神馬股份參股新股概念

⑴ 國資改革概念股大全 國資改革概念股有哪些

央企改革
主要有:中糧生化、中糧地產、中糧屯河、中成股份、國投中魯、國投電力、 國投新集、中紡投資、中國建築、中國玻纖、 北新建材、洛陽玻璃、方興科技、瑞泰科技、國葯股份、一致葯業、現代制葯、 天壇生物、啟源裝備、煙台萬潤、際華集團、新興鑄管
上海
主要有:
錦江股份、錦江投資、氯鹼化工、三愛富、雙錢股份、百聯股份、友誼股份、上海物貿、光明乳業、金楓酒業、海博股份、上海梅林、上海電氣、上海機電、自儀股份、海立股份、SST中紡、廣電電子、廣電信息、飛樂音響、飛樂股份、上海金陵、
中華企業、金豐投資、強生控股、隧道股份、交運股份、上海建工、上海貝嶺、蘭生股份、棱光實業、
金山開發、西藏城投、ST二紡、老鳳祥新世界、亞通股份、益民商業、上海九百、上工申貝、浦東建設
廣東
主要有:廣弘控股、中金嶺南、風華高科、廣晟有色、星湖科技、佛塑科技、省廣股份、生益科技、粵高速A、粵電力A、白雲機場、粵水電
北京
主要有:中國國貿、大龍地產、有研新材、首旅酒店、北京城建、首開股份、金自天正、中電廣通、京能置業、北京城鄉、北辰實業、金隅股份、中信銀行、金融街、經緯紡機、順鑫農業、安泰科技
安徽
主要有:皖能電力、安徽水利、銅陵有色。
南京
主要有:南京中北、南京化纖、退市長油、南紡股份、南京港、航天晨光、南京高科、南京醫葯、金陵葯業、棲霞建設
四川
主要有:川化股份、瀘天化、四川路橋
河南
主要有:銀鴿投資、神馬股份、安陽鋼鐵、大地傳媒
湖北
主要有:武漢控股、楚天高速、武漢中商、楚天高速、湖北能源、襄陽軸承、鄂武商A、光電股份
甘肅
主要有:靖遠煤電、敦煌種業、酒鋼宏興、亞盛集團、莫高股份、長城電工、*ST派神、甘肅電投、佛慈制葯
山東
主要有:山東鋼鐵、山東黃金、魯商置業、銀座股份、山東高速、山東路橋、山航B、濰柴動力、山東重機、浪潮信息、浪潮軟體、魯銀投資、新華制葯、魯抗醫葯
雲南
主要有:綠大地、雲南城投、雲銅、雲鋁、雲內動力
湖南
主要有:湖南投資、湖南發展、湘郵科技、隆平高科
貴州
主要有:貴州茅台、盤江股份、赤天化、久聯發展、貴繩股份、振華科技
重慶
主要有:太極集團、重慶百貨、桐君閣、西南葯業、重慶港九、涪陵榨菜
天津
主要有:中環股份、天津普林、濱海能源、泰達股份、津濱發展、力生制葯、中新葯業、天葯股份
江西
主要有：*ST昌九、鳳凰光學、安源煤業、華意壓縮、贛能股份、中江地產、黑貓股份、江中葯業、江西銅業、江西長運
山西
主要有：陽泉煤業、西山煤電、盛和資源、潞安環能、山煤國際、大同煤業。
青海
主要有：鹽湖股份、*ST賢成、西寧特鋼、西部礦業、金瑞礦業、青海華鼎

⑵ 求文檔: 10春電大企業集團財務管理形成性考核冊答案

企業集團財務管理形成性考核冊參考答案
作業一
一、單項選擇題
BCBAB ACBDB
二、多項選擇題
ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD
三、判斷題
對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯
四、理論要點題
1.請對金融控股型企業集團進行優劣分析
答：從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在：
（1） 資本控制資源能力的放大
（2） 收益相對較高
（3） 風險分散
金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：
（1） 稅負較重
（2） 高杠桿性
（3） 「金字塔」風險
2．企業集團組建所需有的優勢有哪些？
答：（1）資本及融資優勢
（2）產品設計，生產，服務或營銷網路等方面的資源優勢。
（3）管理能力與管理優勢
3．企業集團組織結構有哪些類型？各有什麼優缺點？
答：一、U型結構
優點：（1）總部管理所有業務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理
缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰略問題（3）難以處理多元化業務（4）職能部門的協作比較困難
二、M型結構
優點：（1）產品或業務領域明確（2）便於衡量各分部績效（3）利於集團總部關注戰略（4）總部強化集中服務
缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協調成本高（3）分部規模可能太大而不利於控制
三、H型結構
優點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司
（5）便於實施的分權管理
缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業（2）業務缺乏協同性（3）難以集中控制
4．分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點
答：一、集權式財務管理體制
優點：（1）集團總部統一決策（2）最大限度的發揮企業集團財務資源優勢（3）有利於發揮總公司管理
缺點：（1）決策風險（2）不利於發揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力
二、分權式財務管理
優點：（1）有利於調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性
（3）總部財務集中精力於戰略規劃與重大財務決策
缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化
三、混合式財務管理體制
優點：調和「集權」與「分權」兩極分化
缺點：很難把握「權力劃分」的度。
五、從以下兩個方面寫兩篇不低於800字的分析短文
1．產業型多元化企業集團
2. 集團總部管理定位
答：
產業型多元化企業集團（參考）
第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的信息優勢、資源配置優勢。內部資本市場相對於外部資本市場具有信息優勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，雲天化立足於化工產業，所涉及的行業和領域均以化工有關，十分注重專業化經營，由於雲天化是全國化工行業的龍頭企業，經過幾十年的發展，在化工行業有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以雲天化國際化工有限公司為例，雲天化國際化工股份有限公司（簡稱雲天化國際）是雲天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的雲南富瑞化工有限公司、雲南三環化工股份有限公司、雲南紅磷化工有限責任公司、雲南江川天湖化工有限公司、雲南雲峰化學工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在雲天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發揮了內部資本市場的信息優勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢，使優勢資源集中，整合重組後的雲天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業。
第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對雲天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，雲天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規則進行交易，並且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆佔用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而雲天化卻獲得了成功。
集團總部管理定位
集團作為一個經濟求利的經營單位，要找准其「賣點」。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位於集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位於商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統一負責集團主導產品國內商場銷售業務，集團其它產品的國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機制，並沒有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。
這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的「度」和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。
集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司採用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接「指手劃腳」是不符合《公司法》的。對於非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量採取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。

作業2：
一、單項選擇題
BAACD CDACD
二、多項選擇題
ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE
三、判斷題
對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯
四、理論要點題
1．簡述企業集團戰略管理的過程
答：企業集團戰略管理作為一個動態過程主要包括：戰略分析；戰略選擇與評價；戰略實施與控制三個階段。
2.簡述企業集團財務戰略的含義
答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理「數據」化和財務管理「非數據」化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和
3.詳細說明企業集團投資方式的選擇
答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資並形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為「新設」和「並購」兩種模式。「新設」是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資於新設機構，以實現企業集團的經濟增長。「並購」是指集團或下屬子公司等作為並購方被並企業的股權或資產等進行兼並和收購。
4.對比說明並購支付方式的種類
答：一、現金支付方式
用現金支付並購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。
二、股票對價方式
股票對價方式即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而在並購後能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。
三、杠桿收購方式
杠桿收購是指企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權後，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款。
四、賣方融資方式
賣方融資是指作為並購公司的企業集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付並購價款的方式。
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
華潤（集團）有限公司…………….
答：（1）在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產分銷服務；以住宅開發勞動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式
（2）利潤中心
是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。
為了適應環境的變化和公司發展的需要，由利潤中心過度到戰略經營單位來彌補6s的不足。
（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時准確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。
2.計算題
假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。
對於這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，並分析二者的權益情況。
解：
列表計算如下：
保守型 激進型
息稅前利潤（萬元 ） 200 200
利息（萬元） 24 56
稅前利潤（萬元） 176 144
所得稅（萬元） 70.4 57.6
稅後凈利（萬元） 105.6 86.4
稅後凈利中母公司權益（萬元） 63.36 51.84
母公司對子公司投資的資本報酬率(％) 15.09％ 28.8％
母公司對子公司投資的資本報酬率=稅後凈利中母公司權益/母公司投入的資本額
母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所佔比重×母公司投資比例
由上表的計算結果可以看出：
由於不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對於市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。
3.計算題
2009年底………
解： 整合後的K公司
=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元
明確預測期後現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元
預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元
不整合的K公司
=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元
明確預測期後現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元
預計股權價值=15942+39100=55042萬元
L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元

作業3
一、單項選擇題
CBBCC ACBAC
二、多項選擇題
BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD
三、判斷題
錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯
四、理論要點題
1．企業集團融資決策權的配置原則是什麼？
答：（1）統一規劃
（2）重點決策
（3）授權管理
2.企業集團資金集中管理有哪些具體模式
答：（1）總部財務統收統支模式
（2）總部財務備用金撥付模式
（3）總部結算中心或內部銀行模式
（4）財務公司模式
3.怎樣處理預算決策許可權與集團治理規則的模式
答：（1）全資子公司
（2）控股子公司
（3）參股公司
4.怎樣進行企業集團預算調整
答：預算調整應嚴格遵循調整規則及相關規范
預算調整程序：（1）調整申請（2）調整審議（3）調整批復及下達
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
2003年，TCL集團………
答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底
2.特點：一、股權結構已趨穩定，大股東無意減持
二、市場機制嚴重低估，股東套現弱沖動
三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優勢
四、行業介入門檻較高，長跑能力展身手
3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市後，上市公司的主營業務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業的盈利能力來說，整體上市並沒有起到更多的積極作用。
2.計算題
甲公司2009年12月31日………
解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）
=12.5-7.06
=5.44億元
3.計算題
某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所佔股份見下表：
子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所佔股份（％）
甲公司 400 100％
乙公司 350 80％
丙公司 250 65％
假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源於子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：
（1）計算母公司稅後目標利潤；
（2）計運算元公司對母公司的收益貢獻份額；
（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅後目標利潤。
解：（1）母公司稅後目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元
（2）子公司的貢獻份額：
甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元
乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元
丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元
（3）三個子公司的稅後目標利潤：
甲公司稅後目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元
乙公司稅後目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元
丙公司稅後目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元

作業4
一、單項選擇題
BCBAC CCDAD
二、多項選擇題
AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE
三、判斷題
錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對
四、理論要點題
1．怎樣看待企業集團整體財務管理與分部財務管理分析
答：企業集團整體分析著眼於集團總體的財務健康狀況，其基本特徵為：
（1）以集團戰略為導向（2）以合並報表為基礎（3）以提升集團整體價值創造為目標
企業集團分部是一個相對獨立的經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業部，其特徵為：
（1） 分部分析角度取決於分部戰略定位
（2） 分部分析以單一報表（或分部報表）為依據
（3） 分部分析側重「財務——業務」一體化分析
2.什麼是業績評價？在「業績」維度中需要明確哪些內容
答：業績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業績對比評價標准所進行的業績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。
需要明確「業績」維度；評價目標；評價指標與評價標准
五、查找任一企業集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少於800字
1.進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析
2.選取相關指標對企業集團業績進行評價
參考答案：
進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析
2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA＋，評級展望為穩定。禾晨信用分析師羅比表示：「此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業中規模、盈利能力處於中上游水平,財務狀況穩定，以及2009年新開業門面將為公司業績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。」
公司創立於1955年，系國有控股企業，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注於百貨業態的全國性連鎖零售企業。公司目前在全國15個城市開業運營20家大型百貨商場，初步完成了主業連鎖的戰略布局，在競爭中取得了相對的優勢地位。
截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業構成，公司的銷售收入主要來源於百貨零售業，佔主營業務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區佔44.82%，中南地區佔24.33%，西南地區佔22.53%，西北地區佔6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。
禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業發展的趨勢，公司將加快產業和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業態模式、培育人才、創新企業機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發展。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。

選取相關指標對企業集團業績進行評價
企業集團管理業績評價的原則1.目標一致性原則.為了發揮企業集團的協作優勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助於防止子公司在違背企業集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰略符合性原則.企業管理應是一種戰略性管理,即應考慮企業的可持續性發展.戰略性原則要求業績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用"會計特有的語言"來表述的非財務業績,由於不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發支出來增加本期利潤,顯然這不利於企業的長遠發展.因此,為了企業的可持續發展,企業應該設置戰略性的業績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標准衡量企業管理業績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由於大量壞賬的產生給企業帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業績評價應限於其權利可控的范圍.影響業績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業內部業績評價方法.它克服了傳統單純以財務指標進行業績評價的不足,既包括財務方面的衡量,又包括非財務方面的衡量;既強調結果,又注重過程.一般來說,業績評價的財務指標涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.①對於贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎,它們分別是利潤基礎,現金基礎和市價基礎.而以利潤為基礎的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅後利潤,等)和經濟利潤基礎(如經濟增加值和修正的經濟增加值)兩個方面.以現金為基礎的評價指標主要有經營現金凈流量,自由現金凈流量等一系列指標.以市價為基礎的贏利性指標主要有股票市價等.②對於營運指標,2004?6經濟論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映企業運用現有的資產創造價值的能力,涉及資產周轉率,存貨周轉率和應收賬款周轉率等指標.③對於償債能力指標,它立足於企業經營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務指標涉及顧客,內部業務流程和學習與成長三個方面。

⑶ 求文檔: 業集團財務管理形成性考核冊作業3參考答案

企業集團財務管理形成性考核冊參考答案
作業一
一、單項選擇題
BCBAB ACBDB
二、多項選擇題
ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD
三、判斷題
對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯
四、理論要點題
1.請對金融控股型企業集團進行優劣分析
答：從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在：
（1） 資本控制資源能力的放大
（2） 收益相對較高
（3） 風險分散
金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：
（1） 稅負較重
（2） 高杠桿性
（3） 「金字塔」風險
2．企業集團組建所需有的優勢有哪些？
答：（1）資本及融資優勢
（2）產品設計，生產，服務或營銷網路等方面的資源優勢。
（3）管理能力與管理優勢
3．企業集團組織結構有哪些類型？各有什麼優缺點？
答：一、U型結構
優點：（1）總部管理所有業務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理
缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰略問題（3）難以處理多元化業務（4）職能部門的協作比較困難
二、M型結構
優點：（1）產品或業務領域明確（2）便於衡量各分部績效（3）利於集團總部關注戰略（4）總部強化集中服務
缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協調成本高（3）分部規模可能太大而不利於控制
三、H型結構
優點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司
（5）便於實施的分權管理
缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業（2）業務缺乏協同性（3）難以集中控制
4．分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點
答：一、集權式財務管理體制
優點：（1）集團總部統一決策（2）最大限度的發揮企業集團財務資源優勢（3）有利於發揮總公司管理
缺點：（1）決策風險（2）不利於發揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力
二、分權式財務管理
優點：（1）有利於調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性
（3）總部財務集中精力於戰略規劃與重大財務決策
缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化
三、混合式財務管理體制
優點：調和「集權」與「分權」兩極分化
缺點：很難把握「權力劃分」的度。
五、從以下兩個方面寫兩篇不低於800字的分析短文
1．產業型多元化企業集團
2. 集團總部管理定位
答：
產業型多元化企業集團（參考）
第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的信息優勢、資源配置優勢。內部資本市場相對於外部資本市場具有信息優勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，雲天化立足於化工產業，所涉及的行業和領域均以化工有關，十分注重專業化經營，由於雲天化是全國化工行業的龍頭企業，經過幾十年的發展，在化工行業有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以雲天化國際化工有限公司為例，雲天化國際化工股份有限公司（簡稱雲天化國際）是雲天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的雲南富瑞化工有限公司、雲南三環化工股份有限公司、雲南紅磷化工有限責任公司、雲南江川天湖化工有限公司、雲南雲峰化學工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在雲天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發揮了內部資本市場的信息優勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢，使優勢資源集中，整合重組後的雲天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業。
第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對雲天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，雲天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規則進行交易，並且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆佔用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而雲天化卻獲得了成功。
集團總部管理定位
集團作為一個經濟求利的經營單位，要找准其「賣點」。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位於集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位於商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統一負責集團主導產品國內商場銷售業務，集團其它產品的國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機制，並沒有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。
這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的「度」和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。
集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司採用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接「指手劃腳」是不符合《公司法》的。對於非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量採取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。
作業2：
一、單項選擇題
BAACD CDACD
二、多項選擇題
ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE
三、判斷題
對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯
四、理論要點題
1．簡述企業集團戰略管理的過程
答：企業集團戰略管理作為一個動態過程主要包括：戰略分析；戰略選擇與評價；戰略實施與控制三個階段。
2.簡述企業集團財務戰略的含義
答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理「數據」化和財務管理「非數據」化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和
3.詳細說明企業集團投資方式的選擇
答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資並形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為「新設」和「並購」兩種模式。「新設」是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資於新設機構，以實現企業集團的經濟增長。「並購」是指集團或下屬子公司等作為並購方被並企業的股權或資產等進行兼並和收購。
4.對比說明並購支付方式的種類
答：一、現金支付方式
用現金支付並購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。
二、股票對價方式
股票對價方式即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而在並購後能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。
三、杠桿收購方式
杠桿收購是指企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權後，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款。
四、賣方融資方式
賣方融資是指作為並購公司的企業集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付並購價款的方式。
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
華潤（集團）有限公司…………….
答：（1）在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產分銷服務；以住宅開發勞動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式
（2）利潤中心
是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。
為了適應環境的變化和公司發展的需要，由利潤中心過度到戰略經營單位來彌補6s的不足。
（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時准確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。
2.計算題
假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。
對於這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，並分析二者的權益情況。
解：
列表計算如下：
保守型 激進型
息稅前利潤（萬元 ） 200 200
利息（萬元） 24 56
稅前利潤（萬元） 176 144
所得稅（萬元） 70.4 57.6
稅後凈利（萬元） 105.6 86.4
稅後凈利中母公司權益（萬元） 63.36 51.84
母公司對子公司投資的資本報酬率(％) 15.09％ 28.8％
母公司對子公司投資的資本報酬率=稅後凈利中母公司權益/母公司投入的資本額
母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所佔比重×母公司投資比例
由上表的計算結果可以看出：
由於不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對於市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。
3.計算題
2009年底………
解： 整合後的K公司
=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元
明確預測期後現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元
預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元
不整合的K公司
=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元
明確預測期後現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元
預計股權價值=15942+39100=55042萬元
L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元
作業3
一、單項選擇題
CBBCC ACBAC
二、多項選擇題
BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD
三、判斷題
錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯
四、理論要點題
1．企業集團融資決策權的配置原則是什麼？
答：（1）統一規劃
（2）重點決策
（3）授權管理
2.企業集團資金集中管理有哪些具體模式
答：（1）總部財務統收統支模式
（2）總部財務備用金撥付模式
（3）總部結算中心或內部銀行模式
（4）財務公司模式
3.怎樣處理預算決策許可權與集團治理規則的模式
答：（1）全資子公司
（2）控股子公司
（3）參股公司
4.怎樣進行企業集團預算調整
答：預算調整應嚴格遵循調整規則及相關規范
預算調整程序：（1）調整申請（2）調整審議（3）調整批復及下達
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
2003年，TCL集團………
答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底
2.特點：一、股權結構已趨穩定，大股東無意減持
二、市場機制嚴重低估，股東套現弱沖動
三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優勢
四、行業介入門檻較高，長跑能力展身手
3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市後，上市公司的主營業務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業的盈利能力來說，整體上市並沒有起到更多的積極作用。
2.計算題
甲公司2009年12月31日………
解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）
=12.5-7.06
=5.44億元
3.計算題
某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所佔股份見下表：
子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所佔股份（％）
甲公司 400 100％
乙公司 350 80％
丙公司 250 65％
假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源於子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：
（1）計算母公司稅後目標利潤；
（2）計運算元公司對母公司的收益貢獻份額；
（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅後目標利潤。
解：（1）母公司稅後目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元
（2）子公司的貢獻份額：
甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元
乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元
丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元
（3）三個子公司的稅後目標利潤：
甲公司稅後目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元
乙公司稅後目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元
丙公司稅後目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元
作業4
一、單項選擇題
BCBAC CCDAD
二、多項選擇題
AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE
三、判斷題
錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對
四、理論要點題
1．怎樣看待企業集團整體財務管理與分部財務管理分析
答：企業集團整體分析著眼於集團總體的財務健康狀況，其基本特徵為：
（1）以集團戰略為導向（2）以合並報表為基礎（3）以提升集團整體價值創造為目標
企業集團分部是一個相對獨立的經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業部，其特徵為：
（1） 分部分析角度取決於分部戰略定位
（2） 分部分析以單一報表（或分部報表）為依據
（3） 分部分析側重「財務——業務」一體化分析
2.什麼是業績評價？在「業績」維度中需要明確哪些內容
答：業績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業績對比評價標准所進行的業績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。
需要明確「業績」維度；評價目標；評價指標與評價標准
五、查找任一企業集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少於800字
1.進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析
2.選取相關指標對企業集團業績進行評價
參考答案：
進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析
2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA＋，評級展望為穩定。禾晨信用分析師羅比表示：「此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業中規模、盈利能力處於中上游水平,財務狀況穩定，以及2009年新開業門面將為公司業績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。」
公司創立於1955年，系國有控股企業，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注於百貨業態的全國性連鎖零售企業。公司目前在全國15個城市開業運營20家大型百貨商場，初步完成了主業連鎖的戰略布局，在競爭中取得了相對的優勢地位。
截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業構成，公司的銷售收入主要來源於百貨零售業，佔主營業務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區佔44.82%，中南地區佔24.33%，西南地區佔22.53%，西北地區佔6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。
禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業發展的趨勢，公司將加快產業和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業態模式、培育人才、創新企業機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發展。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。

選取相關指標對企業集團業績進行評價
企業集團管理業績評價的原則1.目標一致性原則.為了發揮企業集團的協作優勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助於防止子公司在違背企業集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰略符合性原則.企業管理應是一種戰略性管理,即應考慮企業的可持續性發展.戰略性原則要求業績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用"會計特有的語言"來表述的非財務業績,由於不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發支出來增加本期利潤,顯然這不利於企業的長遠發展.因此,為了企業的可持續發展,企業應該設置戰略性的業績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標准衡量企業管理業績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由於大量壞賬的產生給企業帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業績評價應限於其權利可控的范圍.影響業績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業內部業績評價方法.它克服了傳統單純以財務指標進行業績評價的不足,既包括財務方面的衡量,又包括非財務方面的衡量;既強調結果,又注重過程.一般來說,業績評價的財務指標涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.①對於贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎,它們分別是利潤基礎,現金基礎和市價基礎.而以利潤為基礎的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅後利潤,等)和經濟利潤基礎(如經濟增加值和修正的經濟增加值)兩個方面.以現金為基礎的評價指標主要有經營現金凈流量,自由現金凈流量等一系列指標.以市價為基礎的贏利性指標主要有股票市價等.②對於營運指標,2004?6經濟論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映企業運用現有的資產創造價值的能力,涉及資產周轉率,存貨周轉率和應收賬款周轉率等指標.③對於償債能力指標,它立足於企業經營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務指標涉及顧客,內部業務流程和學習與成長三個方面。

⑷ 上海中科新松 概念股有哪些

上海中科新松 概念題材

打開軟體進入股票

裡面有一個概念題材

⑸ 神馬股份是科創不

神馬股份(600810)，目前是A股上市公司，化纖pa66行業龍頭，沒有創投概念，目前也沒有參股公司申請到科創板上市，因此也不是科創板影子股。

⑹ 請問2010秋《企業集團財務管理形成性考核冊》答案哪兒有

不知道這樣夠不夠仁義
企業集團財務管理形成性考核冊參考答案
作業一
一、單項選擇題
BCBAB ACBDB
二、多項選擇題
ABC BE BD BCE BCD CE ABCE ABCDE ABCE BCD
三、判斷題
對 錯 錯 錯 錯 對 對 錯 對 錯
四、理論要點題
1.請對金融控股型企業集團進行優劣分析
答：從母公司角度，金融控股型企業集團的優勢主要體現在：
（1） 資本控制資源能力的放大
（2） 收益相對較高
（3） 風險分散
金融控股型企業集團的劣勢也非常明顯，主要表現在：
（1） 稅負較重
（2） 高杠桿性
（3） 「金字塔」風險
2．企業集團組建所需有的優勢有哪些？
答：（1）資本及融資優勢
（2）產品設計，生產，服務或營銷網路等方面的資源優勢。
（3）管理能力與管理優勢
3．企業集團組織結構有哪些類型？各有什麼優缺點？
答：一、U型結構
優點：（1）總部管理所有業務（2）簡化控制機構（3）明確的責任分工（4）職能部門垂直管理
缺點：（1）總部管理層負擔重（2）容易忽視戰略問題（3）難以處理多元化業務（4）職能部門的協作比較困難
二、M型結構
優點：（1）產品或業務領域明確（2）便於衡量各分部績效（3）利於集團總部關注戰略（4）總部強化集中服務
缺點：（1）各分部間存在利益沖突（2）管理成本，協調成本高（3）分部規模可能太大而不利於控制
三、H型結構
優點：（1）總部管理費用較低（2）可彌補虧損子公司損失（3）總部風險分散（4）總部可自由運營子公司
（5）便於實施的分權管理
缺點：（1）不能有效地利用總部資源和技能幫助各成員企業（2）業務缺乏協同性（3）難以集中控制
4．分析企業集團財務管理體制的類型及優缺點
答：一、集權式財務管理體制
優點：（1）集團總部統一決策（2）最大限度的發揮企業集團財務資源優勢（3）有利於發揮總公司管理
缺點：（1）決策風險（2）不利於發揮下屬成員單位財務管理的積極性（3）降低應變能力
二、分權式財務管理
優點：（1）有利於調動下屬成員單位的管理積極性（2）具有較強的市場應對能力和管理彈性
（3）總部財務集中精力於戰略規劃與重大財務決策
缺點：（1）不能有效的集中資源進行集團內部整合（2）職能失調（3）管理弱化
三、混合式財務管理體制
優點：調和「集權」與「分權」兩極分化
缺點：很難把握「權力劃分」的度。
五、從以下兩個方面寫兩篇不低於800字的分析短文
1．產業型多元化企業集團
2. 集團總部管理定位
答：
產業型多元化企業集團（參考）
第一、專業化經營突顯了內部資本市場中的信息優勢、資源配置優勢。內部資本市場相對於外部資本市場具有信息優勢，因此可以帶來資本配置效率的提高。從以上論述可以看出，雲天化立足於化工產業，所涉及的行業和領域均以化工有關，十分注重專業化經營，由於雲天化是全國化工行業的龍頭企業，經過幾十年的發展，在化工行業有相當豐富的經驗，也具有十分明顯的信息優勢，在對某個投資項目做出決策時，擁有更為豐富的信息資源。以雲天化國際化工有限公司為例，雲天化國際化工股份有限公司（簡稱雲天化國際）是雲天化集團有限責任公司的控股子公司，對所屬的雲南富瑞化工有限公司、雲南三環化工股份有限公司、雲南紅磷化工有限責任公司、雲南江川天湖化工有限公司、雲南雲峰化學工業有限公司等五家大型磷復肥企業進行內部整合重組而設立的股份有限公司，在雲天化集團內部資本市場中，通過資源的重新配置與整合，一方面發揮了內部資本市場的信息優勢；一方面也充分體現了內部資本市場在資源配置中的優勢，使優勢資源集中，整合重組後的雲天化國際總資產已達77億元，凈資產24億元，擁有高濃度磷復肥420萬噸的年生產能力，可實現銷售收入近l00億元。已形成的高濃度磷復肥產能居中國之首，亞洲第一，世界第三，形成了國內一流、國際知名的、具備規模生產各類高濃度磷復肥和專用復合肥的大型磷化工企業。
第二、內部資本市場上公允的關聯交易。對雲天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易分析可以看出，雲天化集團公司與其下屬上市子公司之間的關聯交易無論是產品銷售還是提供勞務、出租資產都是公允的，都是按照市場規則進行交易，並且予以充分披露。這和我國曾經的民企代表德隆集團的內部資本市場形成強烈對比，在德隆的內部資本市場上存在著大量的非公允關聯交易行為，德隆佔用旗下四家上市公司資金高達50179萬元，內部資本市場的功能被扭曲，成為利益輸送的渠道，因此造成內部資本市場無法發揮其應有的作用，導致內部資本市場的低效率，最終導致德隆的倒閉，而雲天化卻獲得了成功。
集團總部管理定位
集團作為一個經濟求利的經營單位，要找准其「賣點」。對此有這樣幾個基本觀點：（1）集團總部應該是也必須是整個集團資本經營的基本單位，甚至是唯一單位，資本經營權力是集團總部作為出資人的基本權力。所以我們十分欣賞神馬集團把母公司定位於集團的資本運營中心，設立資本運營管理委員會和資本運營管理部，統籌負責集團的資本運營活動的具體操作及管理工作。在集權管理思想下，集團下屬子公司只能定位於商品經營的利潤中心。②集團總部是否涉及商品經營，在理論上有兩種模式：沒有商品經營的單純控股型集團和擁有商品經營業務的混合型集團。無疑兩種模式各有利弊。神馬集團選擇了第二種模式，擁有較大的研究與開發權力，和母公司設立代銷公司（分公司），統一負責集團主導產品國內商場銷售業務，集團其它產品的國內市場銷售業務由其各子公司自行負責。母公司建立了集團內部優先交易機制，並沒有經營辦公室，由經營辦公室統一負責協調集團成員企業之間的內部交易。
這種營銷體制勢必造成集團關聯交易復雜化，給集團對子公司的業績評價造成麻煩。但是應該肯定的是這種體制夯實了總部對子公司的控制力度，提高了集團整體市場營銷的效率，降低廣告和營銷費用是有效果的。所以我們認為這種營銷體制是集團規模效益的體制保障，而且使集團總部控制力落到實處。當然，總部的能力也是有限的，必須注意商品經營的「度」和著眼點，始終牢記總部的性質和定位，切忌本末倒置。
集團之所以稱為集團是因為有子公司的存在。在法律上母公司與子公司都是獨立法人，都有法人財產權的獨立運作權力。從集團總部擁有下屬子公司的股權比率來看，分為全資子公司、非全資控股子公司和參股子公司三大類型。從法律上來說，集團對不同產權關系與結構的子公司擁有不同程度的控制權，由此也決定了這種控制權的實現方式。具體來說，集團總部對參股子公司採用集權體制，對其戰略、經營、財務運作直接「指手劃腳」是不符合《公司法》的。對於非全資控股子公司的管理照例也應該通過子公司的董事會來進行。也就是說，無論控股和非控股股東只能通過其委派的董事來實現其決策和控制意圖。如果總部通過類似如結算中心等機構對非全資控股子公司的現金流量採取收支兩條線的管理辦法，勢必會導致小股東的不滿。
作業2：
一、單項選擇題
BAACD CDACD
二、多項選擇題
ACE ADE BCE AD ABD ABC ACD ABCDE ABCDE ABCDE
三、判斷題
對 錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯
四、理論要點題
1．簡述企業集團戰略管理的過程
答：企業集團戰略管理作為一個動態過程主要包括：戰略分析；戰略選擇與評價；戰略實施與控制三個階段。
2.簡述企業集團財務戰略的含義
答：在企業集團戰略管理中，財務戰略既體現為整個企業集團的財務管理風格或者說是財務文化，如財務穩健注意或財務激進主義，財務管理「數據」化和財務管理「非數據」化等也體現為集團總部，集團下屬各經營單位等為實現集團戰略目標而部署的各種具體財務安排和
3.詳細說明企業集團投資方式的選擇
答：投資方式是指企業集團及其成員企業實現資源配置，投資並形成經營能力的具體方式，企業集團投資方式大體分為「新設」和「並購」兩種模式。「新設」是設集團總部或下屬公司通過在原有組織的基礎上直接追加投資以增加新生產線或者投資於新設機構，以實現企業集團的經濟增長。「並購」是指集團或下屬子公司等作為並購方被並企業的股權或資產等進行兼並和收購。
4.對比說明並購支付方式的種類
答：一、現金支付方式
用現金支付並購價款，是一種最簡潔最迅速的方式且最受那些現金拮據的目標公司歡迎。
二、股票對價方式
股票對價方式即企業集團通過增發新股換取目標公司的股權，這種方式可以避免企業集團現金的大量流出，從而在並購後能夠保持良好的現金支付能力，減少財務風險。
三、杠桿收購方式
杠桿收購是指企業集團通過借款的方式購買目標公司的股權，取得控制權後，再以目標公司未來創造的現金流量償付借款。
四、賣方融資方式
賣方融資是指作為並購公司的企業集團暫不向目標公司所有者的負債，承諾在未來的時期內分期，分批支付並購價款的方式。
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
華潤（集團）有限公司…………….
答：（1）在經營戰略規劃上明確有限度的多元化發展思路將業務進行重組，分為五個部分即：消費者的生產，分銷以及相關服務；以住宅開發帶動的地產分銷服務；以住宅開發勞動的地產等。在企業整合時推出25個利潤中心推出一套6S管理模式
（2）利潤中心
是指用有產品或勞務的生產經營決策權，是既對成本負責又對收入和利潤負責的責任中心，他有獨立或相對獨立的收入和生產經營決策權。
為了適應環境的變化和公司發展的需要，由利潤中心過度到戰略經營單位來彌補6s的不足。
（3）6S本質上是一套財務管理體系，使財務管理高度透明，防止了絕大多數財務漏洞，通過6S預算考核和財務管理報告，集團決策層能夠及時准確地獲取管理信息，加深了對每一個一級利潤中心實際經營狀況和管理水平的了解。
2.計算題
假定某企業集團持有其子公司60%的股份，該子公司的資產總額為1000萬元，其資產收益率（也稱投資報酬率，定義為息稅前利潤與總資產的比率）為20%，負債的利率為8%，所得稅率為40％。假定該子公司的負債與權益的比例有兩種情況：一是保守型30：70，二是激進型70：30。
對於這兩種不同的資本結構與負債規模，請分步計算母公司對子公司投資的資本報酬率，並分析二者的權益情況。
解：
列表計算如下：
保守型 激進型
息稅前利潤（萬元 ） 200 200
利息（萬元） 24 56
稅前利潤（萬元） 176 144
所得稅（萬元） 70.4 57.6
稅後凈利（萬元） 105.6 86.4
稅後凈利中母公司權益（萬元） 63.36 51.84
母公司對子公司投資的資本報酬率(％) 15.09％ 28.8％
母公司對子公司投資的資本報酬率=稅後凈利中母公司權益/母公司投入的資本額
母公司投入的資本額=子公司資產總額×資本所佔比重×母公司投資比例
由上表的計算結果可以看出：
由於不同的資本結構與負債規模，子公司對母公司的貢獻程度也不同，激進型的資本結構對母公司的貢獻更高。所以，對於市場相對穩固的子公司，可以有效地利用財務杠桿，這樣，較高的債務率意味著對母公司較高的權益回報。
3.計算題
2009年底………
解： 整合後的K公司
=（-4000）/（1+5%）1+2000/（1+5%）2+6000/（1+5%）3+8000/（1+5%）4+9000/（1+5%）5=16760萬元
明確預測期後現金流量現職=6000/5%*（1+5%）-5=93600萬元
預計股權價值=16760+93600+6500-3000=113860萬元
不整合的K公司
=2000/（1+8%）1+2500/（1+8%）2+4000/（1+8%）3+5000/（1+8%）4+5200/（1+8%）5=15942萬元
明確預測期後現金流量現職=4600/8%*（1+8%）-5=39100萬元
預計股權價值=15942+39100=55042萬元
L公司的股權價值=113860-55042=58818萬元
作業3
一、單項選擇題
CBBCC ACBAC
二、多項選擇題
BCD CDE ACE ABCE BCD BCDE AE ABCDE ADE ABD
三、判斷題
錯 對 錯 錯 對 錯 對 對 錯 錯
四、理論要點題
1．企業集團融資決策權的配置原則是什麼？
答：（1）統一規劃
（2）重點決策
（3）授權管理
2.企業集團資金集中管理有哪些具體模式
答：（1）總部財務統收統支模式
（2）總部財務備用金撥付模式
（3）總部結算中心或內部銀行模式
（4）財務公司模式
3.怎樣處理預算決策許可權與集團治理規則的模式
答：（1）全資子公司
（2）控股子公司
（3）參股公司
4.怎樣進行企業集團預算調整
答：預算調整應嚴格遵循調整規則及相關規范
預算調整程序：（1）調整申請（2）調整審議（3）調整批復及下達
五、計算及案例分析題
1.案例分析題
2003年，TCL集團………
答：1.（1）集團公司股東利益最大化（2）上市徹底
2.特點：一、股權結構已趨穩定，大股東無意減持
二、市場機制嚴重低估，股東套現弱沖動
三、品牌價值魅力無限，核心競爭顯優勢
四、行業介入門檻較高，長跑能力展身手
3.寶鋼股份整體上市給市場的影響就有所不同，整體上市後，上市公司的主營業務利潤由原來的29%降至21%單就上市公司主業的盈利能力來說，整體上市並沒有起到更多的積極作用。
2.計算題
甲公司2009年12月31日………
解：外部融資需要量=（100/12*1.5）-（50/12*1.5）-13.5*12%*（1-50%）
=12.5-7.06
=5.44億元
3.計算題
某企業集團是一家控股投資公司，自身的總資產為2000萬元，資產負債率為30％。該公司現有甲、乙、丙三家控股子公司，母公司對三家子公司的投資總額為1000萬元，對各子公司的投資及所佔股份見下表：
子公司 母公司投資額（萬元） 母公司所佔股份（％）
甲公司 400 100％
乙公司 350 80％
丙公司 250 65％
假定母公司要求達到的權益資本報酬率為12％，且母公司的收益的80％來源於子公司的投資收益，各子公司資產報酬率及稅負相同。要求：
（1）計算母公司稅後目標利潤；
（2）計運算元公司對母公司的收益貢獻份額；
（3）假設少數權益股東與大股東具有相同的收益期望，試確定三個子公司自身的稅後目標利潤。
解：（1）母公司稅後目標利潤=2000×(1-30%)×12%=168萬元
（2）子公司的貢獻份額：
甲公司的貢獻份額=168×80%×(400/1000)=53.76萬元
乙公司的貢獻份額=168×80%×(350/1000)=47.04萬元
丙公司的貢獻份額=168×80%×(250/1000)=33.60萬元
（3）三個子公司的稅後目標利潤：
甲公司稅後目標利潤=53.76÷100%=53.76萬元
乙公司稅後目標利潤=47.04÷80%=58.80萬元
丙公司稅後目標利潤=33.6÷65%=51.69萬元
作業4
一、單項選擇題
BCBAC CCDAD
二、多項選擇題
AB BCD BC ABCDE BD ABC BCDE AB ABCDE ABCDE
三、判斷題
錯 對 對 錯 錯 錯 對 錯 錯 對
四、理論要點題
1．怎樣看待企業集團整體財務管理與分部財務管理分析
答：企業集團整體分析著眼於集團總體的財務健康狀況，其基本特徵為：
（1）以集團戰略為導向（2）以合並報表為基礎（3）以提升集團整體價值創造為目標
企業集團分部是一個相對獨立的經營實體，他可以體現為子公司分公司或某一事業部，其特徵為：
（1） 分部分析角度取決於分部戰略定位
（2） 分部分析以單一報表（或分部報表）為依據
（3） 分部分析側重「財務——業務」一體化分析
2.什麼是業績評價？在「業績」維度中需要明確哪些內容
答：業績評價是評價主體依據評價目標，用評價指標方式就評價客體的實際業績對比評價標准所進行的業績評定和考核意在通過評價達到改善管理，增強激勵的目的。
需要明確「業績」維度；評價目標；評價指標與評價標准
五、查找任一企業集體的相關財務資料，完成以下命題，字數不少於800字
1.進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析
2.選取相關指標對企業集團業績進行評價
參考答案：
進行企業集團財務狀況或盈利能力的分析
2009年11月5日，禾晨信用評級將北京王府井百貨（集團）股份有限公司的長期信用評級確認為AA＋，評級展望為穩定。禾晨信用分析師羅比表示：「此次評級及展望反映了我們對北京王府井百貨（集團）股份有限公司在百貨零售行業中規模、盈利能力處於中上游水平,財務狀況穩定，以及2009年新開業門面將為公司業績帶來新的利潤增長點等積極因素表示良好支持。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。」
公司創立於1955年，系國有控股企業，注冊資本為39297.3萬元，是一家專注於百貨業態的全國性連鎖零售企業。公司目前在全國15個城市開業運營20家大型百貨商場，初步完成了主業連鎖的戰略布局，在競爭中取得了相對的優勢地位。
截止2008年末，公司銷售收入1017404.31億元，同比上升13.85%。從行業構成，公司的銷售收入主要來源於百貨零售業，佔主營業務收入比例97.36%，銷售毛利率為17.80%；從銷售收入的地域分析，華北地區佔44.82%，中南地區佔24.33%，西南地區佔22.53%，西北地區佔6.00%。我們預計公司隨著異地擴張步伐的加快以及新開營業網點的運營，將不斷為公司帶來新的盈利增長點。
禾晨信用評級認為，根據中國經濟和零售業發展的趨勢，公司將加快產業和資本資源的整合，進一步在延展品牌、拓展地域、豐富業態模式、培育人才、創新企業機制等方面下功夫，以實現新的跨躍式的發展。但與此同時，我們也將繼續關注公司的促銷策略和力度，以及國家一系列消費市場刺激力度等削弱因素。

選取相關指標對企業集團業績進行評價
企業集團管理業績評價的原則1.目標一致性原則.為了發揮企業集團的協作優勢,實現集團利益的最大化,集團公司在進行評價指標的設置時必須首先考慮目標一致性原則.該原則要求,對子公司的目標設定與考核必須有助於防止子公司在違背企業集團利益的基礎上追求自身利益的最大化.2.戰略符合性原則.企業管理應是一種戰略性管理,即應考慮企業的可持續性發展.戰略性原則要求業績評價指標的設置要考慮以下兩個方面:①注重財務指標與非財務指標間的均衡.財務指標存在以下缺陷:第一,財務指標主要是結果性指標,只能反映行為的結果,不能反映行為的過程.第二,財務指標不能全面反映管理者的經營管理業績.財務會計報表是以會計特有的語言來反映企業財務狀況,經營成果和現金流量,這就使得許多不能用"會計特有的語言"來表述的非財務業績,由於不能進入財務報表而難以通過財務指標反映出來.第三,財務指標極易受到人為操縱,上述缺陷導致單純的財務指標所構建的業績評價體系容易導致管理者的短期行為,例如管理者常常通過縮減研究開發支出來增加本期利潤,顯然這不利於企業的長遠發展.因此,為了企業的可持續發展,企業應該設置戰略性的業績衡量體系.②注重贏利性指標與流動性指標間的均衡.在用財務標准衡量企業管理業績時,不能只看到其贏利性,還必須充分了解資產的質量及其流動性.企業的賬面贏利性很強,但資產質量不高,流動性很差,也可能給企業帶來極大的風險.如不惜應收賬款的質與量而大量銷售取得贏利,就可能由於大量壞賬的產生給企業帶來巨大的損失.3可控性原則.可控性原則就是要求對子公司管理者的業績評價應限於其權利可控的范圍.影響業績的因素有很多是管理者不能控制的,如外部市場環境的變化,總部分攤的管理費用等.只有在業績評價時剔除這些不可控因素的影響,才能使評價更為公平,合理,達到激勵,約束管理者的目的.二,平衡記分卡的基本內容平衡記分卡是2世紀9年代由和研究提出的一種新型的企業內部業績評價方法.它克服了傳統單純以財務指標進行業績評價的不足,既包括財務方面的衡量,又包括非財務方面的衡量;既強調結果,又注重過程.一般來說,業績評價的財務指標涉及三個方面,即贏利能力,營運能力和償債能力.①對於贏利能力指標主要有三種不同的評價基礎,它們分別是利潤基礎,現金基礎和市價基礎.而以利潤為基礎的評價指標又可具體分為會計利潤基礎(如銷售增長率,可控邊際貢獻,稅後利潤,等)和經濟利潤基礎(如經濟增加值和修正的經濟增加值)兩個方面.以現金為基礎的評價指標主要有經營現金凈流量,自由現金凈流量等一系列指標.以市價為基礎的贏利性指標主要有股票市價等.②對於營運指標,2004?6經濟論壇∞正囫售翟績蓿耘3選徭它反映企業運用現有的資產創造價值的能力,涉及資產周轉率,存貨周轉率和應收賬款周轉率等指標.③對於償債能力指標,它立足於企業經營的安全性,主要涉及流動比率,速動比率和資產負債率等一系列指標.平衡記分卡的非財務指標涉及顧客,內部業務流程和學習與成長三個方面。

⑺ 神馬股份是否有軍工概念1

這個沒有。

他屬於CMD概念