❶ 什么是五步循环改进法如题 谢谢了
六西格玛有套全方位而系统化发觉、剖析、解决困难的方式和流程，这就是DMAIC改善方式 。以便达到6σ，最先要制定规范，在管理方法中随时随地追踪考评实际操作与规范的误差，不断完善，最后达到6σ。现己产生一整套使每一阶段不断完善的简易的步骤方式：定义、测量、剖析、改善、控制，即DMAIC五步循环改进法。
DMAIC五步循环改进法：
1.定义（Define）：明确需要改进的目标及其进度，企业高层领导就是确定企业的策略目标，中层营运目标可能是提高制造部门的生产量，新项目层的总体目标将会是降低残品和提高工作效率。界定环节关键是确立难题、总体目标和步骤。
2.测量（Measure）：以灵便合理的评价指标精确测量和衡量仅存的系统软件，依据统计数据，掌握目前品质水准。精确测量评定环节关键是剖析难题的聚焦是啥，依靠重要统计数据变小难题的范畴，寻找造成难题造成的重要缘故，确立问题的核心所属。
3.剖析（Analyze）：运用生物学小工具对全部系统软件开展剖析，寻找危害品质的少数几个首要条件。根据选用逻辑性分析方法、观察法、访谈法等方式 ，对已评定出去的造成难题造成的缘故开展深化剖析，确定他们中间是不是存有逻辑关系。
4.改善（Improve）：应用项目风险管理和别的可视化工具，对于首要条件建立最好改进方案。制订好多个可提供选择的改进方案，根据探讨并各个方面征询建议，从这当中筛出最理想化的改进方案付诸实施。执行6σ改善，能够是对原来步骤开展部分的改善；在原来步骤难题较多或可塑性很大的状况下，还可以再次开展步骤再设计构思，发布新的工作流程。
5.控制（Control）：监控器新的系统软件步骤，采取有效以保持改善的结果，以求全部步骤充分运用作用。依据改进方案中预先确定的操纵规范，在改善全过程中，立即处理出现的各种各样难题，使改善全过程不会偏移预先确定的路轨，产生很大的出错。
❷ 请问：谁知道炒股票中有一种五步循环技术分析内容是什么
转折线、价值线继续上行，两者以多头反弹排列形态出现，尚未出现中线多头排列，力度线继续上行，目前开始靠近历史高位，由此可知，大盘继续上冲即将开始受到阻力。周五五步支撑位1889点，压力为1951点和2010点，预测线继续上行，但是提示即将出现短线调整，安乐线继续下行，五步空间线提示短期目标在2015附近，正好与安乐线、五步压力位重合，双雄线继续多头排列，多头开口继续放大；能量线继续上行，波段线继续上行，且出现多头黄红绿排列。综合以上各指标得出的结论是：短线在2010点附近大盘将受阻回落整理，从而使转折线、价值线形成中线多头排列，而波段线已经指明此次反弹为中级反弹，因此短线整理后，将进入反弹主升浪。
❸ 如何寻找六西格玛管理过程改进的机会
如果六西格玛管理过程改进的机会，管理者需要了解与过程和改进机会有关的种种问题：
1.利益关系如何、 为什么在改进中起作用？
2.哪里是需要关注的区域？
3.过程输出产品或服务是什么？
4.谁是过程的顾客（消费者、 下 一个部门、 其他公司等〉？
5.顾客的需求是什么？
6.如何获得顾客意见的信息反馈， 反馈的信息说明了什么问题？
7. 为了实现新设立的目标或任务， 是否有必要改进过程？
8. 问题是跨职能的吗？如果答案是肯定的， 是否需要组成一个跨职能小组来解决问
题？
9.是否对过程进行比较并模拟？该过程是否与其他组织内部或外部过程进行过比较？
上述问题可以帮助确定关注区域、 问题以及各方利益， 并找出过程改进的机遇。 应率先处理哪些问题？是否可以同时处理几个问题？哪个可以带来最大的利益？这些问题都应该在开始阶段就考虑到。 为了帮助寻找解决方案，必须将每一个机会按先后进行排序。 这样可以帮助确定哪些机会可以带来最大利益， 是否可以同时分析几个机会。
首先对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。确定优先次序，企业如果多方面出手，就会分散精力，影响6Sigma管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法即DMAIC模式：
1、定义（Define）。
定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？
2、评估（Measure）。
评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
3、分析（Analyze）。
通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
4、改进（Improve）。
拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
5、控制（Control）。
根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
❹ 简述“6s”he和“6o”gl管理的基本内容
6S管理起源于日本企业的5S管理，是指在企业生产现场中对企业中的人员、设备以及材料等生产要素进行有效管理的一种基础的管理方法。5S管理作为一切管理工作的基础，现在逐渐被各国企业界和管理界所认识和接受。6S管理针对企业中员工的日常行为，它倡导员工从小事做起，养成良好的行为习惯，提高整体工作的质量和水平。它包含以下6各方面:
整理(SEIRI):就是区分要与不要的物品，学习、工作生活场所除了要用的物品以外，清除一切不要的。目的在于:变混乱为有序，扩大学习工作生活空间。
整顿(SEITON):就是将需要使用的物品按方便取用的原则对其进行调整，定位、定方法摆放整齐，明确数量，明确标示，用后还原。目的在于:提高工作效率，节省时间，降低成本。
清扫(SEISO):就是清除学习、工作、生活场所内的脏污，并防止污染的发生。目的在于:消除脏污，保持教学、工作、生活环境干净整洁和工作设施设备处于良好的状态。
清洁(SEIKETSU):就是将整理、整顿、清扫进行彻底，并且制度化、公开化、透明化。目的在于:将整理、整顿、清扫内化为每个人的自觉行为，并持之以恒。
素养(SHITSUKE):就是文明礼貌，严守纪律和标准，养成良好的学习工作生活习惯，形成整齐划一的团队精神。目的在于:形成良好的习惯和素质，提升人的品质，营造优秀的团队精神。
安全(SECURITY):安全工作重于泰山，就是关注、预防、杜绝、消除一切不安全因素和现象，时时注意安全，刻刻不忘平安。目的在于:确保各项安全。
六西格玛管理最核心的内涵概括为6个方面:
其一，以顾客为关注重心是六西格玛的灵魂；
其二，基于事实和数据驱动的管理方法。基于事实和数据，也就是注重统计方法和工具的运用，而不是基于经验和个人的主观臆断，这可以说是六西格玛核心战斗力的源泉；
其三，聚焦于流程改进。流程而不是具体的工作任务或目标是六西格玛的关键，这一点确保了六西格玛的持续性；
其四，有预见的积极管理；
其五，无边界合作。这是对传统组织成本的否定，它能够使得六西格玛能够以项目制的方式在一个传统的组织结构内突破式前进，以点带面地创造一种新文化；
其六。追求完美，容忍失误。这不仅是六西格玛能够成功实施的外部保障，更是六西格玛能够创造的一种新文化，正是这种新的文化内涵使得六西格玛超越了一种单纯的管理技术，它代表的是人们一种对新秩序的渴望。
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的提升与企业竞争力的突破，商管教育均对六西格玛管理及其作用有所介绍。
管理含义：
一般来讲，包含以下三层含义：
1）是一种质量尺度和追求的目标。
2）是一套科学的工具和管理方法，运用DMAIC（改善）或DFSS（设计）的过程进行流程的设计和改善。
3）是一种经营管理策略。6 Sigma管理是在提高顾客满意程度的同时降低经营成本和周期的过程革新方法，它是通过提高组织核心过程的运行质量，进而提升企业盈利能力的管理方式，也是在新经济环境下企业获得竞争力和持续发展能力的经营策略。
实施步骤：
定义---辨认需改进的产品或过程.确定项目所需的资源.
·测量---定义缺陷, 收集此产品或过程的表现作底线,建立改进目标.
·分析---分析在测量阶段所收集的数据，以确定一组按重要程度排列的影响质量的变量。
·改进---优化解决方案，并确认该方案能够满足或超过项目质量改进目标。
·控制---确保过程改进一旦完成能继续保持下去,而不会返回到先前的状态.
管理工具：
简介
SPC是统计过程控制，是一种通过控制图找出过程中异常原因加以改善的方法，是一种工具，通常在6 Sigma项目的最后控制C阶段用到，另外定义D测量M阶段也常用到,旨在减少产品变异，提升产品品质。
含义解释
6西格玛管理包含两个方面的含义：
其一：是对不合格的一种测量评价指标；
其二：是驱动经营绩效改进的一种方法论和管理模式。
管理专家Ronald Snee先生将6西格玛管理定义为：”寻求同时增加顾客满意和企业经济增长的经营战略途径。”
管理专家Tom Pyzdek：“6西格玛管理是一种全新的管理企业的方式。6西格玛主要不是技术项目，而是管理项目。”
西格玛即希腊字σ的译音，是统计学家用语衡量工艺流程中的变化性而使用的代码。企业也可以用西格玛的级别来衡量在商业流程管理方面的表现。传统的公司一般品质要求已提升至3sigma.这就是说产品的合格率已达至99.73%的水平，只有0.27%为次货。又或者解释为每一千货产品只有2.7件为次品。很多人认为产品达至此水平已非常满意。可是，根据专家研究结果证明，如果产品达到99.73%合格率的话，以下事件便会继续在现实中发生：每年有20，000次配错药事件；每年不超过15，000婴儿出生时会被抛落地上；每年平均有9小时没有水、电、暖气供应；每星期有500宗做错手术事件；每小时有2000封信邮寄错误。由此可以看出，随着人们对产品质量要求的不断提高和现代生产管理流程的日益复杂化，企业越来越需要象六西格玛这样的高端流程质量管理标准，以保持在激烈的市场竞争中的优势地位。事实上，日本已把”6 Sigma”作为他们品质要求的指标。
软件：
在实施六西格玛过程中，需要进行大量的数据分析和数理统计，对于阔别统计学多年的统称是来说统计可能会显得很吃力，在推行六西格玛过程中，95%的公司都在选择Minitab软件作为基础的统计工具。
MInitab(4张)
Minitab软件1972年成立于美国的宾夕法尼亚州立大学，到2013年已经有40多年的历史，一直致力于数据的统计分析和流程的改善。
Minitab软件是现代质量管理统计的领先者，全球六西格玛实施的共同语言，以无可比拟的强大功能和简易的可视化操作深受广大质量学者和统计专家的青睐。Minitab 1972年成立于美国的宾夕法尼亚大学，到目前为止，已经在全球100多个国家，4800多所高校被广泛使用。典型的客户有：GE、福特汽车、通用汽车、3M、霍尼韦尔、LG、东芝、诺基亚、宝钢、徐工集团、海尔、中国航天集团、中铁、中国建设银行、美洲银行、上海世茂皇家艾美酒店、浦发银行、太平人寿、北大光华学院、中欧国际工商学院、华中科大、武汉理工、华东理工、西交利物浦大学等。
5 组织结构
管理委员会
六西格玛管理委员会是企业实施6σ管理的最高领导机构。该委员会主要成员由公司领导层成员担任，其主要职责是：设立六西格玛管理初始阶段的各种职位；确定具体的改进项目及改进次序，分配资源；定期评估各项目的进展情况，并对其进行指导；当各项目小组遇到困难或障碍时，帮助他们排忧解难等。成功的6σ管理有一个共同的特点，就是企业领导者的全力支持。六西格玛管理的成功在于从上到下坚定不移的贯彻。企业领导者必须深入了解六西格玛管理对于企业的利益以及实施项目所要达到的目标，从而使他们对变革充满信心，并在企业内倡导一种旨在不断改进的变革氛围。
执行负责人
六西格玛管理的执行负责人由一位副总裁以上的高层领导担任。这是一个至关重要的职位，要求具有较强的综合协调能力的人才能胜任。其具体职责是：为项目设定目标、方向和范围；协调项目所需资源；处理各项目小组之间的重叠和纠纷，加强项目小组之间的沟通等。
黑带
黑带（Black Belt）来源于军事术语，指那些具有精湛技艺和本领的人。黑带是6σ变革的中坚力量。对黑带的认证通常由外部咨询公司配合公司内部有关部门来完成。黑带由企业内部选拔出来，全职实施6σ管理，在接受培训取得认证之后，被授予黑带称号，担任项目小组负责人，领导项目小组实施流程变革，同时负责培训绿带。黑带的候选人应该具备大学数学和定量分析方面的知识基础，需要具有较为丰富的工作经验。他们必须完成160小时的理论培训，由黑带大师一对一地进行项目训练和指导。经过培训的黑带应能够熟练地操作计算机，至少掌握一项先进的统计学软件。那些成功实施6σ管理的公司，大约只有1%的员工被培训为黑带。
黑带大师
这是6σ管理专家的最高级别，其一般是统计方面的专家，负责在6σ管理中提供技术指导。他们必须熟悉所有黑带所掌握的知识，深刻理解那些以统计学方法为基础的管理理论和数学计算方法，能够确保黑带在实施应用过程中的正确性。统计学方面的培训必须由黑带大师来主持。黑带大师的人数很少，只有黑带的1/10。
绿带
绿带（Green Belt）的工作是兼职的，他们经过培训后，将负责一些难度较小项目小组，或成为其他项目小组的成员。绿带培训一般要结合6σ具体项目进行5天左右的课堂专业学习，包括项目管理、质量管理工具、质量控制工具、解决问题的方法和信息数据分析等。一般情况下，由黑带负责确定绿带培训内容，并在培训之中和之后给予协助和监督。
实施程序：
辨别核心流程和关键顾客
随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。
1、辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：
（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？
（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？
（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？
2、界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。
3、绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。
定义顾客需求
1、收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：
（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。
（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。
（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。
（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。
2、制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。
3、分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。
针对顾客需求评估当前行为绩效
如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：
1、选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。
2、对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。
3、确定评估指标的资料来源。
4、准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。
5、实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。
6、通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
辨别优先次序，实施流程改进
对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：
1、定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？
2、测量（Measure） 找出关键评量，为流程中的瑕疪，建立衡量基本步骤。人员必须接受基础概率与统计学的训练及学习统计分析软件与测量分析课程。为了不造成员工的沉重负担，一般让具备六西格玛实际推行经验的人带着新手一同接受训练，帮助新手克服困难。对于复杂的演算问题，可借助自动计算工具，减少复杂计算所需的时间
3、分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
4、改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
5、控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
扩展、整合六西格玛管理系统
当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。
1、提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。
2、定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。
3、实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。
特点：
对顾客需求的高度关注
六西格玛管理以更为广泛的视角，关注影响顾客满意的所有方面。六西格玛管理的绩效评估首先就是从顾客开始的，其改进的程度用对顾客满意度和价值的影响来衡量。六西格玛质量代表了极高的对顾客要求的符合性和极低的缺陷率。它把顾客的期望作为目标，并且不断超越这种期望。企业从3σ开始，然后是4σ、5σ，最终达到六西格玛。
高度依赖统计数据
统计数据是实施6σ管理的重要工具，以数字来说明一切，所有的生产表现、执行能力等，都量化为具体的数据，成果一目了然。决策者及经理人可以从各种统计报表中找出问题在哪里，真实掌握产品不合格情况和顾客抱怨情况等，而改善的成果，如成本节约、利润增加等，也都以统计资料与财务数据为依据。
重视改善业务流程
传统的质量管理理论和方法往往侧重结果，通过在生产的终端加强检验以及开展售后服务来确保产品质量。然而，生产过程中已产生的废品对企业来说却已经造成损失，售后维修需要花费企业额外的成本支出。更为糟糕的是，由于容许一定比例的废品已司空见惯，人们逐渐丧失了主动改进的意识。6σ管理将重点放在产生缺陷的根本原因上，认为质量是靠流程的优化，而不是通过严格地对最终产品的检验来实现的。企业应该把资源放在认识、改善和控制原因上而不是放在质量检查、售后服务等活动上。质量不是企业内某个部门和某个人的事情，而是每个部门及每个人的工作，追求完美成为企业中每一个成员的行为。6σ管理有一整套严谨的工具和方法来帮助企业推广实施流程优化工作，识别并排除那些不能给顾客带来价值的成本浪费，消除无附加值活动，缩短生产、经营循环周期。
积极开展主动改进型管理
掌握了6σ管理方法，就好像找到了一个重新观察企业的放大镜。人们惊讶地发现，缺陷犹如灰尘，存在于企业的各个角落。这使管理者和员工感到不安。要想变被动为主动，努力为企业做点什么。员工会不断地问自己：到达了几个σ？问题出在哪里？能做到什么程度？通过努力提高了吗？这样，企业就始终处于一种不断改进的过程中。
倡导无界限合作
勤于学习的企业文化 ，六西格玛管理扩展了合作的机会，当人们确实认识到流程改进对于提高产品品质的重要性时，就会意识到在工作流程中各个部门、各个环节的相互依赖性，加强部门之间、上下环节之间的合作和配合。由于六西格玛管理所追求的品质改进是一个永无终止的过程，而这种持续的改进必须以员工素质的不断提高为条件，因此，有助于形成勤于学习的企业氛围。事实上，导入6σ管理的过程，本身就是一个不断培训和学习的过程，通过组建推行6σ管理的骨干队伍，对全员进行分层次的培训，使大家都了解和掌握6σ管理的要点，充分发挥员工的积极性和创造性，在实践中不断进取。
❺ 六西格玛管理主要内容是
转载以下资料供参考
六西格玛是一种能够严格、集中和高效地改善企业流程管理质量的实施原则和技术。它包含了众多管理前沿的先锋成果，以”零缺陷”的完美商业追求，带动质量成本的大幅度降低，最终实现财务成效的显著提升与企业竞争力的重大突破。
六西格玛（Six Sigma）是在20世纪90年代中期开始被GE从一种全面质量管理方法演变成为一个高度有效的企业流程设计、改善和优化的技术，并提供了一系列同等地适用于设计、生产和服务的新产品开发工具。继而与GE的全球化、服务化、电子商务等战略齐头并进，成为全世界上追求管理卓越性的企业最为重要的战略举措。六西格玛逐步发展成为以顾客为主体来确定企业战略目标和产品开发设计的标尺，追求持续进步的一种管理哲学。六西格玛（6σ）概念作为品质管理概念，最早是由摩托罗拉公司的比尔·史密斯于1986年提出，其目的是设计一个目标：在生产过程中降低产品及流程的缺陷次数，防止产品变异，提升品质。 真正流行并发展起来，是在通用电气公司的实践，在杰克韦尔奇于20世纪90年代发展起来的6σ（西格玛）管理是在总结了全面质量管理的成功经验，提炼了其中流程管理技巧的精华和最行之有效的方法，成为一种提高企业业绩与竞争力的管理模式。
六西格玛管理实施程序
辨别核心流程和关键顾客
随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。 1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程： （1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？ （2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？ （3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？ 2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。 3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。
定义顾客需求
1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于： （1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。 （2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看 法。 （3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。 （4）掌握顾客需求的发展变化趋势。 （5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。 2．制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。 3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。
针对顾客需求评估当前行为绩效
如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下： 1．选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。 2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。 3．确定评估指标的资料来源。 4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。 5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。 6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
辨别优先次序，实施流程改进
对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式： 1．定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？2．评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。 3．分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。 4．改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。 5．控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
扩展、整合六西格玛管理系统
当某一六西格玛管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。 1．提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。 2．定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。 3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。
❻ 六西格玛管理方法实施步骤有哪些
一）辨别核心流程和关键顾客
随着企业规模的扩大，顾客细分日益加剧，产品和服务呈现出多标准化，人们对实际工作流程的了解越来越模糊。获得对现有流程的清晰认识，是实施6σ管理的第一步。
1．辨别核心流程。核心流程是对创造顾客价值最为重要的部门或者作业环节，如吸引顾客、订货管理、装货、顾客服务与支持、开发新产品或者新服务、开票收款流程等，它们直接关系顾客的满意程度。与此相对应，诸如融资、预算、人力资源管理、信息系统等流程属于辅助流程，对核心流程起支持作用，它们与提高顾客满意度是一种间接的关系。不同的企业，核心流程各不相同，回答下列问题，有助于确定核心流程：
（1）企业通过哪些主要活动向顾客提供产品和服务？
（2）怎样确切地对这些流程进行界定或命名？
（3）用来评价这些流程绩效或性能的主要输出结果是什么？
2．界定业务流程的关键输出物和顾客对象。在这一过程中，应尽可能避免将太多的项目和工作成果堆到“输出物”栏目下，以免掩盖主要内容，抓不住工作重点。对于关键顾客，并不一定是企业外部顾客，对于某一流程来说，其关键顾客可能是下一个流程，如产品开发流程的关键顾客是生产流程。
3．绘制核心流程图。在辨明核心流程的主要活动的基础上，将核心流程的主要活动绘制成流程图，使整个流程一目了然。
（二）定义顾客需求
1．收集顾客数据，制定顾客反馈战略。缺乏对顾客需求的清晰了解，是无法成功实施6σ管理的。即使是内部的辅助部门，如人力资源部，也必须清楚了解其内部顾客——企业员工的需求状况。建立顾客反馈系统的关键在于：
（1）将顾客反馈系统视为一个持续进行的活动，看作是长期应优先处理的事情或中心工作。
（2）听取不同顾客的不同反映，不能以偏概全，由于几个印象特别深刻的特殊案例而形成片面的看法。
（3）除市场调查、访谈、正式化的投诉系统等常规的顾客反馈方法之外，积极采用新的顾客反馈方法，如顾客评分卡、数据库分析、顾客审计等。
（4）掌握顾客需求的发展变化趋势。
（5）对于已经收集到的顾客需求信息，要进行深入的总结和分析，并传达给相应的高层管理者。
2．制定绩效指标及需求说明。顾客的需求包括产品需求、服务需求或是两者的综合。对不同的需求，应分别制订绩效指标，如在包装食品订货流程中，服务需求主要包括界面友好的订货程序、装运完成后的预通知服务、顾客收货后满意程度监测等，产品需求主要包括按照时间要求发货、采用规定的运输工具运输、确保产品完整等。一份需求说明，是对某一流程中产品和服务绩效标准简洁而全面的描述。
3．分析顾客各种不同的需求并对其进行排序。确认哪些是顾客的基本需求，这些需求必须予以满足，否则顾客绝对不会产生满意感；哪些是顾客的可变需求，在这类需求上做得越好，顾客的评价等级就越高；哪些是顾客的潜在需求，如果产品或服务的某些特征超出了顾客的期望值，则顾客会处于喜出望外的状态。
（三）针对顾客需求评估当前行为绩效
如果公司拥有雄厚的资源，可以对所有的核心流程进行绩效评估。如果公司的资源相对有限，则应该从某一个或几个核心流程入手开展绩效评估活动。评估步骤如下：
1．选择评估指标。标准有两条：①这些评估指标具有可得性，数据可以取得。②这些评估指标是有价值的，为顾客所关心。
2．对评估指标进行可操作性的界定，以避免产生误解。
3．确定评估指标的资料来源。
4．准备收集资料。对于需要通过抽样调查来进行绩效评估的，需要制订样本抽取方案。
5．实施绩效评估，并检测评估结果的准确性，确认其是否有价值。
6．通过对评估结果所反映出来的误差，如次品率、次品成本等进行数量和原因方面的分析，识别可能的改进机会。
（四）辨别优先次序，实施流程改进
对需要改进的流程进行区分，找到高潜力的改进机会，优先对其实施改进。如果不确定优先次序，企业多方面出手，就可能分散精力，影响6σ管理的实施效果。业务流程改进遵循五步循环改进法，即DMAIC模式：
1．定义（Define）。定义阶段主要是明确问题、目标和流程，需要回答以下问题：应该重点关注哪些问题或机会？应该达到什么结果？何时达到这一结果？正在调查的是什么流程？它主要服务和影响哪些顾客？
2．评估（Measure）。评估阶段主要是分析问题的焦点是什么，借助关键数据缩小问题的范围，找到导致问题产生的关键原因，明确问题的核心所在。
3．分析（Analyze）。通过采用逻辑分析法、观察法、访谈法等方法，对已评估出来的导致问题产生的原因进行进一步分析，确认它们之间是否存在因果关系。
4．改进（Improve）。拟订几个可供选择的改进方案，通过讨论并多方面征求意见，从中挑选出最理想的改进方案付诸实施。实施6σ改进，可以是对原有流程进行局部的改进；在原有流程问题较多或惰性较大的情况下，也可以重新进行流程再设计，推出新的业务流程。
5．控制（Control）。根据改进方案中预先确定的控制标准，在改进过程中，及时解决出现的各种问题，使改进过程不至于偏离预先确定的轨道，发生较大的失误。
（五）扩展、整合6σ管理系统
当某一6σ管理改进方案实现了减少缺陷的目标之后，如何巩固并扩大这一胜利成果就变得至关重要了。
1．提供连续的评估以支持改进。在企业内广泛宣传推广该改进方案，以取得企业管理层和员工的广泛认同，减少进一步改进的阻力；将改进方案落实到通俗易懂的文本资料上，以便于执行；实行连续的评估，让企业管理层和员工从评估结果中获得鼓舞和信心；任何改进方案都可能存在着需要进一步改进之处，对可能出现的问题，应提前制订应对的策略，并做好进一步改进的准备。
2．定义流程负责人及其相应的管理责任。采用了6σ管理方法，就意味着打破了原有的部门职能的交叉障碍。为确保各个业务流程的高效、畅通，有必要指定流程负责人，并明确其管理责任，包括：维持流程文件记录、评估和监控流程绩效、确认流程可能存在的问题和机遇、启动和支持新的流程改进方案等。
3．实施闭环管理，不断向6σ绩效水平推进。6σ改进是一个反复提高的过程，五步循环改进法在实践过程中也需要反复使用，形成一个良性发展的闭环系统，不断提高品质管理水平，减少缺陷率。此外，从部分核心环节开始实施的6σ管理，也有一个由点到面逐步推开改进成果、扩大改进范围的过程。
❼ 六西格玛管理是什么
六西格玛管理定价
正如前面所讨论过的，许多因素导致了定价过程中的缺陷。最根本的原因是设计不良或者没有具体的定价流程。但即使流程为众人所知并且很清晰，控制也可能是无效的，无论哪种情况，改进流程的六西格玛方法都是有用武之地的。
运用数据和统计工具系统地改进流程并且使流程改进持续地进行下去的六西格玛思想，可以应用于定价流程，重点在于削除过高折扣或者过高价格造成的缺陷。六西格玛是通常应用于制造业以改善质量的一种方法。六西格玛定价或者六西格玛在定价领域的应用通过曝光这些缺陷源头，能够系统地消除与流程相关的缺陷。
除了适用于定价流程之外，六西格玛定价的五个阶段与六西格玛是一样的。这个五个阶段是：
A.界定。界定在操作、交易或者特定的合同定价过程中与定价相关的缺陷以及缺陷的程度。
B.衡量。运用定价流程参数以及发票即分析过去的发票来衡量缺陷的程度。
C.分析。分析在衡量阶段搜集的数据以了解缺陷的规模的记录情况是如何变化的，要与变化流程的不同部门一起进行分析，并且集思广益，找出导致现存流程相关缺陷的其他原因。
D.改进。提出流程变革建议，对相关价格或者其他指标在实施这些变革后会产生多大的改进进行计量型估计。
E.控制。控制改进的程序。例如，对确保员工遵循已经过同意的改进方案并且实现预计的利益的控制。
❽ 五步循环技术分析
1.期货市场上的建仓机会,本质上只有四种:
第一种,是转折加确认,第二种是顺势+回撤,第三种是极端的远离平均价格(均线),第四种是收敛形态内边线双向交易.其中,第三\第四种机会适合短线操作,这种机会我能看懂,但胆子小,不敢做,只好留给别人做了.前面两种机会,是中长线机会,比较容易把握.
2.说到顺势和转折,必须在一定的时间周期上定义,我的定义是:铜要用75日以上均线+趋势线+颈线,其它用30日以上均线+趋势线+颈线.
3.所谓顺势,是指我定义的均线系统+趋势线的方向明确,所谓回撤是指价格向上述两线靠近或者急速穿越后又回到顺侧.
这里我特别要提醒,当两线(均线/趋势线)防线明显而价格快速从远处回撤并穿越两线时,你千万别转向操作,恰恰相反相反,应该在价格企稳后顺两线防线建仓.我说的可能复杂了点,其实这就是人们常说的葛兰维均线法则.建议各位朋友再去研究一下.
4.所谓转折+确认,我是指30/75日或周以上均线+趋势线+颈线都突破了,而且价格有反抗(回抽或横盘)行为,那就可以肯定,趋势变了,该换方向交易了.
5.我特别向大家建议两点:第一点,一般而言,当你看不明白方向时,也就是说价格属于收敛形态中时,你应该看看周线和月线,尽量顺原来方向的那一条形态边线建仓,如果形态顺势突破,就加仓,如果逆向突破,就反手.这样条理分明,比较好操作,尽量别双向操作,最后把自己给搞的精疲力竭,真突破了,反而不敢做了.第二点,任何时候,不要轻易判断说方向变了
❾ 高效阅读的基本步骤有哪些
掌握高效阅读的五大步骤和十大关键，就能让你真正读透一本书。
1如何安排阅读时间
大多数人说没时间看书，只是因为你没把阅读看得那么重，你只需要每天抽出固定的时间阅读，而不是拿手机刷微博，刷朋友圈。你可以在包里随时带一本书或者kindle，碎片时间看书。如果实在没办法看书，可以尝试听书，一周听一本，一年也听了52本。
胡适说，1天看10页的书，1年看了就3650页，30年就看了11万页的书，而这些读书量足以让你成为一个领域的专家或学者，但是如果你每天只是看小报，打麻将，那么想想30年之后你会成为什么。
2如何选择阅读方法
关于阅读方法的学习，推荐书籍《如何阅读一本书》，这是把阅读本质说的最好的一本书，40年代的时候出版，经过多次修订，因此书中逻辑比较混乱，一开始读会觉得晦涩难懂。全书阐述了四种阅读方法：基础阅读，检视阅读，分析阅读，主题阅读。这四种方法是层层递进的，最高级的莫过于主题阅读。
什么是主题阅读？举个例子，比如你大学写论文的过程中，首先要确定主题，然后去图书馆查阅资料，审核资料并提炼你的观点形成基本框架体系，之后再不断进行补充归纳，最后产生框架清晰，观点明确的论文。这就类似于我们的主题阅读。
主题阅读是一种针对同一主题,在一定时间内阅读大量书籍的方法。我曾经利用主题阅读学过很多知识和技能,任何一个知识领域你看完十本书就能建立基本的知识框架体系，也就能大概知道自己的学习方向和学习重点，所有相关的知识就像拼图一样补充到原有的知识地图中去，让你的知识体系更加清晰并迅速提升自己的核心竞争力。
在2011年，我发起了一个习惯尝试，每天阅读一本书，并且第二天写出一份简评或者读书笔记，这个事情我坚持了379天。现在我的习惯是坚持每天阅读2-3小时，每年的阅读都在100本以上。大量的阅读并不代表你能真正的理解书中的知识。而主题阅读这种聚焦方式，对一个主题方向进行聚焦，就能明白这门知识的核心观点与框架。当你读完30本主题相关的书籍后你就会发现一些书籍核心观点都差不多，也就能快速判断一本书的质量。
在进行主题阅读之前，首先要做的就是确定主题，准备书单。阅读是有时间成本的，因此找到一本好书很重要。
准备书单有以下几种方法：
专家：通过在行约见，分答、值乎线上提问等方式请行业内的专家推荐书单。
网络：豆瓣，评分高于8分的书籍（一年内打分人数少于500人评分有可能虚高）；某领域的专家或者大V，看看他的微博，博客，公众号上提到的书籍。
书籍扩展：如豆瓣豆列，对所读书进行顺藤摸瓜。任何一本书都不是孤立存在，经常可以从一本书中扩展出几本或几十书，书中注释或引用都是很好的资源和渠道。
报纸杂志：通过报刊杂志在过年、寒暑假、世界图书日的时候做的图书推荐。
好友同事：推荐三本他自己最喜欢的或某方面最好的书。
3高效阅读五大步骤
高效阅读方法论，分为五步循环：阅读->思考->实践->分享->复习，这是一个整体循环，只要经过这五个步骤和以下十个问题，就会让你的阅读更有效率。
一本书开始阅读之前，要想清楚自己为什么阅读？阅读目的不一样，采用的方法也不一样。如果是为了学习某种行业知识，那就需要精读，掌握基础，不要考虑速度。如果是为了解决某个问题，比如在工作中遇到的“如何管理下属”“如何职业规划”等问题时，那就可以带着问题进行主题阅读。
4高效阅读十大问题
我根据自己常年的读书经验，总结了读书时需要回答的十个问题，类似于信息管理中提炼精华的方式。阅读一本书不一定要回答所有的问题，但回答的越多，对一本书掌握越深入越透彻（同样方法还可以应用在阅读文章上）。
问题1：这本书的主要内容是什么?
用200-300字自己的话（不要用书中介绍）来描述这本书。
问题2：哪些是值得记录的重要信息
在《如何阅读一本书》分析阅读里提到将一本书的重点和主题提炼出来。如果是一本好书，甚至可以提炼到每一个章节，每一个段落。再归纳这些内容的时候，我推荐最原始也是最好用的方法——手抄。手写之后会让你印象更加深刻，还可以进一步扩展，记录自己的观点感悟。
问题3：问了哪些问题或想要解决什么?
了解整本书提出哪些问题，解决了哪些问题，哪些问题没有解决，一旦列出来之后，书中的框架和作者的观点就比较明确了。
问题4：观点是否有道理吗?哪些观点你不同意，原因或论据
书中所有的观点是不是都有道理？如何证明，哪些观点同意，哪些不同意？不同意的证据？对于书中的内容需要分清哪些是事实哪些是观点，发生的是事实，作者根据发生的得出结论就是他的观点。把自己想到的原因、观点和论据与作者做对比，是作者的问题还是你的问题？能否把作者的观点反驳掉？
问题5：跟我有什么关系?你的哪些观点被改变了，能用在哪方面?
在阅读过程中，应该不断思考：这些观点和我有什么关系？我的哪些观点被改变了？书中的观点如何应用？可以用拆书法把一些观点进一步分拆。（RIA拆书法：R:摘录阅读片段，I：用自己的话复述原文的意思，A:思考以往经验是否一致，并针对这个知识点列出下一步的行动计划）
问题6： 内容图表化
在阅读的时候一定要抱着“有输入有输出”的心态，这也就要求我们在阅读的时候一定要加入自己的思考。输出方式有做笔记、手抄、思维导图、PPT、写读后感等，这些方法表面上看起来低效,但当你用自己的话解释书中的观点，并进行主次的区分，而且能向他人复述分享，慢慢地你就能建立自己的知识树。
另外，当你写作或做信息图表输出的时候，会发现原来自己对书中有很多内容的认识是不清晰的，就会不断再次阅读修正，最终就可以清晰掌握书中知识点，并能透过图表将内容富有逻辑，很有条理地表达出来。
问题7：信息的记忆点是什么?
在图表输出时就要思考你的信息的记忆点是什么？图表、思维导图输出的内容，将你已有的知识和新的知识进行关联，并且用自己话描述，就是你的信息记忆点。一旦做好这一步，你的阅读效率将大大提升。
问题8：怎样进行下一步行动——针对技能类书籍
实践是检验事实的唯一标准。梳理全书内容后，将书中所有的行动或建议都细化并且列出来，选出哪些符合自己的情况，做计划（最好72小时内实践），不停重复书中的建议/套路8-10次之后，进行记录总结。
问题9：如何能跟我已知的知识结合起来?
阅读完一本书，进行输出的时候，先要考虑之前关于这部分的知识点是怎么样的，有没有哪些重合，哪些补充，把所有相关知识点重新进行整合，输出ppt或者思维导图。 在整合过程中把新的知识和旧的知识进行连接。
问题10：实践之后的观点补充 ——分享
分享就是输出，在输出的过程中不停强化，也是一种复习。 在分享的过程中，就会把前面9个问题再思考一遍，而且分享提问过程中，一定会遇到完全不同的角度的人，会促使你从完全不同的角度去观察和思考，并进行观点整合。
分享的形式有很多种，演讲、PPT、音频、思维导图、白板上做图形，甚至在日常跟朋友聊天都可以是一种分享。还可以加入读书会，进行10-15分钟的分享。分享的过程应多做实践，然后将实践的过程放在分享中，这样的分享才更有价值更有效。
5总结
阅读是种连续的体验和过程：
做笔记、分析整理、建立框架、深入思考，了解对立的观点，多进行主题阅读，要记录，多实践，多总结，多分享，
要查询和收集相关的咨询，用多种方式来阅读，才能把信息变成知识。
Q
A
&
1.培训班说快速阅读培训后能做到一分钟上万字，可能吗？
不可能用在正常阅读中，就是读完并不代表理解，而且他们是选择小学生的文章进行看完，按时间去算，比如几秒内读完多少字，然后换算成1万要多长时间读完.你可以去看看那些人以前分享过自己读过的书吗，从来没有，只是吹牛自己的速度如何看，却从来看不到他的分享。
2.我阅读的方向比较偏，如何打开自己的阅读视野？
一方面读些经典文章，一方面读点新书
3.实践重要还是思考重要呢？
要看读什么类型的书，技术类实践重要，哲学、文学、历史。思考更重要一些
4.用笔抄法的话不会很费时间吗，而且打字可以修改。
你别太考虑浪费时间，先摘抄几本好书试试看，理解和记忆要快速读完会更有用，还可以分别用笔抄法和键盘打字，分别做上几本书，试试效果。
5.我觉得读书最主要的收获是过程中的闲适的心情，感觉追求读书进度太紧张而失去了读书的意义，但太放松又会把读书搁置了，应该怎么取舍？
先自己保持固定的时间去阅读，然后根据自己情况做下计划，比如每个月要读好一本好书，并且回答完6-8个问题.。
6.觉得有什么能力是最重要或者是一定要学的吗？
批判性思维。
7.像文学小说这种怎么做主题阅读，文学小说的10个问题好像后面几个问题什么实践啊总结就不适用了。
在刚开始的时候不要考虑去做主题阅读，而先去回答这10个问题，不要求每个问题都要回答，但回答越多效果越好。文学小说一样适用，你要去总结、去记录摘录、小说作者的世界观是什么，说明了作者哪些观点,就是文学小说，也能回答好多个问题，多去尝试一下，读上几本书做下比较。
8.读书的时候容易分心，容易联想，怎么克服？
找本自己有兴趣并且有趣的书，然后远离网络和手机，就可以不分心的去阅读。
9.十个问题是看整本后呢？还是边看别做？
根据你自己的情况，都无所谓。如果你看的时候分心或看不下了，做笔记，做摘抄，做总结。
10.读那么多与工作和专业无关的书是否有用？
乔布斯在学习字体设计的时候，并不是因为这个东西有用才会去做，只是因为自己喜欢，过上几十年之后，当他在设计MAC电脑的时候，就用这个知识。你永远都不会知道自己会遇到什么事情，当你在一个方向积累了足够的能力和知识，总会有一天，你能用到自己的能力和积累的，功不唐捐。 我10年之后在网上写BLog时，并没有什么的目的，结果过了10年，我竟然可以靠自己的影响力混口饭吃，并且能赚钱了。 但我的出发点如果是为了赚钱，坚持3、4年之后没有收益就会放弃的，就是因为兴趣，才能一直坚持下来，结果有一天遇到合适的机会，以前所有的积累和坚持全部都变得有用了，阅读并不一定要因为有用才会去阅读，我现在书架上有一半以上的是历史、军事、哲学、文学、科哲、名著，这些东西才是值得反复重读的内容。
❿ 童年，人生幸福之源：培养乐观的方法
《童年,人生幸福之源:培养乐观的方法》内容简介：请每一位父母闭上眼，想一想孩子的笑脸，然后问问自己：我到底对孩子的人生有什么期望？仔细思考这个问题，你的答案很有可能就是一个简单的词幸福。但并不是每个人都有信心和能力做到。《童年,人生幸福之源:培养乐观的方法》为你带来绝好的消息。《童年,人生幸福之源:培养乐观的方法》恰如其名，告诉你幸福的根源就在童年，而且让你明白，不管你有过怎样的童年，不管你现在年龄几何，都有机会为自己和孩子创造永恒的快乐，都有可能给自己的孩子幸福的一生。
在《童年,人生幸福之源:培养乐观的方法》一书中，美国著名儿童心理学者爱德华•哈洛韦尔提出了卓有成效的五步循环法联结玩耍练习精通认同，来帮助家长教出乐观的小孩，让孩子获得幸福一生的能力。在《童年,人生幸福之源:培养乐观的方法》一书中，美国著名儿童心理学者爱德华•哈洛韦尔提出了卓有成效的五步循环法联结玩耍练习精通认同，来帮助家长教出乐观的小孩，让孩子获得幸福一生的能力。在《童年,人生幸福之源:培养乐观的方法》一书中，美国著名儿童心理学者爱德华•哈洛韦尔提出了卓有成效的五步循环法联结玩耍练习精通认同，来帮助家长教出乐观的小孩，让孩子获得幸福一生的能力。