聯想集團市場部總監沙

⑴ 聯想集團是國企嗎

聯想集團不是國企，只是政府部門持有相當比例的股份。根據企業發展軌跡，聯想曾經是國有控股。聯想只是有些國企背景的民營企業。

聯想為中國企業，其母公司為聯想控股，聯想控股有限公司的控股情況為：中國科學院國有資產經營有限責任公司持股36%，北京聯持志遠管理咨詢中心（原聯想控股職工持股會持股）35%，中國泛海控股集團有限公司持股29%。

聯想集團是1984年中國科學院計算技術研究所投資20萬元人民幣，由11名科技人員創辦，是中國的一家在信息產業內多元化發展的大型企業集團，和富有創新性的國際化的科技公司。

從1996年開始，聯想電腦銷量一直位居中國國內市場首位；2005年，聯想集團收購IBMPC（Personal computer，個人電腦）事業部；2013年，聯想電腦銷售量升居世界第一，成為全球最大的PC生產廠商。2014年10月，聯想集團宣布了該公司已經完成對摩托羅拉移動的收購。

聯想公司主要生產台式電腦、伺服器、筆記本電腦、智能電視、列印機、掌上電腦、主板、手機、一體機電腦等商品。

(1)聯想集團市場部總監沙擴展閱讀：

外界極小部分人說聯想是美國企業，這是一種誤解。事實勝於雄辯，聯想就是中國企業，是中國的品牌，也是中國的驕傲。聯想公司已經回應，稱聯想不僅要做中國的企業，還要做世界的企業，這也看出聯想的中國心，也看出聯想公司的奮斗目標。

聯想產品主要是IT全系列和通訊產品。作為全球電腦市場的領導企業，聯想從事開發、製造並銷售可靠的、安全易用的技術產品及優質專業的服務，幫助全球客戶和合作夥伴取得成功。

參考資料來源：網路-聯想集團

⑵ 聯想集團的績效管理對其他企業建立績效管理體系有什麼啟示

如果你看到聯想集團的績效考核表格，一定覺得不太規范，甚至有點亂，但這正是聯想集團的特色績效管理。 「對於不便於把指標細化到每一個人身上的部門來講，聯想集團認為這部分業務剛好也是異常強調團隊協作的業務，團隊業績的好壞直接影響著個人績效。」
個人、團隊雙指標體系共存夏偉（化名）剛到聯想集團集團一年多，是研發部門的一名普通員工，春節前後經常無所顧忌的傻笑。原因很簡單，快到年終考核了，自己覺得業績很好。然而等到結果出來時，夏偉的喜悅驟然少了許多：激勵並沒有他認為的那樣高。更讓夏偉不能理解的是，另一個研發團隊的張帆（化名）開拓的新項目沒有自己多，績效成績竟然比自己高。夏偉覺得奇怪：公司的報酬不是和業績直接掛鉤的嗎？ 滿腹疑問的夏偉找到了人力資源部門，得到的解釋是：雖然夏偉開拓的新項目多，但團隊整體的開拓成績平平，所以綜合起來這一項的成績不高；而張帆個人的新項目開拓雖然沒有夏偉強，但其團隊成績高。眼下，團隊成績的權重比較大，加權之下夏偉的成績確實比張帆少了些，這些考核方式都在第四季度開始的時候做過宣講。 這是聯想集團績效管理平衡的措施之一，「對於不便於把指標細化到每一個人身上的部門來講，聯想集團認為這部分業務剛好也是異常強調團隊協作的業務，團隊業績的好壞直接影響著個人績效。」聯想集團集團招聘總監衛宏說。 因此，夏偉績效考核後的收入計算公式就是：收入=P×Q×G.其中，P是部門業績考核系數（也稱權重）；Q是個人業績考核系數；G是崗位工資。「收入=P×Q×G」這個公式雖然簡單，不過作為一個復變多元函數，操作的難度和復雜性都是很大的。因為在一定時期里，G值是固定的（由崗位和能力級別確定），P和Q就都成了導向性的「旗幟」，給部門和員工工作行為和努力方向做出方向性的指揮，尤其是員工個人不能控制的P系數，對員工的導向性很大，這也是聯想集團平衡個人和團隊協作的法寶之一。
而對於類似於指標極其明確，甚至很容易分配到個人頭上去的產品或者銷售部門，聯想集團則盡量考核到人，比如說華東區的年度銷售任務，通過層層分解，每個銷售人員的目標會非常明確，集團無須再為某個銷售團隊設立考核指標，直接到人反倒更明了。 聯想集團集團華東區域總部人力資源總監曹金昌覺得這樣看似混亂的雙指標體系能共存正是聯想集團在指標設置環節的特色：「設置指標其實是績效考核的關鍵，聯想集團也遭遇過很多因為指標不清晰、不個性而帶來的麻煩，慢慢地，我們摸索出了一條道路，在設置指標的時候盡量做到全面。」 曹金昌所說的全麵包括四個方面的內容：一、根據不同的業務設置不同的考核指標；二、盡可能的定量；三、指標的界定一定要十分清楚，描述也要讓員工看得明白；四、設置指標時一定要和員工進行溝通。 「現在產品的更新換代快，我們會根據市場上同類產品的淘汰周期以及聯想集團集團想要得到的業界標准確定研發周期。」每個人都要有個性化目標設置在聯想集團，每個員工都有兩個目標：短期和中長期。一般情況下，短期的目標都是由公司根據企業的目標分解到員工頭上的，而中長期的目標則是每個員工對自己未來的描述。每年年初，聯想集團的員工都要向部門領導交一份自己的
長期發展規劃，如果這份規劃和部門領導對員工的判斷一致，該規劃就生效，人力資源部門也會創造各種條件、提供盡可能多的資源幫助員工。而如果員工對自己中長期的發展規劃和部門領導對其的觀察、定位不一致，雙方就一定要坐下來溝通。聯想集團認為不管是什麼樣的考核方式，調動員工的積極主動性和創造性都是最終目的，而不是完全按照上級的意思辦事。為了做到考核盡量個性化，聯想集團先從部門的個性化開始抓起，針對個性化表現不那麼明顯的銷售部門，聯想集團為每個銷售人員都建立了一套銷售系統，登錄該系統就可以看到自己年度內的所有計劃、完成情況等訊息。對於績效考核的難點：職能和研發部門的考核，聯想集團也力爭個性化。聯想集團在研發上的投入很大，在考核的過程中也運用了大量的人力和物力。聯想集團把研發部門分成研究院和二級研發機構（研發部門），雖然同為研發工作人員，但這兩個系統的人員所從事的工作大不相同。研究院多從事基礎性和前瞻性的研究，以保障聯想集團未來的競爭力，而二級研發機構則多從事產品的更新換代等工作。王明是二級研發機構的研發人員，聯想集團在考核他的時候主要考慮兩個方面的指標：研發周期和工程化。「現在產品的更新換代快，我們會根據市場上同類產品的淘汰周期以及聯想集團集團想要得到的業界標准確定研發周期。」曹金昌說研發周期反映在市場就是一個企業的市場反映速度，直接決定著企業是否能夠跟上消費者的步伐。而工程化指標則包括研發轉化成產品的時間、件數以及一次生產成功率等，是衡量研發成果轉化成市場價值的有效手段。

⑶ 聯想集團如何將目標管理與績效考核相結合

聯想集團的績效考核體系是典型的將目標管理與績效考核結合的雙線體系，它將企業的目標層層分解到每一個崗位上，讓崗位職責與分配下來的目標相互契合，再以完善的監督考核體系保障整體的高效運作。考核實施體系的框架包括四個部分：職責分解、目標分解、目標與職責結合、考核實施。
（一）靜態職責分解
靜態職責分解是以職責和 目標為二條主線，建立以「工作流程」和「目標管理」為核心，適應新的組織結構和管理模式的大崗位責任體系：一是明確公司宗旨；二是在公司宗旨之下確立公司 的各個主要增值環節、增值流程；三是確立完成這些增值環節、增值流程需要的組織單元，構造組織結構；四是確立部門宗旨。
（二）動態目標分解

動態目標分解就是按照職責這條橫線，與時間、目標這條縱線的有機整合，使各部門、崗位之間的職責和工作關系有機地協調起來。主要過程是戰略規劃。聯想的戰略規劃分為三個層次：集團戰略發展綱要、子公司戰略規劃、業務部門戰略規劃。
（三）目標與職責相結合
為保證各項規劃的實施，各牽頭部門在與相關部門進行溝通與交流的基礎上，將目標按職責分解到相關部門。將目標落到實處，首先需要在目標與職責之間建立清 晰的分解和對應關系，為了建立這種聯系，集團管理部門協助建立了大量的各種運作和核算模型，最具特色的是聯想電腦公司的「屋頂圖」。
（四）考核實施
設定職責和目標後，聯想利用制度化的手段對各層員工進行考核評價：
1、定期檢查評議。以幹部考核評價為例，聯想集團幹部每季要寫對照上月工作目標的述職報告、自我評價和下季工作計劃。述職報告和下季工作計劃都要與直接上級商議，雙方認可。
2、量化考核、細化到人。考核形式是多視角、全方位的，包括上級對下級的考核，平級之間、下級對上級的評議，以及部門互評等。員工績效考核和部門業績考核每季度進行，員工績效考核、部門互評和民主評議，每年綜合考評一次。部門業績考核均圍 繞「利潤中心」進行考核，同時要體現各自的主題業務。

⑷ 聯想 市場部負責人是哪位

聯想廣告負責人：
大區管理處
唐蔚蔚
朱曉東
戚銳
周順

京津冀分區市場推廣處
經理 李天松
媒體廣告主管 宋鶯燕

黑吉分區市場推廣處
朴騫 市場推廣主管
邵風雷 市場推廣專員

遼寧分區市場推廣處
李欣 市場推廣專員
韓辰 市場推廣主管

公關是藍標公關

建議：媒介只是做媒介的搜集，計劃，屬於市場部，執行層面，真正有決策權的，還是在銷售總監這里。因為市場部花的錢全是銷售掙來的啊！呵呵，銷售為大。
並且：聯想等大型公司，企業的廣告投放有很大一部分交給4A做。
所以，你要向聯想推薦媒體：應該是：銷售總監+市場部+4A一條線走完。
朋友我也是做媒體的，還有什麼疑問，底下溝通！

⑸ 聯想電腦有沒有市場部，銷售總監

尊敬的聯想用戶您好！
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⑹ 湖北聯想數字家庭事業部的總監是誰

聯想集團沒有設置創意總監，其產品創意策劃應該是由品牌推廣部（營銷或策劃）負責的。

李嵐，聯想集團助理總裁企業推廣部總經理：

負責集團整體對外形象管理及推廣工作，包括品牌管理、企業形象及產品推廣、媒體關系、投資者關系。
1987年畢業於北京大學，並於2002年取得美國西北大學Kellogg管理學院與香港科技大學商學院工商管理(EMBA)碩士學位。

1988年加入聯想集團工作至今。曾多次參與或主持聯想品牌管理階段性項目工作。曾於1993－2001年期間在香港從事聯想集團上市公司媒體關系及投資者關系工作，並參與集團重大收購、兼並項目。李嵐擁有廣泛的企業形象推廣、市場推廣及品牌管理工作經驗，並擁有多年在財經市場投資者關系的豐富經驗。

張桂森：聯想集團品牌推廣部常務副總經理。獲得首屆國際營銷節十大營銷經理人。
於1997年首都師范大學碩士研究生畢業後到聯想集團工作，入職聯想以來，主要負責聯想集團整體公關及品牌建設等工作。負責過聯想集團企業內刊編輯、企業文化建設工作；聯想集團公司廣告、宣傳、市場活動等推廣工作；同時對聯想集團的整體品牌管理工作負責。
97年至今，歷任聯想集團公關部經理、助理總經理、副總經理；聯想集團品牌推廣部助理總經理、副總經理、常務副總經理。
參與並策劃97年以來聯想的系列重大形象推廣活動。2002年策劃聯想萬億次計算機的有效推廣，聯想推出萬億次計算機被新華社等權威部門評為2002年國內年度十大新聞之一；成功策劃首屆聯想World，報紙、雜志、網路、影視的報道超過300萬字，該事件被新華網評為2002年年度國內十大科技新聞。
主要發表的作品有：《八一軍旗紅》、《聯想十五年》、《鳴鳳記》校注，參與《共和國英模譜》、《美國總統全傳》、《唐宋詩詞集》等多本書的撰寫。在《經濟日報》、《銷售與市場》等媒體發表過《我國企業信息化現狀分析》、《聯想的品牌建設》等多篇專業文章。

張亦農，聯想集團品牌推廣總監

聯想企劃部：李祥林（總經理）、彭巍是（副總經理）、楊愛文（總監）、張華（主管）.............

⑺ 聯想公司中國市場部總經理是誰

張黎剛,一個和張朝陽一樣優秀的人

⑻ 聯想集團的歷史現狀。。。

1989年11月14日
聯想集團公司在京成立

1989年11月14日，以研究、開發、推廣應用計算機產品為宗旨的北京聯想計算機集團公司今天在京成立。

聯想集團公司是由曾成功地開發出國家科技進步一等獎獲獎產品——聯想漢字系統的中國科學院計算所公司組建成立的。
在哈佛大學商學院的案例庫里，中國企業只有兩家，其一就是聯想。在這個名為《中國科技的奇跡——聯想在中國》的案例中，哈佛經濟學家認為，在全球所有的發展中國家裡，還沒有哪個國家擁有一家全球知名的信息技術企業，除了中國，除了聯想。

17年以來，從一間傳達室到現代化的辦公大廈，從11名技術人員到上萬名員工，從初始資金20萬元到年營業額超過280億元，從坐在外國產品代理的末排座位到成為亞太第一，從
名不見經傳到成為國內電腦行業的「龍頭老大」，聯想集團創造了中國企業發展的一個奇跡。

無論是董事局主席柳傳志，還是總裁兼首席執行官楊元慶，都把聯想的成功歸結於兩個字：「創新」。他們不約而同地強調，正是源源不斷的、可持續的創新造就了「聯想奇跡」。

「沒有機制創新，一切創新都是散金碎銀」

柳傳志常常興致勃勃地講起他的「房子理論」：企業管理就像一座房子——運作層面的管理是「屋頂」，流程層面的管理是「圍牆」，而基礎層面的管理則是「地基」。只有把「地基」夯實了，整個房子才有可能建好。「把土夯實了再撒另一把土。」

那什麼才是企業的「地基」呢？柳傳志認為就是機制與理念。他說：「為什麼一些企業有了一次好主意之後，下一次就沒有了？因為他們沒有好的機制和不斷發展的理念，而這才是不斷產生好主意的源泉啊。」柳傳志認為，所有的創新都是以機制創新為基礎的，沒有這條線，一切創新都是散金碎銀。

楊元慶也認為，轉化機制是發展核心技術的基礎，只有好的機制和管理，才能保證源源不斷地產生新技術，源源不斷地轉化為新產品，進而不斷發展成為有規模、有實力的企業。

早在1984年，聯想就向上級單位——中國科學院爭取到了決策權、人事權和財務權，進而分「幾步走」完成了計劃經濟與市場經濟的對接，通過轉變根本機制實現了這個國有大企業的「軟著陸」。1994年，作為國有民營體制的聯想，創造性地成立了員工持股會，將35%的分紅權分到每個員工身上，並在200 0年將其轉化為股權，使員工真正成為企業的主人，這是聯想得以再次騰飛的動力。在聯想歷史上，這次股權變動被稱為「值得樹碑立傳的35%」。

企業經營機制轉變後，聯想開始完善其獨有一套管理理念，柳傳志把它叫作「我的管理三要素」。首先是建班子，用一個有威信、有激情的領導班子，去激勵一層又一層的員工；其次是定戰略，讓每一個人都清楚企業的遠景、目標和發展路線；第三是帶隊伍，使企業獲得源源不斷的人才，做到後繼有人。這三個要素，使聯想免受了很多損失，並推動聯想不斷走向成功。

「技術創新是最耀眼的一顆珍珠」

柳傳志是一個愛打比方的人，他把各種創新比作一顆顆珍珠，而管理理念就如同一根金線，把它們串成一條精美的項鏈。

第一顆珍珠就是在1996年以前疏通物流系統，展開「價格戰」從而降低庫存。眾所周知，電腦就像鮮水果，是不能多放的。積壓時間越長、數量越多，就越沒有競爭優勢。聯想在國內第一個推出了萬元以下的電腦，一舉打破過去由外國公司主導市場的局面，很快成為國內電腦銷量第一。

但聯想同時意識到：這樣做下去很容易變成家電價格戰那樣，因此必須提高產品毛利。這就誕生了第二顆珍珠——「貿工技」的發展道路。要提高毛利，就必須從技術入手；想搞技術，卻沒有資金，又不了解市場，怎麼辦？只有先搞「貿」，也就是規模經銷，通過「貿」掌握市場開發、物流運作、資金管理、銷售網路建設與售後服務等一系列企業管理的基本功，在此基礎上形成規模製造，也就是「工」。「貿」與「工」的充分結合打通了將技術變成金錢的各個環節，推動了技術創新。就這樣，「弱小」的聯想在當時競爭極為激烈的IT市場中不僅活了下來，而且達到百億元的規模，組成千人的研發團隊。

接著，聯想將「企業推」變成「市場拉」，隨時根據市場變化進行定價，形成連供應商都得跟在後面不斷調整的「彈性生產供應模式」。楊元慶說到這項「安全庫存結合按訂單生產」的創舉時，總是神采飛揚：「這個靈感來自於計算機CPU、內存與高速緩存之間的關系。用戶訂單就是CPU，要求速度相當快；而按訂單生產就像內存，速度較慢；所以把用戶經常大規模采購的品種先大量生產出來放到安全庫存中，就像一個高速緩存區，將80%以上的訂單命中在這里，既能馬上滿足產品數量又能滿足用戶要求的個性。」

如果說彈性模式是第三顆珍珠，那麼第四顆就是組織結構的創新了。最初，各部門之間只強調各自的權力和職責，甚至企劃部不用和市場部商量就能定價。1994年起，聯想將十幾個部門整合成了產供銷一條龍的微機事業部，也就是聯想電腦公司的前身。當時29歲的楊元慶，當上了這個部門的總經理，果斷地把直銷轉為分銷方式，力挽狂瀾，抵住了外國電腦公司的「大兵壓境」。

在這串「項鏈」里，技術創新無疑是最耀眼的一顆珍珠。從只著眼於打字、計算、玩游戲，到倡導「應用電腦」、「功能電腦」，甚至「一鍵上網」、「家庭數碼港」，聯想開始向技術驅動型企業轉型。此後，又有一系列的創新出台，真是「大珠小珠落玉盤。」

聯想是一個「沒有天花板的舞台」

站在高高的檯子上，背對著台下張開雙臂、排成一排的同事們，品牌推廣部的王桂馨鼓足勇氣筆直地向後倒了下去……從這一剎那起，她學會了信任別人。這就是聯想每個新員工都曾經歷的「入門培訓」。

「除了『信任』，還要學會『分享』。在聯想每個人學到點東西，都想馬上告訴別人，想當老師。」培訓中心的吳曉蓉給我們講了一個故事：

員工唐長軍自己搞了一個「FAST學習加油站」，他每天早上都會把一些小故事、小知識用電子郵件發給所有的朋友，這些朋友又會轉發給自己的朋友。久而久之，很多部門的同事雖然沒見過唐長軍，但都和他分享過獲得新知的快樂。打開他的電子郵箱，一連串的《FAST學習加油站第XX站》映入眼簾，標題也是各式各樣，《用另一隻眼來學習》、《成功是什麼》、《有效的學習模式》、《每天進步一點點》、《把木梳賣給和尚》……

唐長軍認為，幫助別人是件快樂的事，把知識表達給別人的同時也能加深自己的記憶和理解；而堅持每天都做，也是對自己毅力的一種考驗。更重要的是，這種形式使他對「知識」有了新的認識：「人們都知道『錢財乃身外之物』，其實從某種意義上說『知識也是身外之物』，捂著、藏著都沒有用，只有理解了、會用了，才是自己的。所以分享知識，於人於己都有好處。」

聯想深知，高科技企業之爭其實是人才之爭，只有把握住優秀的人才，才能在競爭中擁有握緊的拳頭。以「會用人」著稱的柳傳志認為，企業就像一個「木桶」，其「容水量」取決於木板中最短的那塊。如何用人、留人，決定著企業能否持續創新、持續發展。

有人說，聯想是一個「沒有天花板的舞台」。在聯想，由於業績突出一年內提升三次者有之；進入聯想才幾個月，由於能力強而得到重用者也有之。來到聯想剛滿一年的人力資源部總經理魯靈敏，就是一個例子。他說：「在聯想簡直是『小馬拉大車』，即使剛畢業的人也有機會，只會出現自己力不能及，不會出現有能力發揮不出來的現象。人人都有做不完的事，使不完的勁兒。」由於聯想人才的晉升有兩條通道——行政序列和技術序列，首席科學家與總裁待遇平等，主任工程師則相當於部門總經理；因此，聯想人有句挺流行的話：「不當頭兒也有奔頭兒。」正是這種機制，造就了聯想人才輩出的局面，成為企業發展源源不斷的助推力。