❶ 如何管理一個團隊
1、要管理好自己，要成為一個優秀團隊的管理者，自己在各方面一定要做得最好，是團隊的榜樣，要讓大家對你信服.要把優良的工作作風帶到團隊中去,影響到每一位團隊中的成員，作為一個精英團隊的管理者要有海闊天空的胸襟，要有一個寬容的胸懷,給別人一次機會同時也是給自己一次機會,.用真誠去打動每一位成員。把團隊中的成員當作是自己的兄弟姐妹一樣看待.
2、要在團隊中建立好培訓工作，把優秀的團隊文化和工作技能,在實際工作中積累的經驗毫無保留的傳授給團隊中的每一個成員，要知道，要想刀鋒利，首先要把刀磨快，而豐富的團隊文化和工作技能培訓，也是讓團隊成員在工作中把個人能力發揮及至的最好方法。
3、在團隊中培養良好嚴謹的工作作風，要每一個OP成員明白，管理工作是服務於聊友，而非高高在上，是為了鍛煉自己，而非娛樂他人，不是為了謀個一官半職去謀取權力滿足自己私人慾望.要端正好良好的工作態度.態度是成功的關鍵。
4、人性化的管理，工作是嚴謹的，但是管理者和成員之間是要有人性化的，正管理要切身站在成員的立場上思考問題，想其之所想,憂其之所憂.及時的把他們的困難於以解決,協調好成員的工作情緒，以及建立好上下層之間的人際關系，讓成員感到這個團隊是溫暖的是充滿活力的。
5、要讓每個成員明白團隊工作的目標，掌握好如何高效率的完成工作目標的方法,只有有了目標才會有向目標前進的動力。個人也要給自己訂出計劃目標，這樣才能更加進步提高
6、做好團隊的幕後總指揮，成員在工作中肯定會遇到各種自己無法應付的問題，作為管理者，其最重要的職責就是做好指揮工作，要和成員形成良好的溝通，要培養好成員工作中出現什麼問題會及時的向上級匯報和溝通的工作習慣，正管理通過個人的工作經驗和閱歷以及和上級領導的溝通，給出現問題的成員一個最好的解決問題的方法。
7、協調好上級領導關系，把上級領導的任務,思想和精神傳達給每一位自己的成員，同時也要把下面成員的想法向上級匯報,讓團隊自上而下達到良好的協調，整體互動的運動態勢。同分類不同房間成員也要能對其他房間熟悉、了解，並能在工作中相互配合,目標一至，圓滿完成團隊的目標。
8、作為正管理要積極的化解團隊成員之間的矛盾沖突,創造和諧的團隊關系。遇到問題不去做「和事老」，對事不對人，團隊中處理矛盾最忌諱情緒化，感情化，要公平公正，這樣才能讓團員真正的服氣。以後這類事情也會降低發生的幾率。
9、積極的發覺團隊成員的優點,個性及處事方法,工作中積極的激勵他們的潛能,在工作過程中，由於嚴格的目標約束及多變的外部環境，正管理必須運用各種激勵方法對團隊成員進行適時的激勵，鼓勵和激發團隊成員的積極性、主動性，充分發揮團隊成員的創造力。
10、靈活授權.隨著團隊的建設和發展，正管理要通過授權讓團隊成員分擔責任，使團隊成員更多地參與團隊的決策過程，允許個人或小組以自己的更靈活的方式開展工作。如由一名較為出色的副管帶領幾名經驗不足成員依據在線時間組成小組，積極的把權力下放到團隊的每個成員身上,讓他們積極的去為團隊服務.通過靈活的授權，顯示了正管理對團隊成員的信任，也給團隊成員學習與成長的空間。這種信任可以奠定團隊信任的基礎，也是團隊精神在正管理與團隊之間的體現。積極的引導團隊成員調整心態,准確的角色定位和責任分工,充分發揮團隊成員各自的作用。每個人都有實現自我價值的願望。富於挑戰性的任務，使他們不斷地拓展自己的知識技能，發掘他們的創造潛力。每一項工作的成功，不僅是正管理的成功，更是所有實現自我價值的團隊成員的成功.
11、充分發揮團隊的凝聚力.團隊凝聚力是無形的精神力量，是將一個團隊的成員緊密地聯系在一起的看不見的紐帶。團隊的凝聚力來自於團隊成員自覺的內心動力，來自於共識的價值觀，是團隊精神的最高體現。
❷ 如何管理團隊方法
先管理好自己。在一個團隊裡面，如果連自己都管不好的話，有什麼理由讓別人去信服自己，更加不能夠在別人面前樹立威信，何況去管理別人呢。因此，要保持優良的工作作風，用自己的言行去感染每一個成員。交流能夠讓團隊變得更加的和諧與完善，人們在交流中，會發現各種問題，也能夠吸收他人的有益的經驗，因此，交流非常的重要。在工作中，讓每一個人都形成嚴謹的工作作風，讓每一個人都能認真的對待自己的工作，而不那邊應付了事。人性化管理也是非常重要的，在遇到矛盾的時候，要多站在對方的角度去思考問題，很多事情就可以迎刃而解，這樣可以更好的協調好每一個人之間的關系。
管理好一個團隊需要從多方面下功夫，先管理好自己、促進交流、形成嚴謹的工作作風以及人性化管理都是值得大家學習的內容。
❸ 如何管理團隊
管理者應具備的六大能力 ：
1、溝通能力。為了了解組織內部員工互動的狀況，傾聽職員心聲，一個管理者需要具備良好的溝通能力，其中又以「善於傾聽」最為重要。惟有如此，才不至於讓下屬離心離德，或者不敢提出建設性的提議與需求，而管理者也可藉由下屬的認同感、理解程度及共鳴，得知自己的溝通技巧是否成功。
2、協調能力。管理者應該要能敏銳地覺察部屬的情緒，並且建立疏通、宣洩的管道，切勿等到對立加深、矛盾擴大後，才急於著手處理與排解。此外，管理者對於情節嚴重的沖突，或者可能會擴大對立面的矛盾事件，更要果決地加以排解。即使在狀況不明、是非不清的時候，也應即時採取降溫、冷卻的手段，並且在了解情況後，立刻以妥善、有效的策略化解沖突。只要把握消除矛盾的先發權和主動權，任何形式的對立都能迎刃而解。
3、規劃與統整能力。管理者的規劃能力，並非著眼於短期的策略規劃，而是長期計劃的制定。換言之，卓越的管理者必須深謀遠慮、有遠見，不能目光如豆，只看得見現在而看不到未來，而且要適時讓員工了解公司的遠景，才不會讓員工迷失方向。特別是進行決策規劃時，更要能妥善運用統整能力，有效地利用部屬的智慧與既有的資源，避免人力浪費。
4、決策與執行能力。在民主時代，雖然有許多事情以集體決策為宜，但是管理者仍經常須獨立決策，包括分派工作、人力協調、化解員工紛爭等等，這都往往考驗著管理者的決斷能力。
5、培訓能力。管理者必然渴望擁有一個實力堅強的工作團隊，因此，培養優秀人才，也就成為管理者的重要任務。
6、統馭能力。有句話是這樣說的：「一個領袖不會去建立一個企業，但是他會建立一個組織來建立企業。」根據這種說法，當一個管理者的先決條件，就是要有能力建立團隊，才能進一步建構企業。但無論管理者的角色再怎麼復雜多變，贏得員工的信任都是首要的條件。
管理者需要具備的管理技能主要有：
1、技術技能
技術技能是指對某一特殊活動——特別是包含方法、過程、程序或技術的活動——的理解和熟練。它包括專門知識、在專業范圍內的分析能力以及靈活地運用該專業的工具和技巧的能力。技術技能主要是涉及到「物」 ( 過程或有形的物體 ) 的工作。
2、人事技能
人事技能是指一個人能夠以小組成員的身份有效地工作的行政能力，並能夠在他所領導的小組中建立起合作的努力，也即協作精神和團隊精神，創造一種良好的氛圍，以使員工能夠自由地無所顧忌地表達個人觀點的能力。管理者的人事技能是指管理者為完成組織目標應具備的領導、激勵和溝通能力。
3、思想技能
思想技能包含：「把企業看成一個整體的能力，包括識別一個組織中的彼此互相依賴的各種職能，一部分的改變如何能影響所有其他各部分，並進而影響個別企業與工業、社團之間，以及與國家的政治、社會和經濟力量這一總體之間的關系。」即能夠總攬全局，判斷出重要因素並了解這些因素之間關系的能力。
4、設計技能
設計技能是指以有利於組織利益的種種方式解決問題的能力，特別是高層管理者不僅要發現問題，還必須像一名優秀的設計師那樣具備找出某一問題切實可行的解決辦法的能力。如果管理者只能看到問題的存在，並只是「看到問題的人」，他們就是不合格的管理者。管理者還必須具備這樣一種能力，即能夠根據所面臨的現狀找出行得通的解決方法的能力。
這些技能對於不同管理層次的管理者的相對重要性是不同的。技術技能、人事技能的重要性依據管理者所處的組織層次從低到高逐漸下降，而思想技能和設計技能則相反。對基層管理者來說，具備技術技能是最為重要的，具備人事技能在同下層的頻繁交往中也非常有幫助。當管理者在組織中的組織層次從基層往中層、高層發展時，隨著他同下級直接接觸的次數和頻率的減少，人事技能的重要性也逐漸降低。也就是說，對於中層管理者來說，對技術技能的要求下降，而對思想技能的要求上升，同時具備人事技能仍然很重要。但對於高層管理者而言，思想技能和設計技能特別重要，而對技術技能、人事技能的要求相對來說則很低。當然，這種管理技能和組織層次的聯系並不是絕對的，組織規模大小等一些因素對此也會產生一定的影響。
❹ 如何管理團隊
在全面質量管理理念（TQM）盛行的製造型環境下，產品質量的改進比較容易評估。諸如返工率、廢品率、以每一千個產品為單位的缺陷率、生產超時等硬性成本都可以計算出來。
然而，質量理念尚未紮根於非製造型的環境下，因為在這種情況下，輸入、流程及輸出等式是無形的，尚難評估。正如一家消費品公司的人力資源副總裁所說的那樣："關注後台辦公室或者行政部門的質量雖然同樣可以帶來巨大的回報，但是未必能量化出回報有多大。如何量化員工工作效率的提高、團隊精神的加強以及在做決策時的深思熟慮？但是，這些方面的改進會推動進一步的改進，從而形成一個良性循環。"
公司對白領團隊的工作質量要求必須與它們對製造環境下的產品質量要求同樣嚴格。誠然，你不一定能通過定量分析來確定一個正確決策的價值所在，然而，質量等式依然適用。優質的產出品等於優質的原材料（在白領團隊，這指的是員工的智力與技能）加上優質的流程（指員工之間的互動）。
你要明白，團隊已成為公司的一個新的組織成分，它們是權力與責任的核心。因此作為一個實體，公司任一層級的團隊都必須打造出色的績效，不斷交付優質的工作成果。
Sara Lee集團旗下襪業公司的CEO兼總裁博塔齊（Gabriel Bottazzi）說："在工廠里實施質量管理運動是為了減少變數，希望生產出來的所有產品都符合規格。現在，我們需要白領團隊也保持這樣穩定的工作質量，希望他們可以始終如一地做到明智決策、高效作業與創意無限。"
促進團隊成員的互動與協作
要保證白領團隊的績效始終如一地出色，公司必須認真審視質量等式中的第二個要素——流程，也就是員工互動的方式，尤其指他們應對多重壓力與沖突的方式。
在目前的市場環境下，企業要保持自己的競爭優勢，就必須始終做到決策迅速而且明智。有一位人力資源副總裁是這樣解釋的："如果某台機器出現了問題，而你又沒有相應的工具去修理它，那麼這台機器就會不斷生產出廢品。功能失常型的沖突便是白領團隊中的問題。如果團隊陷入沖突當中，而其成員在面對沖突時又束手無策，那麼在這種情況下他們就無法做出決策。同樣，他們也會不斷製造出廢品."
判斷團隊有沒有出現問題主要是看它的成員團結程度如何。進行白領團隊質量管理的專業人士，會明智地將他們的注意力放在確保組織各個層級的團隊達成一致意見，或者說確保它們圍繞以下四個領域團結協作：
組織的關鍵戰略及運營目標，以及團隊的目標與這些目標的關系。
團隊成員個人或作為一個整體應承擔什麼樣的責任，獲得了哪些授權。
團隊針對如何處理沖突而訂立的規則或者基本准則。
團隊成員之間的人際關系，指他們在互動過程中採取的個人風格。
輝瑞公司（Pfizer）某事業部門負責組織有效性的全球總裁佩克（Andrew Pek）評論說："如果你沒有檢查好生產流程中的每一個步驟，那麼你的產品質量就有可能打折扣。同樣的道理，如果你忽略了督促團隊在上述四個領域中的協作，同樣也可能削弱團隊完成期望的工作結果的能力。"
鑒於團隊協作對於質量管理運動的重要性（尤其是對白領團隊而言），你必須仔細檢察團隊在以上各領域的協作性如何，以確保互動流程的高效，這樣，團隊便可以交付出色的工作成果。
統一公司上下的戰略方向
作為一個多元化的組織，強生（Johnson & Johnson）旗下有兩百多家公司或業務單元，它們組成了大概20家特許經營集團。在這樣復雜的組織環境下，強生是如何管理各種外力因素的？
在強生的人力資源副總裁凱里（Michael Carey）看來，公司的特許經營戰略因為擁有非常清晰的共同目標和價值觀而緊密聯系在一起，這使得產生誤解及偏差的可能性也降至最低。
這些目標會在兩個地方闡述出來。一是母公司的戰略方向宣言，宣言稱強生將堅守公司信條中的道德准則，利用分權管理的形式，以長遠的眼光進行管理。二是由強生的執行委員會確定的四大要求：持續創新、優化流程、發展電子商務、實現完美執行。強生希望旗下的每個公司都能圍繞以上主題去制定各自的戰略。
每個特許經營集團在制定自身的戰略計劃時，都必須將母公司的戰略方向宣言以及四大要求牢記於心；同樣，隸屬於特許經營集團的各個業務單位在制定它們的戰略計劃時，也要這樣做。凱里同時也舉了個例子："愛惜康公司（Ethicon）是我們創傷護理特許經營集團的支柱之一，它的基本業務是針對傷口縫合而展開的，產品包括縫合線、U形釘以及傷口敷料。創傷護理事業部已宣布它的目標是成為業界的創新領導者，為保證該特許經營集團的戰略成功，愛惜康也必須致力於相同的目標。
"例如，研發部可能建議公司像業界其他公司那樣將人造皮膚用於傷口縫合中，而營銷部可能會回應：那怎麼行？我們得比他們更有創新！我們必須研發出對皮膚刺激更小的縫合線和U形釘，以減少傷口腫脹的程度並加快癒合，同時減少感染機會與醫生查看次數。如果愛惜康團隊真正團結於成為創新領導者這一目標的周圍，他們就能輕易地做出抉擇。可見，當公司從上至下都對組織的目標非常明確時，各部門之間的暗鬥和競爭就會大大減少。"
明確團隊成員的角色與責任當會議結束的時候，每個人都聲稱他們對下一步工作應該怎麼做已經達成了共識，但是在與會者回到各自的部門之前，心裡已開始盤算將他們的工作任務轉交他人。這種場景非常典型，它表明團隊急需召開一次協調會議。
以下兩個問題可以作為啟動協調會議的議題：
你清楚自己在團隊中所擔當的角色與承擔的責任嗎？
你清楚其他成員在團隊中所擔當的角色與承擔的責任嗎？
然後，要求他們每個人都向在座的其他人詳細描述自己的工作，包括他所執行的任務，為之負責的結果，同時表明他相信其他成員對他的工作已有所認知，並確認他的這種想法與其他團隊成員的認知之間存在多大的缺口。
然後，當著整個團隊的面，用矩陣圖記錄下各個成員的答復內容。隨著數據的增加，你會發現成員之間的互動存在"脫節"現象。接下來的討論通常會以團隊確立一個全新的協作模式而結束，與此同時所有的人都對新的協作點達成共識。
制定處理沖突的行為規則
要打造健康的團隊氛圍，僅明確目標與角色還不夠，團隊必須制定處理沖突的規則，以此作為成員的行為准則，這是第三個關鍵要素。
在金寶湯（Campbell Soup）、Coach公司、強生、Masterfoods集團美國分公司、Sara Lee集團以及許許多多其他的公司，以下規則都已得到了證實。這些公司的團隊就是藉助這些規則來有效管理沖突的。
避免形成"三角"關系。如果產生沖突的雙方不是自行解決問題，而是向第三方尋求解決辦法，就會造成三角拉鋸的態勢。要杜絕這種情況。
不得拉人支持自己的觀點。向第三方尋求支持是與有效管理沖突唱反調的一種做法，這樣做不利於坦誠、公正的討論，也不會促進積極的行為轉變。
要麼立即解決沖突，要麼不去管它。沖突懸而未決的時間越長，它在團隊內外擴散的機會就越大。如果到解決沖突的時限時涉及沖突的各方仍然沒辦法解決問題，他們就得把它拋至腦後，繼續前進。
不要背後指責人。如果在團隊會議上，某人提出一個涉及會議缺席人員的問題，那就把你們的討論暫停下來，直到缺席的人到場時，再重新開始。
客觀地處理團隊中的各種事務。所有的事情都應該放在公事的層面去處理。每個團隊成員都應平心靜氣地接受批評，平心靜氣地回應詰難性的問題。
制止"游說"之類的行為。有些人在團隊做出的某一決策與他們的想法不符時，就會不斷為自己心儀的方案游說他人，即使其已被停止執行。不要允許這種行為的存在。
要使這些規則真正發揮用處，企業必須將它們與組織的行事方式融為一體。把它們寫下來，在整個團隊傳閱，確保所有成員都同意並且遵守這些基本的行為准則。
改進團隊成員的溝通風格
團隊成員對目標、角色以及各種行為准則所達成的共識，對他們之間關系的建立有很大的影響。在機能不良的團隊和組織，從團隊成員之間的人際關繫上就可以看出他們各自想法不同，且存在相互欺騙的行為。
要了解這種人際關系，我們必須從以下三種類型的人的角度出發。
悶葫蘆型的人是這樣的，"我們各有各的需求，但是我不會告訴你我的需求是什麼。如果你對我的需求不理不睬的話，我會生氣的。"悶葫蘆型的人就像即將爆發的火山一樣。
處於另一個極端的，是進攻型的人。"我有這些需求，當然你可能也有些需求，不過我的需求更重要。"這是在商業上所使用的威逼方式。
位於兩者之間的是直白型的人。通常這類人能夠理解沖突雙方各有各的需求，並且樂於以協商的方式解決問題。他們是高效的沖突管理者。
處於兩個極端的人們能否改變風格，變成中間的那類人呢？當然可以，不過很困難。讓你的團隊做這樣一個測試：首先要求每個人確認自己的溝通風格，是悶葫蘆型、直白型還是進攻型。然後，讓其他成員（一次讓一個人發表意見）解釋為什麼他們認同或者不認同其他同事的自我感覺。
若團隊成員已經下定決心要提高績效，他們就應該藉此來消除對自我的認知盲點，特別是那些與自我溝通風格相關的盲點。
質量管理專業人士都必須要明白，雖然團隊解決問題及決策的速度、項目管理的效率、在產品及服務上的創新以及其他成就都不太容易去量化，但是同樣是你可以藉以評估團隊工作質量的有力指標。要打造穩定的、一流的團隊工作質量，所有團隊成員必須對目標、角色、行為准則及相處之道達成一致認知，並團結協作。同樣，公司要取得穩定且優秀的組織績效，也需要所有團隊的團結協作。
今天的質量管理專業人士所面對的挑戰是：利用他們的專業知識與相關經驗，指導組織中的團隊，促進他們之間的協作
❺ 如何管理一個團隊
管理以人為本，既然是團隊切不可把自己放在團隊之外。對團隊要嚴明同樣也要肅己。要真誠的關愛每一個團隊的團員，及時的發現不足和不斷的改善。透明獎懲制度，不要屏蔽危害團隊成員凝聚力的話語和行為，遇到問題及時解決，既然是團隊的領頭羊要充分的思想准備做好垃圾桶的角色，消極的話不外傳，和每一位成員保持溝通，會議時間要控制，不要開誇誇奇談的，毫無目的，無意義的會議。鼓勵成員少說多做，規劃成員的職場之路。幫助成員達成公司的業績。
其實有很多的東西。但萬變不離其宗，管理是一門藝術
呵呵，其實團隊裡面有你的好朋友是很好解決的，首先你可以向他表明你對團隊負責的態度，以希望他的理解。第二種方法很管用：與其自己做領導不好做不如大家都來做領導。讓每一個人都參與到管理，讓他們也感受下管理者的難處這樣做是雙贏的，不要抱著「權利」不放。找到合適的人做可授權者，你的工作會很輕松的團隊變大變強
❻ 證券公司的營銷團隊怎樣管理
很簡單，你只需要天天給那幾個主管上課,逼他們幹活就行了,讓他們逼下面的人
❼ 跪求：證券公司營銷團隊建設有關內容！！
1、紀小帶比自己歲數大的人，要用自己的人格魅力去征服他們，首先你要表現出比他們優秀的地方，樹立自己的威信；
2、如果他們做的事確實讓你很生氣，你當然可以批評他們，只有表現你的不滿他們才能知道自己錯了，你只要注意在批評的時候體現出你對他們的尊重即可；
3、培養幾個骨幹，讓骨幹再帶隊伍，也就是說要分層級管理，你管理幾個骨幹，骨幹管理基層經紀人，但你要注意增強對骨乾的控制力度；
4、渠道的話你要掌握核心資源，其他的讓他們自己想辦法。