員工以減少開支，但企業最不應該削減的就是營銷預算，因為這決定著企業的生存。而當大多數企業都開始削減營銷預算的時候，營銷的成本往往是最低的，因為此時的傳播噪音和類似信息的干擾是最小的。也許你的營銷投入無法馬上變成銷量，但經濟一旦回暖，你將獲得加倍的回報。

當其他人正靜坐著期望平安度過這場金融風暴的時候，對你來說正是追加營銷開支以建立你的心智地位和品牌的最好時機；當別人束手無策只能等待經濟回暖的時候，正是一個企業開創新局面的理想時刻。

『伍』 如何通過創新驅動經濟新常態發展

經濟新常態是我國戰略性推進市場經濟體制改革的重要判斷，也是經濟社會今後一個時期發展運行的根本特徵。其體現的趨勢背景包括：從高速增長轉向中高速增長，從規模擴張轉向質量效率，從依賴增量轉向調存優增，從傳統模式轉向創新模式。可概括為「中高速、講質量、調結構、重創新」。金融是現代服務業的重要組成部分，更是服務實體經濟的支撐力量。在經濟新常態的戰略格局中，金融業同樣需要轉變傳統的經營理念和增長模式，順應新常態下的發展要求，適應新常態下的真實需求，理解新常態下的市場訴求。而「創新驅動」是順應經濟新常態，實現金融新常態的必由之路。
一、以金融模式創新增強競爭能力
在經濟新常態戰略布局的統領下，經濟各領域的深化改革步伐都將加速邁進。消費、投資、進出口的「三駕馬車」都將步入「更新升級」階段。這既包含了對傳統發展方式的優化和揚棄，更是對新的經濟增長方式的創造和拓展。長期以來，我國商業銀行的現代化改造與國民經濟改革推進一脈相承，一些銀行對於傳統經濟運行方式更為熟悉，甚至更為適應。通常表現為：一是業務經營依靠規模擴張；二是盈利模式依靠重資本業務；三是市場拓展依靠價格競爭。
在新常態環境下，商業銀行需要同步適應產業格局的調整和升級，跟進新常態的推進步伐，構建符合自身稟賦優勢和市場定位的核心競爭力。
一是理性設定發展預期。經濟發展從高速增長轉向中高速增長，經濟發展方式從規模速度型粗放增長轉向質量效率型集約增長，這是新常態的政策導向和發展要求。商業銀行的業務擴張和盈利模式同樣需要遵從宏觀經濟的總體規律和運行基調。單體金融機構的盈利能力和業務增長不應依賴於簡單的規模擴張，而是應基於差別化競爭力形成的特色溢價；不應依靠過度承擔風險搶占市場，而是具備准確定價能力科學實現風險溢價；不應集中於短期當期收益，而是通過前瞻性規劃布局持續獲得戰略溢價。未來，單體金融機構對其發展速度的預期將必然進一步回歸現實、理性。
二是科學把握發展機遇。隨著經濟發展模式轉向質量型增長和創新型增長，企業優勢專業化、商業運營平台化、盈利機會數據化、行業跨界合作化、客戶行為互聯網化等新型商業模式將有可能逐漸成為主流。同時，銀行等金融機構的傳統盈利來源在利率市場化和高度競爭的環境下也面臨挑戰。原有的收益來源可能變為免費領域，但原有的服務空白也可能變為增值空間。金融機構需要在動態變化的環境中持續優化自身資產負債的來源、形態和價格，應用大數據、雲計算把握商業機遇，將直接的收息收費模式轉變為多元化的收益模式。
三是創新構建競爭能力。黨的十八屆三中全會明確了「充分發揮市場在資源配置中的決定性作用」的改革方向。商業銀行既是市場中的競爭參與者，更是實體經濟中的金融服務供給者。實體經濟的真實需求代表著市場對資源配置的意願和訴求。例如，中央經濟工作會議明確論述：在消費領域，個性化、多樣化消費將呈現主流方向；在投資領域，服務於新技術、新產品、新業態、新商業模式的投資機遇將更多涌現，要求新的投融資方式提供支持；在進出口領域，培育新的比較優勢成為重點。對於商業銀行而言，一些依託傳統模式構建的競爭優勢可能會轉化為劣勢，萌發階段的新興行業領域可能創造更大金融發展空間。這需要商業銀行敏銳把握市場的趨勢性變化，在產業布局、客戶布局、組織架構布局上早思考、早規劃、早變革，將創新思維貫穿於經營理念、戰略規劃、經營管理、產品研發、服務提供的全流程之中，鍛造新常態條件下新的服務能力，保持核心競爭力。
二、以金融產品創新增強服務效力
產品和服務是金融業與實體經濟的直接對接點，也是檢驗金融服務有效性的最直觀標准。金融服務實體經濟的質量體現為產品服務供給的充分性、效率性和針對性。隨著經濟新常態和社會現代化變革的不斷推進，金融服務的對象、需求和渠道都將產生深刻變化，其特徵表現為：
一是新興產業行業對金融產品的綜合化提出要求。傳統依靠低成本勞動力的比較優勢，其驅動能力正在減弱，經濟增長將更多依靠人力資本質量和技術進步。產業格局和企業優勢也必將更多建立在智力資本和科技創新的基礎之上。這種變革要求金融產品能夠有效契合創新型行業、科技型行業、智力密集型行業的運行發展特點，既要在企業生命周期的不同階段縱向提供適宜的服務支撐，又要善於把握企業在產業鏈、價值鏈上定位，橫向形成跨界綜合化的服務組合。以往單純重有形資產、重抵質押物、重成熟企業的傳統產品模式可能不完全適應我國新常態下產業革新的方向。
二是新興企業形態對金融產品的精細化提出要求。從國家戰略角度看，新興產業、服務業、小微企業在產業結構中發揮的作用將更加凸顯，生產小型化、智能化、專業化將成為產業組織新特徵。經濟發展的動力和活力將更多源自市場中新價值的創造。除必要的傳統基礎性產品外，銀行等金融機構面臨的客戶需求更加多元化、個性化。金融產品的創設、供給和服務模式更加強調以客戶為中心，更加需要下沉服務重心，細化服務思維、適應小微特點。
三是客戶行為習慣對金融產品的科技化提出要求。隨著信息技術和互聯網技術的深度普及，企業居民的行為將更多依託信息渠道、技術渠道和網路渠道。金融機構也同樣需要藉助IT新技術的手段創新產品服務、提升管理效率、監測控制風險。這要求金融機構應更加善於理解科技、運用科技，促進金融與科技的緊密結合。要准確把握社會互聯網化對金融業帶來的機遇和挑戰，主動與互聯網經營模式融合和合作，使用新興的技術手段提升服務質量、提高響應效率、擴大金融覆蓋、節約金融成本。同時，要關注信息化、網路化帶來的新生風險，用新的技術手段加以應對和管控。
三、以金融監管創新增強市場活力
對創新實施有效監管必然要求監管創新。監管的目的是守住風險底線，維護金融穩定，為市場主體構建統一透明、有序規范的市場環境。面對金融業的深刻變革和創新追求，監管者也必須持續更新監管的方法和手段，主動適應金融創新的趨勢性規律，實現「釋放活力」和「管住風險」的動態平衡。
一是要完善優化制度法規體系。金融監管的法律法規體系要與深化改革的方向緊密銜接，對於方向性、趨勢性的科學金融創新在法律上應給予探索的空間。在經濟新常態的框架下，要立足於「中高速、講質量、調結構、重創新」的基本特徵，尊重市場主體的創新規律，使得法律法規體系能夠適應新常態的要求。從銀行業的發展角度看，產融結合、投貸聯動、信息化展業、多元化的風險管控都是需要關注的重要課題，也需要通過法律法規的完善和修改予以明確和規范，豐富商業銀行服務功能和手段，使得銀行和銀行服務的對象在創新上有空間、有活力、有規則。
二是要完善改進監管方式。更加密切市場准入、非現場監管和現場檢查之間的銜接聯動，做好「銀行全經營周期」監管的無縫對接。
三是更新監管工具。強化數據化、網路化、信息化的監管手段，增強指標監測的前瞻性、針對性和及時性。
四是科學分類監管。根據特色化發展、差異化競爭的銀行戰略經營路徑，構建適合不同類型金融機構的監管體系，釋放差異化的發展活力，促進金融生態系統的多樣性和共生性。
五是加強監管協作。跨市場、跨界的金融行為是金融創新的重要表現，增強不同金融領域監管者的相互協作，增進監管聯動，及時提升監管標準的一致性是防範新生風險的重要措施。特別是針對互聯網金融等新興業務形態，要堅持創新監管、適度監管、分類監管、協同監管的原則。監管標準的協調一致性有利於降低金融機構的跨界套利預期，減少以監管套利為目的的所謂「創新」行為。真正將金融創新的動機引導到服務真實需求上來，降低「貓鼠博弈」的無謂成本，充分發揮科學金融創新的正向作用。
經濟新常態將推動金融業步入新的改革發展階段，「創新驅動」是金融適應新常態的根本動力和必由路徑。商業銀行需要在新常態中尋找機遇、降低轉型風險、構建競爭能力，主動適應市場、客戶、同業、監管在經濟改革進程中呈現的新要求、新變化、新規則，實現可持續的穩健、健康發展。

『陸』 波特的競爭戰略是什麼

邁克爾·波特競爭戰略五大要點

邁克爾·波特五力模型

邁克爾·波特的書籍並不容易讀，但是波特的競爭戰略理論乍看復雜，其實脈絡清楚，他的學說重點主要有：五力模型、三大一般性戰略、價值鏈、鑽石體系、產業集群。

1.五力模型

決定企業獲利能力的首要因素是「產業吸引力」。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。

這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。

2.三大一般性戰略

競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。

每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。

「總成本領先戰略」要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控製成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確實總成本低於競爭對手。

「差異化戰略」是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。

「專一化戰略」是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。

競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。

3.價值鏈

競爭優勢源自於企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。因此，分析競爭優勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動、及活動間的相互關系。

價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。

企業應該根據競爭優勢的來源，並透過了解組織結構與價值鏈，價值鏈內部的鏈結，以及它與供應商或營銷渠道間的鏈結關系，制訂一套適當的協調形式，而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助於形成企業創造並保持競爭優勢的能力。

公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。

4.鑽石體系

在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究更延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出「鑽石體系」(又稱菱形理論)的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括：

●生產要素：是指一個國家將基本條件(如天然資源、教育、基礎建設)轉換成特殊優勢的能力。如高度的專業技巧與應用科技。例如，荷蘭的花卉業很發達，它並不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構。

●需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如，日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因為日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。

●企業的戰略、結構和競爭對手：這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業所在地鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資的方向去努力，企業就會有競爭力。另外，當地若有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷地提升與改進。

●相關產業和支持產業表現：一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供貨商形成了一個能促進創新的產業「族群」。例如，義大利具有領導世界的金銀首飾業，就是因為義大利的機械業已經佔領了全球珠寶生產機械60%的市場，而且義大利回收有價金屬的機械也領先全球。

鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。

5.產業集群

區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。

許多產業集群還包括由於延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品製造商、專業化基礎設施供應商等，政府及其他提供專業化培訓、信息、研究開發、標准制定等的機構，以及同業公會和其他相關的民間團體。因此，產業集群超越了一般產業范圍，形成特定地理范圍內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構成這一區域特色的競爭優勢。產業集群發展狀況已經成為考察一個經濟體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指標。

產業集群的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展並制定相應政策的新視角。產業集群無論對經濟增長，企業、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業與其他機構的關系方面，都提供了一種新的思考方法。

產業集群從整體出發挖掘特定區域的競爭優勢。產業集群突破了企業和單一產業的邊界，著眼於一個特定區域中，具有競爭和合作關系的企業、相關機構、政府、民間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個區域整體來系統思考經濟、社會的協調發展，來考察可能構成特定區域競爭優勢的產業集群，考慮臨近地區間的競爭與合作，而不僅僅局限於考慮一些個別產業和狹小地理空間的利益。

產業集群要求政府重新思考自己的角色定位。產業集群觀點更貼近競爭的本質，要求政府專注於消除妨礙生產力成長的障礙，強調通過競爭來促進集群產業的效率和創新，從而推動市場的不斷拓展，繁榮區域和地方經濟。

撰文/劉昆 芮新國 攝影/張新波

『柒』 新加坡為何成為金融中心

金融服務業是新加坡經濟至關重要的組成部分，是附加值最高的服務產業、國家稅收的最大來源，其名義國內生產總值已從70年代的6%增至2001年的13%。目前，新加坡擁有600多家金融機構，金融服務業對新加坡經濟和確立亞洲金融中心地位貢獻很大。然而就全球而言，僅在外匯交易（交易量居全球第4位）、跨國界貸款（第10位）、櫃面市場衍生交易（第13位）等三項排名較為靠前；隨著行業技術含量不斷增加，新加坡在上述領域的地位也正遭遇嚴峻挑戰。此外，亞太區域經濟形勢不容樂觀，摩根士丹利全球國際資本指數中的亞洲份額大為降低，亦使得新加坡在全球金融市場中的活動較為被動。

就地區而言，雖然新加坡的安全港地位已促進培育了理財產業的成長，但由於國內市場狹窄、企業文化衰落、區域經濟和金融產業前景黯淡等多種因素，使資金市場受到阻礙；同時，來自其他金融中心之間的競爭日趨激烈。香港成為亞洲金融中心時日已久，悉尼在押匯業務和電子化領域正形成自身獨特的小生境，而上海依託於中國經濟的快速增長，其金融中心的地位正逐漸獲得認可。
一、金融服務業面臨的挑戰－傳統板塊衰落區域內南北分隔 產業抓手匱乏
曾經驅使新加坡成為金融中心的傳統產業均已走向成熟，亞洲乃至全球范圍內的金融業早已翻天覆地，目前工作組提出不應再追求以增強國內競爭力的方式重整金融業，而應把目光放長放遠，尋求更多外部合作機遇。

1、傳統金融產業衰落
外匯交易和資本市場活動等傳統金融服務板塊在數量和地位上均呈下跌趨勢。根據國際結算銀行每三年一次的調查結果顯示，2001年4月傳統外匯交易市場的日周轉量與1998年4月相比，已下跌了19%。歐元誕生、銀行業整合、電子經紀人功能不斷增強、國內市場過於狹小等多種因素導致了這種大幅下跌。由此可見，新加坡有必要尋求經濟增長的新外翼，力爭在朝陽板塊中重新開發特色競爭項目。

2、區域內南北分隔
亞洲金融危機後，由於投資者較為中意，商業發展機遇充裕，北亞地區已逐漸崛起。隨著大中華市場的成形、中國加入世貿組織，以及韓國企業重整浪潮的到來，進一步確立了投資者對該地區的信心。本地區原有的金融中心—香港、東京，以及未來可能的金融中心—上海，都將從北亞地區不斷增長的商業活動中獲益。相對而言，東南亞一直受到大批問題資產和壞帳等造成的後金融危機的困擾，近期的反恐戰爭進一步延遲了經濟復甦，這又對投資者投資北亞地區形成一定障礙。

新加坡金融業應利用北亞和東南亞兩地區出現的不同發展機遇，而各金融機構可在國外商業機構對大中華區域投資、對中國企業斥資，以及管理中國企業離岸資金等領域提供相關服務，還可為印度企業提供法律、技術和金融等領域的高效率基礎設施，協助其進行資金籌措和海外擴張。

3、挖掘獨具特色的產業抓手和小生境
面對上述挑戰，新加坡更需開拓新穎的產業抓手，減弱其地理依賴性，轉向依託技術和知識型經濟。長遠來看，正如瑞士業已成形的理財板塊和盧森堡的零售資金管理板塊，新加坡的新型產業抓手應能推動本地形成金融行業內地區或全球的小生境。新加坡國內的狹小市場也促進了以外部環境為主要目標的小生境政策，這應是一項更為妥當的長期戰略。由於金融服務業是信息和技術密集型產業，新加坡在IT和市場基礎設施上的強勢條件增強了產業競爭力，可促進新加坡在金融服務領域在新興經濟板塊內的競爭，提升知識為本的價值鏈。
二、金融服務業的遠景規劃－成為亞洲地區/全球小生境集結的卓越金融中心
在亞洲市場發生結構性變化的大背景下，加上新加坡作為商業和金融樞紐的競爭優勢，金融服務產業工作組為新加坡制定了下一階段的金融中心發展規劃：將新加坡定位於亞洲地區/全球小生境集結的卓越金融中心，具體目標為：開發金融服務產業，並形成地區和全球小生境，加大挖深其在金融產業活動中的產業深度和國際市場佔有份額；成為金融和輔助專才的學習、研究、工作和生活中心。
三、四大戰略驅動力
1、戰略驅動力之一：成為區域理財中心

理財服務是新加坡金融板塊保持良好競爭力和競爭優勢的重要來源，為了促使本地長期葆有作為個人理財中心的競爭力，必須在政治強勢、經濟穩定和產業管理規劃上開足馬力。同時，具前瞻性的立法和規章制度、反饋速度較快的政策框架、完備的輔助服務、高素質的專業人才和投資專家等對新加坡建設理財中心均十分重要。

建議1、鞏固政府在發展資產管理產業進程中的功能
建議2、增強新加坡作為知名資產管理中心的競爭力
建議3、重點關注資產集群的發展
建議4、發展輔助服務

2、戰略驅動力之二：成為區域/全球押匯處理中心

目前，全球范圍內尚未出現金融產業的押匯處理中心，但由於金融機構面臨削減成本和重返核心產業活動的與日俱增壓力，為此，他們盼望把押匯業務集中到商務成本低的地方，或外發委託。這將導致未來1－2年內新加坡流失大量後台工作崗位。雖然新加坡生產成本較高，但作為押匯業務中心，它仍擁有許多堅實的優勢，諸如世界級的電信與硬體基礎設施、眾多全球銀行的地區總部、穩定的政治環境、良好而又不斷優化的法規框架、堅實的高效押匯業務文化、受過良好英語教育的勞動力，以及蓬勃發展的IT產業等一系列因素可協助本地成為押匯處理樞紐。考慮到上述條件，新加坡應保留與追求高附加值、技術密集型押匯業務,建議採取如下措施：
建議5、成立區域/全球綜合押匯業務中心

3、戰略驅動力之三：成為亞太區風險管理中心

傳統保險業市場中，在解決突發風險和專業風險上仍十分欠缺，傳統的應急手段並不能對某些恐怖主義相關的風險事故做出積極應對。過去十年中，貸款交易、證券投資及其他風險轉移延伸產品帶來的新技術和新市場的額外風險接踵而至。新加坡應主要依託於資本市場日益成熟和國際金融機構集結的良好條件，將自身定位於成為亞太地區首屈一指的風險管理中心。
建議6、創設亞太區風險管理制度

4、 戰略驅動力之四：營造倍具吸引力的商業環境

建議7、強化政府部門和民間領域之間的合作往來
建議8、增強新加坡金融板塊中的國際份額
建議9、關注並提升教育培訓的驅動政策
建議10、增加新加坡本地教育培訓環境中的國際含量
建議11、進一步鞏固新加坡的稅收環境
建議12、為金融板塊提供一流置業環境

『捌』 什麼叫競爭戰略選擇

企業競爭戰略的選擇 1.競爭者行為分析 1.競爭者行為分析 行業是一組提供一種或一類可相互替代產品的賣方的集合。 不同的行業， 競爭特點和競爭 者行為是不同的。影響競爭狀況和競爭者行為的因素主要有：競爭者的數量、產品的同質性 （homogeneity，即相似性）或異質性（heterogeneity，即差異性） 、企業規模等。 判斷行業競爭性質： 1.1 判斷行業競爭性質：四種行業結構類型 。完全競爭行業由許多提供相同產品的企業構成。企 （1）完全競爭（pure competition） ）完全競爭（ ） 。 業提供的產品沒有差別，可以完全替代，競爭者的價格將是相同的。 。在壟斷競爭行業中，賣方提供的產品不是 （2） 壟斷競爭（monopolistic competition） ） 壟斷競爭（ ） 。 同質的，而是存在一定的差別，但是，這些有差別的產品之間又有一定的替代性。 。寡頭壟斷可分為純粹寡頭壟斷（pure oligopoly）和差別寡 （3） 寡頭壟斷（oligopoly） ） 寡頭壟斷（ ） 。 頭壟斷（differentiated oligopoly） 。在純粹寡頭壟斷行業中，由幾家企業生產同一種類的產品 （如石油、鋼鐵） 。差別寡頭壟斷行業由幾家生產部分有差別的產品（如汽車、照相機）的 企業組成。 （4）完全壟斷 ） 全壟斷(pure monopoly)。在完全壟斷行業中，只有一個企業，提供一種或一類產 。 品，沒有或較少的替代品（如電力或煤氣公司） 。 分析產業競爭狀態: 1.2 分析產業競爭狀態: 五種競爭力量 哈佛大學教授 邁克爾.E.波特提出了進行產業競爭狀態分析的競爭五力模型（也叫菱 形模型） 。 決定企業獲利能力的首要因素是「產業吸引力」。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入 了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五 種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能 力及既有競爭者。 這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本、與必要的投 資， 也決定了產業結構。 企業如果要想擁有長期的獲利能力， 就必須先了解所處的產業結構， 並塑造對企業有利的產業結構。 該模型按照在產業內產生競爭壓力的來源分為五種力量： （ 1） （ 2） （ 3） （ 4） （ 5） 直接競爭者 替代品 潛在進入者 供應商 購買者 競爭者分類及其行為特點： 1.3 競爭者分類及其行為特點：四種分類方法及其種類 根據產品的替代性程度，可以把競爭者分為不同層次： （1）品牌競爭者 ） 企業把同一行業中以相似的價格向相同的顧客群提供類似產品或服務 的所有企業稱 為品牌競爭者。 （2）行業競爭者 ） 行業是提供一種或一類密切相關產品的企業。 企業把提供同一類或同一種產品的企業看 作廣義的競爭者，稱行業競爭者。 （3）需要競爭者 ） 我們把滿足和實現消費者同一需要的企業稱為需要競爭者。 （4）消費競爭者 ） 企業把提供不同產品，但目標消費者相同的企業看作消費競爭者。 1.4 判定競爭者的戰略和目標 競爭戰略指企業在一定時期內採用的打擊對手和保護自身、謀求競爭優勢的主要手段 和措施。例如，總成本領先戰略，差異化戰略，利基市場戰略。 除了評估競爭者的戰略之外，還需要了解競爭者的目標，從企業管理的角度，其目標 主要有： （1） 生存 （2） 發展 （3） 獲利 1.5 評估競爭者的反應模式 （1） 從容競爭者 （2） 選擇型競爭者 （3） 兇狠性競爭者 （4） 隨機競爭者 2.企業市場競爭的基本戰略 2.企業市場競爭的基本戰略 2.1 企業市場競爭的戰略原則 競爭戰略的選擇由兩個中心問題構成： 一個中心問題是企業在其產業中的相對地位。 地位決定了企業的盈利能力是高於還是低 於產業中的平均水平。 從長期盈利能力和決定長期盈利能力的因素來看各行業所具有的吸引 力。 各個行業並非都提供同等的持續盈利機會， 一個企業所屬行業的內在盈利能力是決定這 個企業盈利能力的一個要素。 競爭戰略的第二個中心問題是： 企業在產業中的相對位置。 競爭位置會決定企業的獲利 能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競 爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。 每個企業都會有許多優點或缺點， 任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化 產生作用。 成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。 將著兩種 基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合， 就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般 性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。 通用的競爭戰略: 總成本領先戰略、差異化戰略、集中化戰略 （1）總成本領先戰略 總成本領先戰略是指企業通過實現規模經營，提高勞動生產率，強化管理，千方百計地 降低和控制總成本，使自己在產業內平均總成本最 低化，以創造和贏得競爭優勢的戰略。 要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控製成本、管理 費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方 面對成本給予高度的重視，確實總成本低於競爭對手。 （2）差異化戰略 差異化戰略是指千方百計地使自己有別於競爭者，凸現和形成鮮明 的個性和特色， 以創造和提升企業競爭優勢的戰略。 「差異化戰略」是將公司提供的產品或服務差異化， 樹 立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。 實現差異化戰略可以有許多方式， 如設計名牌形 象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況 是公司在幾個方面都具有差異化的特點。 但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧， 在建 立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價， 有時即便全產業范圍的顧客都了 解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。 （3）集中化戰略 （4） 集中化戰略是指將經營重點集中在市場或產品的某一部分，在此特定市 場或部分中獨領風騷而成王者的競爭戰略。前提思想是：公司業務的專一化能夠以 較高的效率、 更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務， 從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。 公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成 本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。 2．3 合作競爭和戰略聯盟 合作競爭指產業中的相關企業在共同創造一個市場時——合作， 而在進行市場分配時— —競爭。 戰略聯盟指兩個或兩個以上的企業為了實現特定戰略目標， 通過一定的形式而建立的互 惠互利的網路式利益共同體。 2.4 .價值鏈 競爭優勢源自於企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。 這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。因此，分析競爭優 勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動、及活動間的相互關 系。 價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。 它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分 解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨 立的，也是互相鏈結的。 企業應該根據競爭優勢的來源，並透過了解組織結構與價值鏈，價值鏈內部的鏈結，以 及它與供應商或營銷渠道間的鏈結關系， 制訂一套適當的協調形式， 而根據價值鏈需要設計 的組織結構，有助於形成企業創造並保持競爭優勢的能力。 公司的價值鏈， 進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連， 構成一個產業的 價值鏈。 2.5 鑽石體系 在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究更延伸到了國家 競爭力上。針對這個主題，波特提出「鑽石體系」(又稱菱形理論)的分析架構。他認為可能 會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括： ●生產要素：是指一個國家將基本條件(如天然資源、教育、基礎建設)轉換成特殊優勢的能 力。如高度的專業技巧與應用科技。例如，荷蘭的花卉業很發達，它並不是因為位居熱帶而 有了首屈一指的花卉業， 而是因為它在花卉的培育、 包裝及運送上具有高度專精的研究機構。 ●需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如，日本家庭 因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因為日本國內市場擁 有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。 ●企業的戰略、結構和競爭對手：這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管 理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業所在地鼓勵創新，有政策與 規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資的方向去努力，企業就會有競爭力。另 外，當地若有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷地提升與改進。 ●相關產業和支持產業表現：一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從 相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供貨商形成了一個能促進創新的產業「族群」。 例如， 義大利具有領導世界的金銀首飾業， 就是因為義大利的機械業已經佔領了全球珠寶生 產機械 60%的市場，而且義大利回收有價金屬的機械也領先全球。 鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現， 同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握這些影 響因素，將能形塑國家的競爭優勢。 2.6 產業集群 區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對 10 個工業化國家的考察發現， 產業集群是工業化過程中的普遍現象， 在所有發達的經濟體中， 都可以明顯看到各種產業集 群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的 企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群 體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。 許多產業集群還包括由於延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品製造商、專業化基 礎設施供應商等，政府及其他提供專業化培訓、信息、研究開發、標准制定等的機構，以及 同業公會和其他相關的民間團體。因此，產業集群超越了一般產業范圍，形成特定地理范圍 內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構成這一區域特色的競爭優勢。產 業集群發展狀況已經成為考察一個經濟體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指標。 產業集群的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展並制定相應政策的新視角。 產業集群無論對經濟增長，企業、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業 與其他機構的關系方面，都提供了一種新的思考方法。 產業集群從整體出發挖掘特定區域的競爭優勢。 產業集群突破了企業和單一產業的邊界， 著眼於一個特定區域中， 具有競爭和合作關系的企業、 相關機構、 政府、 民間組織等的互動。 這樣使他們能夠從一個區域整體來系統思考經濟、 社會的協調發展， 來考察可能構成特定區 域競爭優勢的產業集群， 考慮臨近地區間的競爭與合作， 而不僅僅局限於考慮一些個別產業 和狹小地理空間的利益。 產業集群要求政府重新思考自己的角色定位。產業集群觀點更貼近競爭的本質，要求政 府專注於消除妨礙生產力成長的障礙， 強調通過競爭來促進集群產業的效率和創新， 從而推 動市場的不斷拓展，繁榮區域和地方經濟。 3.企業的競爭地位及其競爭戰略 3.企業的競爭地位及其競爭戰略 3.1 市場領導者的競爭戰略 市場領導者指在行業競爭中制定競爭規則，影響全行業產品開發設計、營銷組合、競爭 激烈程度，並且具有絕對市場份額的企業。如：可口可樂，柯達，Herts 等。領導者企業通 常採用三種方法保持地位：擴大總需求，保持市場份額和擴大市場份額。大多數行業都有一 個或幾個企業處於市場領導者的地位， 他們在產品市場上佔有最大的市場佔有率， 而且在價 格變化、新產品的市場投放、銷售區域、促銷強度等方面在該行業中起領導作用。這些市場 上的領先者不斷受到其他企業的挑戰，為了保持領先地位有三種領先者戰略可供選擇： (1) 擴大總需求。這主要表現在尋求現有產品的新用戶、新用途以及更多的使用量。 擴大總需求。 (2) 維持現有市場佔有率。領先者必須通過有效的防守和進攻戰略，積極反擊競爭對手 維持現有市場佔有率。 對現有市場的爭奪。 最好的措施是根據市場的發展變化， 不斷創新， 及時改革不適應的部分， 在整個行業的新產品構想、顧客服務、銷售效率、成本降低等方面居於領先地位。在採取這 種積極進攻措施的同時，領先者還要選擇不同的防守戰略。 擴大市場佔有率。 (3) 擴大市場佔有率。一般來講，市場佔有率和企業的盈利能力之間存在一種正相關 的線性關系。盈利能力隨市場佔有率的增加而增加。但是在到達一定限度以後，盲目追求市 場佔有率的進一步增加，會導致成本的上升以及來自政府、法律方面的限制。 3.2 市場挑戰者的競爭戰略 在行業中處於第二、第三地位，並且有能力有意向對市場領導者構成威脅的行業成員。 挑戰者往往採用正面進攻，側翼進攻，包圍進攻、繞道進攻、游擊進攻等方式。在市場上地 位僅次於領先者，市場佔有率比領先者小的企業稱為優勝企業。優勝企業分為兩種：一種是 挑戰型企業， 即積極向市場上的領先者和其他競爭對手發起進攻， 以獲得更大市場份額的企 業；另一種是跟隨型企業，即滿足於現有的市場地位，只是隨著領先者的戰略變化，做出相 應的調整。挑戰型企業和跟隨型企業都會採取跟隨者戰略，但是內涵不同。 挑戰型企業的跟隨戰略是一種主動的戰略， 其目的在於爭取更大的市場份額； 而挑戰型 企業小心謹慎， 避免使用進攻性方式使顧客脫離領導型企業， 因為這種方式很容易導致領導 型企業的報復性措施。挑戰性企業往往使用不至於引起領導型企業報復的集中和差異化方 法。 而跟隨型企業的跟隨戰略則是一種被動的戰略， 它滿足於現有的市場佔有率和利潤水平， 因而沒有緊迫的戰略性問題，只是隨領先者的變化而變化，以保持自身現有的地位。 3.3 市場追隨者的競爭戰略 市場追隨者是指在戰略上模仿領導者， 在營銷組合上有能力學習領導者並且表示不對 領導者構成任何威脅的行業成員。追隨者有三種類型：追隨、有距離的追隨、和有選擇的追 隨。可供追隨者選擇的總體追隨戰略 ( 1 )緊密追隨 緊密追隨者在盡可能多的細分市場和營銷組合領域中模仿領導者，但是它不會發動任 何進攻而只是期望能夠分享市場領導者的投資， 直接沖突不會發生。 有些追隨者甚至可能被 說成是寄生者，他們在刺激市場方方面很少有主動的動作，而是靠緊密追隨領導者而獲利。 (2)有距離追隨 有距離的追隨者會從領導者那裡模仿一些事物，但是這種模仿往往是帶有差異性的模 仿，如在包裝、廣告、定價等處有所不同。只要有距離的追隨者沒有積極的進攻領導者，領 導者十分歡迎這種追隨者，樂意讓給他們一些市場份額，以便自己免遭市場的指責。 (3)有選擇的追隨 有選擇的追隨者除了生產領導者相似的產品外， 通常也會進一步加以改良。 這類企業也 會選擇不同的市場規劃， 以避免直接與領導者發生沖突， 這類企業常常會成為未來的挑戰者。 3.4 市場補缺者的競爭戰略 市場補缺者是以專注於開發並佔領利基市場為目標的企業。 這些企業往往低調， 但是可 以非常重要， 有些企業因為專注於技術的開發而成為該市場的全球最大供應商。 德國的中小 企業是這一類型的典型代表。 一些有較小市場佔有率的企業，往往可以通過有效的小區劃補缺戰略獲得很大的利潤。 他們的成功往往取決於以下這樣一些做法： 企業的目標高度集中化. （1） 企業的目標高度集中化.他們不願意樣樣都干，他們在較狹窄的細分市場中，集中 在一個較狹窄的產品線上，這是一種徹底細分市場的策略。 正確選擇補缺目標市場。 （2） 正確選擇補缺目標市場。許多能夠盈利的補缺企業是在很穩定的地成長市場上被 發現的， 他們中的大多數只生產經常被購買的工業品部件或者供應品， 這些企業不改變它們 的產品，大部分產品都是標准化的。幾乎不提供額外的服務。在高附加價值的行業中容易發 現這些企業。 有效的使用開發研究費，生產有質量而價格相對而言是中、低檔的產品， （3） 有效的使用開發研究費，生產有質量而價格相對而言是中、低檔的產品，並且具 有這方面的聲譽。 有這方面的聲譽。 注重實際收益，注意成本降低。 （4） 注重實際收益，注意成本降低。小區劃補缺者應該十分重視實際收益，而不是過 分注意銷售增長率和市場佔有率， 補缺者的單位成本常常較低， 因為他們集中在一個較狹窄 的產品線上，在產品的研究和開發、新產品引入、廣告、促銷和銷售隊伍開支上往往花費較 少。

『玖』 競爭戰略的五大要點

決定企業獲利能力的首要因素是「產業吸引力」。企業在擬定競爭戰略時，必須要深入了解決定產業吸引力的競爭法則。競爭法則可以用五種競爭力來具體分析，如圖所示，這五種競爭力包括：新加入者的威脅、客戶的議價能力、替代品或服務的威脅、供貨商的議價能力及既有競爭者。
這五種競爭力能夠決定產業的獲利能力，它們會影響產品的價格、成本與必要的投資，也決定了產業結構。企業如果要想擁有長期的獲利能力，就必須先了解所處的產業結構，並塑造對企業有利的產業結構。 競爭戰略的第二個中心問題是：企業在產業中的相對位置。競爭位置會決定企業的獲利能力是高出還是低於產業的平均水平。即使在產業結構不佳，平均獲利水平差的產業中，競爭位置較好的企業，仍能獲得較高的投資回報。
每個企業都會有許多優點或缺點，任何的優點或缺點都會對相對成本優勢和相對差異化產生作用。成本優勢和差異化都是企業比競爭對手更擅長因應五種競爭力的結果。將著兩種基本的競爭優勢與企業相應的活動相結合，就可導出可讓企業獲得較好競爭位置的三種一般性戰略：總成本領先戰略、差異化戰略及專一化戰略。
「總成本領先戰略」要求企業必須建立起高效、規模化的生產設施，全力以赴地降低成本，嚴格控製成本、管理費用及研發、服務、推銷、廣告等方面的成本費用。為了達到這些目標，企業需要在管理方面對成本給予高度的重視，確保總成本低於競爭對手。
「差異化戰略」是將公司提供的產品或服務差異化，樹立起一些全產業范圍中具有獨特性的東西。實現差異化戰略可以有許多方式，如設計名牌形象，保持技術、性能特點、顧客服務、商業網路及其他方面的獨特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個方面都具有差異化的特點。但這一戰略與提高市場份額的目標不可兼顧，在建立公司的差異化戰略的活動中總是伴隨著很高的成本代價，有時即便全產業范圍的顧客都了解公司的獨特優點，也並不是所有顧客都將願意或有能力支付公司要求的高價格。
「專一化戰略」是主攻某個特殊的顧客群、某產品線的一個細分區段或某一地區市場。低成本與差異化戰略都是要在全產業范圍內實現其目標，專一化戰略的前提思想是：公司業務的專一化能夠以較高的效率、更好的效果為某一狹窄的戰略對象服務，從而超過在較廣闊范圍內競爭的對手。公司或者通過滿足特殊對象的需要而實現了差異化，或者在為這一對象服務時實現了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏利的潛力超過產業的平均水平。
競爭優勢是所有戰略的核心，企業要獲得競爭優勢就必須作出選擇，必須決定希望在哪個范疇取得優勢。全面出擊的想法既無戰略特色，也會導致低於水準的表現，它意味著企業毫無競爭優勢可言。 競爭優勢源自於企業內部的產品設計、生產、營銷、銷售、運輸、支援等多項獨立的活動。這些活動對企業的相對成本地位都有貢獻，同時也是構成差異化的基礎。因此，分析競爭優勢的來源時，必須要有一套系統化的方法，來檢視企業內部的所有活動、及活動間的相互關系。
價值鏈就是一套分析優勢來源的基本工具。它可將企業的各種活動以價值傳遞的方式分解開來，藉以了解企業的成本特性，以及現有與潛在的差異化來源。企業的各種活動既是獨立的，也是互相鏈結的。
企業應該根據競爭優勢的來源，並透過了解組織結構與價值鏈，價值鏈內部的鏈結，以及它與供應商或營銷渠道間的鏈結關系，制訂一套適當的協調形式，而根據價值鏈需要設計的組織結構，有助於形成企業創造並保持競爭優勢的能力。
公司的價值鏈，進一步可與上游的供應商與下游的買主的價值鏈相連，構成一個產業的價值鏈。 在企業競爭的成功上，國家扮演了重要的角色。因此，波特將他的研究更延伸到了國家競爭力上。針對這個主題，波特提出「鑽石體系」（又稱菱形理論）的分析架構。他認為可能會加強本國企業創造競爭優勢的速度包括：
●生產要素：是指一個國家將基本條件（如天然資源、教育、基礎建設）轉換成特殊優勢的能力。如高度的專業技巧與應用科技。例如，荷蘭的花卉業很發達，它並不是因為位居熱帶而有了首屈一指的花卉業，而是因為它在花卉的培育、包裝及運送上具有高度專精的研究機構。
●需求狀況：是指本國市場對該項產業所提供或服務的需求數量和成熟度。例如，日本家庭因為地狹人稠，所以，日本的家電都朝小型、可攜帶的方向發展。正是因為日本國內市場擁有一群最挑剔的消費者，這使得日本擁有全球最精緻、最高價值的家電產業。
●企業的戰略、結構和競爭對手：這是最後一個影響競爭優勢的因素。企業的組織方式、管理方式、競爭方式都取決於所在地的環境與歷史。若是一個企業所在地鼓勵創新，有政策與規則刺激企業往訓練技術、提升能力與固定資產投資的方向去努力，企業就會有競爭力。另外，當地若有很強的競爭對手，也會刺激企業不斷地提升與改進。
●相關產業和支持產業表現：一個產業想要登峰造極，就必須有世界一流的供貨商，並且從相關產業的企業競爭中獲益，這些製造商及供貨商形成了一個能促進創新的產業「族群」。例如，義大利具有領導世界的金銀首飾業，就是因為義大利的機械業已經佔領了全球珠寶生產機械60%的市場，而且義大利回收有價金屬的機械也領先全球。
鑽石體系是一個動態的體系，它內部的每個因素都會相互拉推影響到其它因素的表現，同時，政府政策、文化因素與領導魅力等都會對各項因素產生很大的影響，如果掌握了這些影響因素，將能形塑國家的競爭優勢。 區域的競爭力對企業的競爭力有很大的影響，波特通過對10個工業化國家的考察發現，產業集群是工業化過程中的普遍現象，在所有發達的經濟體中，都可以明顯看到各種產業集群。產業集群是指在特定區域中，具有競爭與合作關系，且在地理上集中，有交互關聯性的企業、專業化供應商、服務供應商、金融機構、相關產業的廠商及其他相關機構等組成的群體。不同產業集群的縱深程度和復雜性相異。
許多產業集群還包括由於延伸而涉及到的銷售渠道、顧客、輔助產品製造商、專業化基礎設施供應商等，政府及其他提供專業化培訓、信息、研究開發、標准制定等的機構，以及同業公會和其他相關的民間團體。因此，產業集群超越了一般產業范圍，形成特定地理范圍內多個產業相互融合、眾多類型機構相互聯結的共生體，構成這一區域特色的競爭優勢。產業集群發展狀況已經成為考察一個經濟體，或其中某個區域和地區發展水平的重要指標。
產業集群的概念提供了一個思考、分析國家和區域經濟發展並制定相應政策的新視角。產業集群無論對經濟增長，企業、政府和其他機構的角色定位，乃至構建企業與政府、企業與其他機構的關系方面，都提供了一種新的思考方法。
產業集群從整體出發挖掘特定區域的競爭優勢。產業集群突破了企業和單一產業的邊界，著眼於一個特定區域中，具有競爭和合作關系的企業、相關機構、政府、民間組織等的互動。這樣使他們能夠從一個區域整體來系統思考經濟、社會的協調發展，來考察可能構成特定區域競爭優勢的產業集群，考慮臨近地區間的競爭與合作，而不僅僅局限於考慮一些個別產業和狹小地理空間的利益。
產業集群要求政府重新思考自己的角色定位。產業集群觀點更貼近競爭的本質，要求政府專注於消除妨礙生產力成長的障礙，強調通過競爭來促進集群產業的效率和創新，從而推動市場的不斷拓展繁榮區域和地方經濟。 在不同的行業，不同的環境中，每個企業的競爭戰略都是不同的。大型企業的競爭戰略目標在於：1. 控制運作成本（采購，物流，銷售，運營等成本，以此提高毛利），許多大企業不盈利不是市場和產品不好，而是企業運營成本過高，大型企業該問題尤為突出，因為資金充裕。好的企業應該是個精壯的男人，而不是個高大的胖子。2. 敏銳觀察，分析市場，確保主行業值得長期經營及投資，如果主業是個衰退行業，或者可能被某些革命性的產品取代，那麼大型企業應及早發現，及時研發拷貝該產品。如果行業及該市場本身因為各種原因在衰退，那麼應嘗試開拓新的市場。3. 然後根據各類原理分析市場，行業，建立屬於自身的有競爭力的戰略。而中小企業的競爭戰略在於：1.提供客戶更需要的產品2.控製成本（運作，生產，采購，物流，運營）3.創新4.從內部培養人才。