僑興集團吳瑞林財富

㈢ 周濤牽紅線，女主播嫁入百億豪門，老公一家三口都成階下囚。後來怎樣了呢

李紅是中央電視台的主持人，她的主持風格在北方非常大膽直率，但也包含了南方的文雅精緻，她是一個主持人的儒雅智慧和端莊氣氛。李紅是《海峽兩岸》列中女主播的領導者，身材高大，氣質非凡，他被稱為「央視最有氣質的女主播」。

吳志陽的貪婪終於結出了果實，他的貪婪牽連到了李紅。李紅的夢想也變成了黃粱一夢，她是一個自力更生的女人，希望自己在經歷了風風雨雨之後，能越來越好。

㈣ 吳志陽的人物經歷

吳志陽，他是「電話大王」吳瑞林的大兒子。吳瑞林1995年創辦僑興集團有限公司，並於2002年以3.16億收購中電通信科技有限責任公司。很快吳志陽入主該公司擔任董事長，中電通信也成為是僑興集團旗下的核心企業。
2007年5月中電通信成功在美國紐交所上市，成為第一家在該所上市的中國本土手機企業，是中國少數幾家獲批同時生產GSM和CDMA手機的廠家之一。2007年CECT手機銷量超過300萬部，營業收入達到35億元，凈利潤則達到2億元以上。

㈤ 哪位主持人嫁入豪門後遭遇背叛，公公小叔子相繼入獄

李紅是中央電視台的主持人，她的主持風格很有北方之大氣豪爽，但又蘊含南方之文雅細膩，是一位儒雅睿智、端莊大氣的主持人。李紅是《海峽兩岸》欄目的當家女主播，身材高挑、氣質不凡，被稱為「央視最有氣質的女主播」。

吳志陽的貪心不足最後自食其果，他的貪婪連累了李紅。李紅的豪門夢也成為了黃粱一夢，她本身就是一個自立自強的女人，希望經歷過坎坷後的她能越來越好。

㈥ 電話大王詐騙110億，其子性侵入獄，李紅為何還堅守這份愛

央視可以說是國內最權威最知名的新聞媒體了，從央視走出了不少優秀的新聞工作者，董卿、撒貝南等人都已經是我們耳熟能詳了。

眾所周知，央視一向都不缺才女，也不缺美女，甚至是兩者兼備都不足為怪。

吳志陽的這一輩子原本是多麼的平坦，出身豪門事業有成，最重要的還是有一個這樣愛他的妻子。

只希望吳志陽出獄後能夠改過自新，拿出自己真正的愛放在李紅的身上！

㈦ 打工仔創業成為行業首富，風頭蓋過任正非，他後來怎麼樣了

都說創業容易創業難，不少創業者有了一點資金就創業，但是可以堅持下去的卻很少。在幾年後，這些創業者曾經再無自信心停止創業。30年前，僑興集團可謂是紅極一時，名氣以至超越了華為。在90年代的時分，僑興集團的名氣很大，公司主停業務是消費液晶電話，是國內通訊行業的龍頭企業。隨著產業范圍逐步增大，僑興集團開端步入礦產、農業等范疇，一年的收入可達200億元。

從1995年開端，僑興集團連續8年成為行業銷售冠軍，後來還成為CECT的最大股東。2002年，僑興集團開端消費手機產品，短短4年時間，企業停業收入就到達90億元，而吳瑞林的個人資產也增加到了40億元，成為行業首富，風頭蓋過了任正非。不過僑興集團在轉型做手機之前，市場上就曾經具有不少成熟的手機企業，因而僑興集團並沒有很大的優勢，再加上創新力度不夠，僑興集團很快就被同行甩在身後，在短短5年時間內，企業虧損就到達了30億元。

2012年，僑興集團由於虧損勢頭只增不減，只好被迫退市，2015年僑興集團負債總額到達100億元，想要重回巔峰狀態曾經是天方夜譚。但是，開創人吳瑞林並沒有採取正常的應對措施，而是走上了旁門左道，他前前後後一共18次偽造擔保書，騙取大量的銀行貸款，涉案金額到達100億，最終他由於詐騙罪而遭到了應有的懲罰。

㈧ 民企如何招育用留人

導言：發展就是硬道理。適合的就是最好的。僑興集團開創民企在美國上市的先河，民企收購國企做手機，建有六大科技園，擁有通訊終端和新能源兩大平台，在高科技領域多元化發展，是中國500 強、電子百強和名牌企業，僑興集團為什麼能創造多項奇跡？僑興集團的人力資源戰略是其中一個關鍵因素。僑興集團近四年的營業額分別是，6 億、13 億、32 億和70 億……足以說明僑興的人力資源戰略是成功的，僑興的管理方法是有效的。為推動民營企業的更快更好發展，促進民營企業迅速做強做大，本人對僑興集團的招人、育人、用人、留人等四個方面進行了調查研究，並寫出了以下報告。 人力資源戰略出重拳 為了全面落實以人為本的管理思想，僑興集團將人力資源管理提高到了戰略管理的高度，設立人力資源管理部門，組建人力資源管理專業團隊。2001 年，僑興集團設立了人力資源總監崗位，統籌規劃集團所屬31 家公司的人力資源管理工作。在集團下屬公司新設立了五個人力資源部，暫沒有設立人力資源部的公司，設專人負責人力資源管理工作。惠州、北京和深圳三個人力資源部的負責人均有八年以上的大型同類企業人力資源管理工作經驗，集團人力資源部還招聘了多名人力資源管理本科生，以提高整體人力資源管理專業化水平。在僑興集團，以人為本的管理思想已蔚然成風，已深入人心，已成為僑興的經營理念和企業文化精髓。走進僑興，處處能看到實施人本戰略的醒目標語：深圳寶雅有「以人為本，以法制廠」、僑興移動有「人才是發展的動力」、僑興集團總部有「人才是僑興最寶貴的財富」等等。 2003 年7 月，僑興集團吳瑞林董事長親自率領「八大金剛」到CECT（僑興65%控股）進行人力資源優化，以驚天動地之勢，吹響了僑興實施人力資源戰略的號角。 海納百川引進人 海納百川，有容乃大。僑興集團之所以能夠飛速發展，是因為僑興集團吸引了五湖四海的各類人力資源。在僑興工作的職工中，既有在國外鍍金的「海龜派」，也有僑興自身培養的「土八路」，既有來自都市高校的正規軍，也有來自貧困農村的子弟兵，既有出手不凡的空降兵，也有行動不便的殘疾人。 為了樹立僱主品牌，提高招聘效率，宣傳公司形象，集團人力資源還編寫招工簡章、製作招聘宣傳畫、參加校企研討會，以及各項有利於提高僑興集團僱主品牌形象的活動。2003 年11 月9 日，僑興集團董事長吳瑞林先生到清華大學和北京大學演講，就是僑興集團吸引高校人才的又一奇葩。 對於中高級人才的引進，僑興集團目前還沒有採用費用昂貴的獵頭服務，主要採用了以下方法：在專業招聘網站上招聘；參加現場招聘會；刊登報紙招聘廣告；在各類人才簡歷庫中搜索；在集團網站中招聘；內部職工引薦；校園招聘等。 在招聘工作中，始終堅持公開、公平、公正的原則，擇優錄用最合適的人才。通過多種有效措施，僑興集團吸引了各級各類的專業人才。在僑興工作的中高級管理人員和專業技術人員中，很多都是來自國內外著名企業的專業人才，如摩托羅拉、諾基亞、飛利蒲、西門子、松下、LG、三星、聯想、海爾、TCL、中興、華為等都是僑興集團中高級人才的主要供應商。 在招聘過程中，僑興還扶助一些弱勢群體。如殘疾人、貧困大學生、貧困農民工等。殘疾人因先天不足，很難找到合適的工作，僑興專門為殘疾人提供食宿和工作方便，招收100 多名殘疾人在僑興培訓就業。殘疾人就業，不僅解決了自身的溫飽問題，而且帶動其家庭脫貧致富，取得了良好的社會效益。惠州市殘聯還在僑興集團設立了殘疾人培訓就業基地，僑興被評為中國光彩事業先進單位，其經驗在全國推廣。大學生就業難，貧困大學生因欠學費拿不到畢業證找工作就更難。僑興集團鼎力幫助貧困大學生，對錄用者無償支付其所欠學校的各項費用。今年僑興錄用了15 名韶關大學貧困大學生，僑興為其支付了少則幾千，多則幾萬元的學費。貧困農民工就業無出路，如廣東、江西、湖南、湖北等省的部分貧困地區，勞動力資源豐富，但是都很貧窮，信息閉塞，文化程度低，很難找到工作，僑興集團人力資源部主動與當地勞動就業部門聯系，先後幫助600 多名貧困農民工就業。 創造機會培養人 讓職工與企業共同成長，是僑興的重要育人理念。僑興在培養人才方面，主要從兩方面進行：一是提供合適的工作機會，在工作實戰中培養人；二是通過專業培訓來培養人。 在僑興工作，有兩條培養和發展路線。由於僑興成立以來，每年都是以成倍的速度在飛速發展，提供了很多晉升機會。同時隨著員工業務能力的提高，員工的級別也會逐步提升。如普工和技工各有四個級別、特殊工種有六個級別。職員分為管理人員和技術人員兩個類別，每個類別各有六個等級，如管理人員由低到高的晉升順序是：一般職員、專員、主管、經理、總經理、總裁。技術人員由低到高的晉升順序是：技術員、高級技術員、助理工程師、工程師、高級工程師、總工程師。 僑興集團人力資源部設有培訓中心，有專人負責職工培訓工作，各項培訓都是根據需要按計劃開展。有最基礎的入職培訓、安全消防培訓、ISO9000 培訓；也有提高業務素質的技能培訓，如營銷技巧培訓、溝通技巧培訓等；還有管理技能培訓，如目標管理、績效管理、人力資源管理等；也有與時俱進的高級培訓，如六西格瑪培訓、WTO 知識培訓等；更有系統的專班培訓，如維修員培訓班等。 通過專項培訓和崗位實踐，僑興集團大部分中高級管理人員和專業技術人員都是自己培養出來的，在僑興集團與企業共同成長的職工數不勝數。僑興集團財務總監史傑，是從一名基層會計培養起來的；電訊公司總經理曹超，是從一名倉管員培養起來的；僑興發展公司總經理吳景標，是從一名技術員培養起來的…… 僑興的高速發展，為職工提供了眾多發展的機會。很多職工為了能在僑興更好的發展，自費業余學習專業知識和技能，積極參加各類專業資格考試和評定，僑興集團為在職自學的職工提供各種方便，大大提高了僑興集團的人力資源綜合素質。僑興電信市場總監鍾連華通過兩年的努力，在新加坡領到了美國國際大學的MBA 學位證書。在僑興集團，正在參加清華大學、北京大學、中山大學等管理學院組織的各類高級研修班的人很多，參加會計師、經濟師、人力資源管理師、律師、翻譯等資格考試的人更多。 不拘一格使用人 企業的興衰，關鍵在用人。僑興能夠飛速發展，關鍵是用人得當。僑興用人大體可以分為兩種方法，第一種是靠信任來管理，主要是企業發展的早期，各項規章制度還不健全，企業規模不大，這時的多數管理者實際上都是在吳瑞林先生領導下的執行者。第二種是靠績效來管理，主要是近幾年來，企業規模迅速擴大，公司聘請了一系列中高級管理人員，僑興集團由家族管理逐步向科學民主管理過度過程中的用人策略。 僑興集團的用人原則是重學歷更重能力，重資歷更重業績。在僑興集團，只要你能按要求完成工作目標，即使中學沒有畢業，照樣可以當總經理。如果不能完成工作目標甚至給公司帶來損失，即使是留學美國的博士，也照樣要下崗。家族企業，是講工作效益的企業，能者上，庸者讓，無能者下體現得淋漓盡致。有一位總經理，在公司工作了近十年，由於近兩年來，工作業績不理想，吳瑞林董事長經過再三思考也只好「揮淚斬馬肅」，更換新人。 古有二次進宮，今有二進僑興。因僑興用人不記前嫌，好馬也吃回頭草。在僑興工作，因某些原因，離開僑興，後來又回到僑興的情況，在中低層崗位中非常多，在高級崗位中也有不少實例。這是僑興不拘一格使用人結出的碩果。現任深圳寶雅公司（僑興集團全資公司）董事長的張海濱先生，六年前曾是僑興集團的副總經理，因個人原因離開僑興。2002 年又回到僑興工作，協助集團副董事長吳志陽收購和接管中電通信（CECT），在CECT 走上正軌後，又調到深圳任寶雅公司董事長。 為什麼職業經理人能當上董事長呢？這是僑興集團董事長吳瑞林先生實施家族企業管理轉型和人力資源戰略的結晶。家族企業大多是「請來醫生又自己開葯方」，職業經理人難以發揮作用。為了充分發揮職業經理人的作用，吳瑞林董事長大膽嘗試，放手使用職業經理人。除重大決策需要報僑興集團吳瑞林董事長審核外，日常經營管理全部由張海濱先生負責。僑興集團的18 家分公司，要麼是由吳瑞林董事長負責，要麼是由吳瑞林董事長的三個兒子負責。一個不在集團所在地，完全交給職業經理人來運作的公司，深圳寶雅是第一家試點公司，張海濱先生是全權操作僑興集團下屬企業的第一人。 現在的深圳寶雅公司員工隊伍穩定，士氣高昂，內部管理規范，市場穩步增長，企業效益大大超過了吳瑞林董事長的預期。寶雅公司重用職業經理人的成功，大大增強了吳瑞林董事長大膽使用更多職業經理人的決心。 吳瑞林董事長的用人原則是，既要誠信，又要智慧；既要信任，又要監督。誠信是選用一個人的基本原則，但是如果一位管理者只有誠信沒有智慧，在激烈的市場競爭中，在變幻莫測的商海里，有可能會上當受騙。信任和重用一個人，一定要加強監督管理，否則，任用的人功過優劣無法評價。通過監督管理，對任用者進行監督，發現問題能及時處理。對優秀的任用者要給予表彰和鼓勵，對業績平平的任用者要給予指導和幫助，對不能勝任工作的任用者要給予調整或辭退。 僑興集團的用人方式，正在由用信任管理，靠感覺評定，全面過度到用目標管理，靠績效說話。僑興集團正在全面推行KPI 體系、目標管理、績效考核和利潤分享。考核結果強制排序，末位淘汰，職員的績效等級與個人的績效工資掛鉤，個人的收入與公司的效益掛鉤。 多管齊下留住人 留住人是企業發展的源泉。一個企業若留不住核心骨幹力量，自已培養的主力跑到競爭對手那裡與自已對著干，則這個企業一定會走向滅亡。僑興集團十分重視核心骨乾的保留，六種方法並用來留住所需人才：高薪留人，感情留人，事業留人，環境留人，激勵留人，發展留人。 1、高薪留人。高薪水是留住人才的一個重要杠桿。僑興集團每年都購買有權威專業機構提供的薪酬福利調查報告，作為制定僑興集團薪資福利制度的重要依據。僑興集團人力資源部制定了以崗位為核心，以資歷為基礎，以市場為導向，以績效為依據，以公平為前提，以激勵為目的，極具行業競爭力的薪酬制度。僑興薪資福利制度共分為三大部分、八個等級和50 個級別。三大部分是指基本工資、績效工資和福利補助。公司在引進人才時，都是採用參照公司薪資標准，進行友好協商的辦法，確定職員的工資。對個別公司急需的高級人才，若要求的報酬超過了公司的標准，經綜合考核合格後，可報董事長簽批，破格錄用。也就是說，公司引進所需的人才，一定會給予令其滿意的報酬。深圳寶雅公司因經營效益較好，2003 年10 月份，對考評合格的中層管理幹部普調了一次工資，平均加薪幅度在20%以上。僑興電訊公司因經營效益明顯提高，吳瑞林董事長一年中連續三次提高員工的工資，平均加薪幅度在30% 以上。僑興集團吳瑞林董事長說：給大家加薪是我最開心的事，只要公司效益好，我樂意月月給大家加薪。 2、感情留人。僑興倡導工作中是同事，生活中是朋友，勞資雙方是夥伴，建立唇齒相依的關系。得人心者得天下。僑興集團的事業蒸蒸日上，主要是吳瑞董事長會「收買」人心，有很多「敢死隊」在為其效力。吳瑞林董事長是一個非常講感情的人，他把公司的職工當自己的兄弟子女一樣看待。公司有很多職工的工齡基本與公司的年齡相等。吳瑞林董事長從不擺架子，業余喜歡下象棋，公司里很多職工都是吳瑞林董事長的棋友。吳瑞林董事長特別重視職工的吃住情況，親自過問殘疾人的吃住和生活，並在百忙中抽出時間來參加職工座談會和聯歡會。當吳瑞林董事長檢查殘疾員工宿舍時，發現殘疾員工打開水不方便，立即安排行政部給每個殘疾員工宿舍安裝一個熱水器，100 多名殘疾員工都萬分感激。公司的中高層管理人員結婚，吳瑞林董事長親自參加，有時還主持婚禮，當事人感激不盡，在員工中傳為美談。很多員工，尤其是高級管理人員和專業技術人員不願意離開公司的原因，主要是把吳瑞林董事長當作良師益友，與公司結下了深厚的感情。 3、事業留人。很多職工在僑興公司工作的同時也擁有一分自己的事業，所以很多僑興的職工在僑興工作時，盡職盡責，把工作當作自己的事業來做，從不想著要離開僑興。僑興集團事業留人有三種方式。第一種方式是公司採用購買技術、給予股份、委以重任等形式引進和留住高級人才。僑興羅氏凈水公司、僑興永磁機電公司、新材料新能源公司等都是通過此種方式引進和留住專家教授的。 第二種方式是對高級管理人員和專業技術人員，公司委以重任，並授予一定數量的股票期權或是利潤提成。採用目標管理、利潤分享、超額完成任務重獎的方式，讓公司的管理者分享公司的發展成果，來留住人才。有很多管理者就是公司的董事會成員，在工作中既能參與公 司的經營決策，又能分享公司的發展成果，與公司共同成長，在工作過程中成就了自己的事業。 第三種方式是對有貢獻、且學習能力強的員工，公司組織專業技術培訓，提供崗位練習，讓其掌握一門技術，成就一番事業。很多員工剛進公司時，什麼都不懂，通過公司的培養，有的當上了工程師，有的當上了修理工，還有的學會了營銷或管理，他們在僑興工作的同時，提高了自己的綜合素質，為自己事業的發展鋪平了道路。 4、環境留人。良好的工作環境也是一種重要的留人方法。安居才能樂業，吳瑞林董事長要求行政部在選擇辦公地址、裝修辦公場所時，始終要把員工的工作環境放在首位。2003 年，僑興集團先後對五個分公司進行了辦公室裝修，對兩家公司的宿舍進行了修整，對深圳寶雅公司和僑興科技園的食堂進行了改造，同時對僑興的生產車間全部進行了改裝，空調車間，通風透氣，有溫度和濕度調控設備，保障職工工作舒適，食宿方便。僑興集團花巨資對兩個科技園進行了美化，走進僑興科技園就象走進了美麗的公園。 5、激勵留人。重獎之下必有勇夫。僑興集團設立有數十個獎項，用來激勵對公司有貢獻的員工。如表現獎、全勤獎、月度獎、季度獎、年終獎、合理化建議獎、項目獎勵基金、總經理獎勵基金、效益提成獎、技術創新獎、能力提升獎、學習進步獎、超產獎、節約獎、長期服務獎、突出貢獻獎等等。在僑興工作，付出總有回報。員工在工作過程中，經常能得到意外的驚喜。深圳寶雅公司因效益好，2004 春節，全額報銷全體職工回家過年的交通費。僑興移動事業部因從無到有，從小到大，並且取得了顯著成績，經吳瑞林董事長批准，一年內僑興移動事業部調整了三次工資，並執行了特殊的薪資福利制度，如免費午餐、福利房、有薪年假、公費旅遊、項目獎金、設立培訓經費，利潤分享等。加利利、中電通信、深圳寶雅等公司相繼制定了完善的薪酬福利制度。由於員工常期處在有效激勵的狀態下工作，所以工作積極性很高，主動離職率相對較低。 6、發展留人。人往高處走，水往低處流。人人都想提高、進步和發展。由於僑興處在飛速發展的擴張時期，經常要招聘中高級人才，加之僑興一貫堅持各個崗位先內招再外招的原則，給員工創造了很多提升的機會。僑興集團中高級管理人員和專業技術人員中有60%都是從內部提升的。僑興的培訓發展機會和晉升機會是許多有志之士加盟僑興的必然選擇。僑興倡導員工與企業共同發展，為員工創造健康豐盛的人生。在僑興集團工作，使員工身心健康、業務能力、綜合素質、工作和生活質量等得到了全面發展和提高。 為有源頭活水來，人本戰略出重拳。僑興集團的人力資源管理緊緊圍繞吸引人、培養人、用好人、留住人來開展，使人力資源成為企業的核心競爭能力。

㈨ 吳瑞林的創業歷程

一個只念到小學五年級的輟學少年，一個昔日小裁縫，一個販過米、賣過布、攬過工程的「倒爺」，如今卻是中國聲名赫赫的「電話大王」。1952年2月17日，吳瑞林出生在泉州安海靈源曾林村。父母以耕田為生，他是家裡13個孩子中最小的。上到小學五年級，吳瑞林就輟學了。窘迫的生活迫使他早早走上社會，到石獅拜師學裁縫手藝。19歲那年，吳瑞林有了自己的裁縫鋪。他的拿手活是做中山裝，一天一夜做一套，可得工錢1.4元。賺錢雖少，但吳瑞林結識了形形色色的人，這為他的長遠發展留下了空間。同時，他還買了許多經營方面的書籍，有空就翻翻。此後，吳瑞林不僅辦起裁縫班，頭腦靈活的他接著又投資興建採石廠。22歲，吳瑞林就成了村裡的萬元戶，但一次意外的火災把他燒回成窮光蛋，倔強的他開始尋找各種發財機會。那時的吳瑞林販過手錶，販過布，包過工程，真可謂什麼賺錢就做什麼。
被迫離鄉。1980年，吳瑞林的事業終於有了新起色，他牽頭興辦了「安海工業服裝公司」。服裝廠主要加工風衣及西裝，客戶以東北及港澳為主。憑借誠實的信譽和可靠的質量，吳瑞林掙到不少錢，成為當地小有名氣的富商。可惜好景不長，1985年下半年，一位被視為合作得很好的台商交付了一批冬裝定金後，吳瑞林便采購原材料，組織工人不分晝夜加班加點趕制。可整個冬天過去了，台商卻杳無音信，數十萬元的產品只能積壓在倉庫里。這單生意被騙後，服裝廠搖搖欲墜。禍不單行，幾個月後，國家開始嚴厲打擊走私，沒有了低價原料的支撐，服裝廠被迫停產，吳瑞林欠下20萬元的貸款和10多萬元的工資，再次陷入困境。無奈之下，吳瑞林被迫遠走異鄉。1986年的除夕夜，他帶著妻子和三個孩子，悄悄離開故土，從泉州至廈門，再從廈門輾轉至深圳。
深圳倒爺。在深圳，吳瑞林進入創業史上的重要轉折點，他接觸到產業前景無限的產品——電話。剛到深圳，吳瑞林先是在老鄉工廠打工。「在電子廠里，我如魚得水，作為車間主任、中層骨幹，一個月可拿3000多元的工資，妻子也被安排在工廠打掃衛生。」不安分的吳瑞林又開始尋找新機遇。當看到工廠訂單有限、車間不能滿負荷工作後，他靈機一動，向廠長提出承包經營，「充分利用閑置設備，給工廠帶來額外效益，廠長當然高興」。令廠長始料未及的是，年終按合同結算時，除工廠獲得大筆利潤外，吳瑞林個人收入突破了39萬元。39萬，在上世紀80年代，是一個不小的數額。這引起廠里一些人員的心理不平衡，於是期限3年的合約被撕毀。下崗，讓他再一次陷入困窘。
電話大王。1989年，有了資金實力的吳瑞林開始創辦自己的電話機廠，並趕上了好時機——香港電話機行業開始向內地轉移。他做電話來料加工，一兩個月就可回款幾十萬。兩年後，吳瑞林掘到第一桶金，擁有250萬元的資本積累。1992年8月，身家百萬的吳瑞林決定將電話機廠移師當時中國電話機最大的生產基地——廣東惠州，創辦惠州僑興電訊工業有限公司。當時TCL的電話機廠也在惠州，並牢牢占據一片市場。經營策略上，吳瑞林一反當時電話機銷售主走郵電市場的常規做法，廣鋪銷售網點。到1997年，僑興在國內除西藏、台灣外共設立38個分公司和辦事處，下轄306個經銷點。
家族企業。吳瑞林有三個兒子，自創辦僑興電話廠開始，兒子們開始分別擔當重任：大兒子吳志陽是中電通信董事長，二兒子吳志忠是僑興電信董事長，三兒子吳志堅幫助大哥打理事務。吳瑞林不信任「外腦」，曾有過兩次借用「外腦」失敗的經歷。第一次是1999年聘請曾就職於加拿大和美國兩家電訊公司的朱剛擔任集團執行總裁。但吳瑞林認為朱剛管理不善，導致公司虧損2000萬元。第二次他請曾在韓國工作過10年的一位人士，用麥肯錫式的管理方式革新僑興內部，最終也被認為以失敗告終。

㈩ 曾因胸圍惹爭議，現在卻成電話大王兒媳婦的央視主持，是誰

央視主持人和綜藝主持人很不一樣，央視主持人並是不是人人都能當的，一定要有很規范的播音腔，具備專業知識和學歷，還必須擁有良好的心理素質。

就在這時，集團也遭受了嚴重的沖擊，吳志陽的父親沒有宣布破產而是用了違法的手段來補救集團，但是法網恢恢，最終還是因為涉嫌詐騙被捕。

李紅並沒有這些事而被打倒，她為了不影響兒子的成長，在孩子面前沒有表現異常，也沒有因外界的緋聞而影響她的工作，她還是那樣為大家主持好節目。