在保项目定性指标分析

❶ 项目风险管理中定性分析的工具与技术有哪些

实施定性风险分析的工具与技术主要有风险概率与影响评估、概率影响矩阵、风险数据质量评估、风险分类、风险紧迫性评估和专家判断等。 1. 风险数据质量评估 实施定性风险分析要具有可信度，就要求使用准确和无偏颇的数据。风险数据质量评估就是分析有关风险的数据对风险管理的有用程度的一种技术，它包括检查人们对风险的理解程度，以及风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性。如果数据质量不可接受，就可能需要收集更高质量的数据。 2. 风险分类 可按照风险来源（使用风险分解结构）、受影响的项目区域（使用工作分解结构）、或其他分类标准（例如，项目阶段）对项目风险进行分类，以明确受不确定性影响最大的项目区域。根据共同的根本原因对风险进行分类可有助于制定有效的风险应对措施。 3. 风险紧迫性评估 可以将近期就需应对的风险当做更紧急的风险。风险应对的时间要求、风险征兆和预警信号，以及风险等级等，都是确定风险优先级应考虑的指标。在某些定性分析中，可以综合考虑风险的紧迫性以及从概率影响矩阵中得到的风险等级，从而得到最终的风险严重性级别。 4. 专家判断 针对识别的每项风险，需要确定风险的概率和影响。可通过挑选对风险类别熟悉的人员，采用召开会议或进行访谈等方式对风险进行评估，其中包括项目团队成员和项目外部的专业人士。组织的历史数据库中关于风险方面的信息可能寥寥无几，此时就需要专家做出判断。 效用函数 效用函数（utility function）是一种描述个人对承担风险的意愿的数学方法，它将决策者对结果的满意程度（称为效用）和结果本身的货币值联系起来。使用效用函数可以为工作分解结构的每个工作包分配风险等级。

❷ 定性指标量化有哪些具体的方法

说资金量化是不对的,量化的基本观念乃是从企业管理来的 如下请参考,看完後也许你会对量化的观念有较佳的想法财务管理粗放、效能不高是目前企业存在的普遍性问题，直接影响企业的管理水平和经营效果。如何提高财务管理的质量，实现管理科学的目标，是及待研究和探索的主要问题。本文拟就企业财务量化管理作一探讨。一、什么是企业财务量化管理企业财务量化管理，就是运用一定的数学方法，以定量为手段，调控企业财务管理活动，达到优化财务行为的目的。这一概念可以从四个方面来理解。1、在属性上，量化管理把财务管理引为定量化，是优化管理的一种方法。2、在形式上，量化管理通过数量指标作用于管理对象，用数量指标调控管理。3、在范围上，量化管理包容财务管理活动的全过程，突出重点部位和关键环节。4、在目标，量化管理以优化管理方法、提高管理水平为目标。量化管理应体现三个特征。1、可操作性。量化管理是通过量的规定性来保证定性要求的落实。指标应直接、具体、便于执行、便于监控、便于考评。2、针对性要强。量化管理以突出问题为调控对象，客观反映企业财务管理内在规律，便于通过定量分析、定量决策、定量控制、定量评价实现管理目标。3、有效性要强。量化管理是考评管理质量的尺度，有利于管理者实施动态管理，随时把握执行情况，及时纠正偏差，客观公正评价管理绩效。二、企业财务量化管理的理性认识量化管理可以构成相对独立的方法体系，在理论上和客观需要上都是可行的。1、量化管理符合领导科学中的有效行为理论，有利于增强管理行为的有效性。按照马克思主义观点，任何一种管理方法，当能用数学方法进行描述时，才是科学的方法。现代领导科学理论也认为，只有运用数量方法或数学模型支持的管理方法，才能保证领导意志的落实。在多数企业的管理中，管理部门的意图往往是定性的规定和要求，缺少量的规范，弹性比较大，各级各部门在落实中各取所需，这恐怕是管理部门的规定和要求难以贯彻落实的主要原因。量化管理优势用数量方法确定的“量”，把管理者的意图与管理对象联系起来，能够 保证管理行为得到有效落实。2、量化管理符合目标管理中的目标牵引原理，有利于增强管理的主动性。任何管理活动，只有明确、具体的目标，才能激发内在动力，调动管理者与被管理者两个积极性。确定企业财务管理目标，要把定性目标定量化，落实责任具体化，使管理目标与执行者紧密相联。才能发挥管理目标的牵引作用。量化管理通过科学地统计、分析、测算，提出管理的量化目标，逐层分解落实到执行部门的人员，用以引导和规范财务管理活动，促使管理对象围绕管理目标自我约束，自我激励。3、量化管理符合系统论的系统结构功能原理，有利于增强管理的整体性。系统是一个被计划控制或调节的功能整体，系统的目的性与组合性是联系在一起的，把若干个相关联的结构要素以最优的方法组合在一起，才能达到整体的最优化。企业财务管理是一个有机的整体，处理问题必须有系统思想，从整体上考虑，不能顾此失彼。量化管理能够把财务管理活动诸环节用“量”建立起有机联系，统一于量化系统之中，形成整体的管理功能。4、量化管理符合论中的关节点原理，有利于增强管理的可控性。管理的核心是控制。最优化的控制方法是抓住管理系统中的一个或几个制约、影响系统功能的关节点，促进系统的有效运行。因此，抓财务管理不能面面俱到，只有从实际出发，抓住主要矛盾，才能驾驭管理的主动权。实施量化管理，把财务活动难以控制的重点部门和关键环节，量化为便于调控的数量指标，进行刚性约束，可以达到事半功倍之效。5、量化管理符合信息论的信息反馈原理，有利于增强管理的时效性。任何管理活动都依赖于掌握系统的运行状态和变化程度等信息，管理过程实质是信息处理活动都依赖于掌握系统的运行状态和变化程度等信息，管理过程实质是信息处理过程，管理质量很大程度上取决于信息质量。企业财务管理的突出问题是信息反馈滞后，情况模糊，使管理层难以及时实施正确决策。实行量化管理，需要建立相应的指标统计与分析系统，及时提供财务管理信息，提高管理信息的保鲜度，为优化决策提供可靠依据。三、企业财务量化管理的相关问题企业财务量化管理需要在正确的指导下，精心设计，严密组织，积极稳妥地实施。为此要把握以上几个相关问题。（一）、把握基本原则1、系统性原则。量化管理作为一各方法体系必须遵循“符合规律、相互关联、封关控制”的系统性原则。即量化管理过程要与企业财务活动规律相一致，确立量化指标要顾及财务管理者环节的内在联系，防止交叉、矛盾和顾此失彼，量化体系要形成相对的系统，不能留下缺口，保证量化指标的系统完整。2、重要性原则。量化管理作为一种管理手段，必须遵循“解决难关、控制弱项”的重点性原则。解决难关，就是对企业资金紧缺等突出问题，用量化方法进行调控；控制弱项，就是对非生产性支出实施专项量化限制。3、实用性原则。量化管理作为定性要求的数量化，必须遵循“切合实际、直观具体、简便易行”的实用性原则。制定量化指标，一要从实际出发，既要防止过高难以达到，影响各级部门人员的积极性，又要防止过低调动不了积极性；二要一目了然，一个项目一个指标，保持指标的唯一性；三要尽量简化，便于操作，不能搞得过多和过于繁琐，凡增加工作量的指标应谨慎控制，保证量化指标实在管用。4、公正性原则。量化管理作为一项激励约束措施，必须遵循“依据客观、标准统一、考评真实”的公正性原则。一是考评依据必须实在，要用数量反映成果不能主观臆断；二是考评指标要有普遍适用性，各级各部门单位使用同一标准；三是考评方法要讲求真实性，保证考评结果的客观公正。（二）、确立指标体系量化管理指标体系可分为两个层次：一是企业内部基层量化管理指标体系，可由企业按照财务会计制度要求，结合自身实际确立；二是各级管理部门量化管理指标体系，应根据要求，重点确立如下五类指标体系。1、资金管理指标体系。主要明确企业资金活动诸环节的调控指标，从宏观上规范资金投向投量，提高使用效果。2、费用支出指标投向。主要明确各管理部门和企业非生产性消耗的开支限额，保证支出结构合理。3、利润分配指标体系。主要明确利润分配比例，合理调节各方利益关系。4、资产保值增值体系。主要明确经营性保值指标，防止资产流失。5、绩效评价体系。主要明确各级管理部门绩效考评标准，保证考评结果客观公正。 （三）、建立支持系统实施企业财务量化管理，需要相应的保障措施予以支持，大致讲，应有以下几个支持系统。1、制度保证系统。一是建立基本制度；二是完善补充制度；三是修订管理制度。2、指标管理系统。一是指标的制定和调整；二是指标的下达和逐年调整。3、统计分析系统。一是定期收集信息；二是分析运行状态；三是定期修正偏差。 （四）、完善监控措施1、纵向监控。按企业财务系统。逐级监控量化指标安排、量化指标执行和量化管理成果，使量化管理主链条的各个环节都发挥作用，促进量化管理的落实。2、横向监控。按企业财务管理关系，依据量化管理指标，监控企业职能部门量化管理限额、定额、指标和比例等落实情况，构成财务量化管理纵横监控网络，扩大量化管理的覆盖面。3、内部监控。强化企业财务管理部门内部监督制约，对各项分管的量化指标，定期检查、抽验复核，及时反馈落实情况，保证企业财务量化管理有序进行。我国市场经济体制的建立和不断完善，使企业成为自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的独立经济主体。除了法律、行政等手段从宏观上加以调整外，企业自身的管理成为企业家们关注的问题。以财务管理为中心的企业管理模式被广泛认可。但财务本身如何管理，在我国企业领导层看来还是一个既重要又新颖的课题。实际上，西方经济发达国家的企业在财务量化管理上已有相当的水平，借鉴西方国家成功的经验，走出一条适应我国国情的企业财务量化管理之路，是我国企业财务管理大势之所趋。

❸ 定性指标用什么方法分析

定性分析与定量分析应该是统一的，相互补充的;; 定性分析是定量分析的基本前提，没有定性的定量是一种盲目的、毫无价值的定量;; 定量分析使之定性更加科学、准确，它可以促使定性分析得出广泛而深入的结论

定量分析是依据统计数据，建立数学模型，并用数学模型计算出分析对象的各项指标及其数值的一种方法。定性分析则是主要凭分析者的直觉、经验，凭分析对象过去和现在的延续状况及最新的信息资料，对分析对象的性质、特点、发展变化规律作出判断的一种方法。相比而言，前一种方法更加科学，但需要较高深的数学知识，而后一种方法虽然较为粗糙，但在数据资料不够充分或分析者数学基础较为薄弱时比较适用，更适合于一般的投资者与经济工作者。因此，本章以后几节所做的分析基本上以定性分析为主。但是必须指出，两种分析方法对数学知识的要求虽然有高有低，但并不能就此把定性分析与定量分析截然划分开来。事实上，现代定性分析方法同样要采用数学工具进行计算，而定量分析则必须建立在定性预测基础上，二者相辅相成，定性是定量的依据，定量是定性的具体化，二者结合起来灵活运用才能取得最佳效果。
不同的分析方法各有其不同的特点与性能，但是都具有一个共同之处，即它们一般都是通过比较对照来分析问题和说明问题的。正是通过对各种指标的比较或不同时期同一指标的对照才反映出数量的多少、质量的优劣、效率的高低、消耗的大小、发展速度的快慢等等，才能为作鉴别、下判断提供确凿有据的信息。

❹ 在项目管理中哪些方面可以应用定性评价方法

一是参与定性讨论的人群要有代表性。具体说来，项目目标群体中，不同性别、年龄、民族、受教育程度、社会层次、经济状况的群体均需有代表参与定性讨论，并在充分讨论后达成一致。
在此过程中，受评估对象的选择和数量尤为重要。如果不同群体接受评估的代表是由个别人指定的少数几个人，其反应的情况也很容易出现偏差。因此，事先设定各个群体受访代表的选择标准和数量，并根据这些标准随机抽样或集体推选规定人数接受评估是必要的。
二是在评价指标选择方面，能够量化的尽量量化。虽然在缺乏参照组的情况下，量化分析的结果不会精准，但只要所设立的指标紧贴项目活动和目标，评估仍然可以得出趋势性结论。
例如，在衡量经济收入的变化方面，可以让受评估人估算项目实施前后的收入金额、构成及其比例。通过对汇总不同群体的收入情况进行估算，从而得出方向性结论。再如，在衡量培训对于知识和行为改变的影响方面，可以对受训者在受训前后的测试成绩进行比较、培训后受训人对于培训内容的应用情况等进行统计和数据分析，从而评价培训效果。
需要强调的是，公益项目评估分析方法，无论定性还是定量，或基于定量理念基础上的定性，都要在项目设计阶段确定，并在项目设计阶段根据评估分析方法设定相关评估指标。

❺ 定性风险分析的什么是定性风险分析

定性风险分析的目的是利用已识别风险的发生概率、风险发生对项目目标的相应影响，以及其他因素，例如时间框架和项目费用、进度、范围和质量等制约条件的承受度，对已识别风险的优先级别进行评价。
概率和影响级别的定义以及专家访谈，可以帮助纠正该过程所使用的数据中的偏移。有关风险行动的时间紧迫性可能会加大风险的重要性。对可用的项目风险信息进行质量评价，有助于理解风险对于项目的重要性。
定性风险分析一般是一种为风险应对计划所建立优先级的快捷、有效的方法，它也为定量风险分析(如果需要该过程)奠定了基础。定性风险分析在项目寿命期间应当被回访，从而与项目风险的变化保持同步。定性风险分析需要使用风险管理计划和风险识别所产生的结果。在这个流程后，与定量风险分析流程相接或直接进入风险应对计划流程。

❻ 担保项目评审核心指标有哪些

1、基本情况： （1）贷款目的、还款来源、资产转换周期、还款记录 （2）法定代表人（借款人）的经历、素质、能力、信用记录等情况； （3）主要经营范围及生产经营规模，主要销售渠道； （4）申保理由及相关筹资计划； （5）是否属于初保，初保项目担保期限原则上不能超过6个月； （6） 借款背景、期望条件、与贷款银行的沟通情况； （7）贷款额或担保额；贷款或担保起止日期；贷款担保人及担保方式；到期转贷 /先还后贷/终止借款。 2、还款能力分析 （1）财务分析 A、评估借款人的经营活动的情况； B、通过各种财务指标来反映和分析借款人的偿债能力； C、流动比率=流动资产/流动负债； D、资产负债率=总负债/总资产。 （2）现金流量分析（现金流量来源是否充足） （3） 评估抵押品和反担保措施 A、抵押物评估价的准确性和变现能力； B、反担保措施的风险评估。 （4）非财务因素分析 行业风险、管理风险、自然及社会因素、还款意愿。 （5） 综合分析 借款人目前的财务状况？现金流量是否充足？是否有能力还款？ 借款人的过去的经营业绩和记录？是否有还款意愿？ 借款人目前和潜在的问题？对贷款的偿还会有何影响？ 借款人未来的经营状况？如何偿还贷款？ 借款人违约，我公司代偿后追偿的难易程度。

❼ pmp定性分析和定量分析的区别

PMP的项目管理认证知识是把管理学中的理论应用于项目中，再按照PMI的项目管理思维和方法结合而来。PMP的项目管理知识体系中有对定性风险分析和定量风险分析的介绍。

Perform Qualitative Risk Analysis. 实施定性风险分析 通过评估单个项目风险发生的概率和影响以及其他特征，对风险进行优先排序，从而为后续分析或行动提供基础的过程。

Perform Quantitative Risk Analysis. 实施定量风险分析 就已识别的单个项目风险和不确定性的其他来源对项目整体目标的综合影响进行定量分析的过程。

定性和定量的主要区别就是定性看的是单位个体的性质和特征，定量看的是单位个体的数量。

❽ 如何设计定性指标

绩效管理过程中，有些岗位工作是很难量化的，比如市场分析岗位、服务型岗位，这类岗位考核指标以定性指标居多，而定性指标的设计评价又是令很多HR头疼的问题，因为相比于定量指标而言，定性指标存在难以量化，主观性较强、缺乏说服力、不容易准确评价等问题，不科学的定性指标考核常常会令员工感到不公平，进而影响员工工作积极性。所以，对于管理者而言，设计一套科学的定性指标是非常有必要的。

要设计定性指标，首先要明确哪些工作活动需要定性分析，企业管理者需要根据企业实际状况将工作活动进行适当地划分，明确哪些工作活动是需要进行定性分析的，针对这些定性工作设计相应的考核标准，从而保证在企业层面上该类工作的考核标准是一致的，降低在未来评估过程中因为评价尺度不同而导致的风险，为具体的评估工作提供便利。通常情况下，定性指标涉及过程控制和结果评价两方面的衡量，具体包括5个方面的内容：
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在具体的定性指标设计过程中，我们一般遵循能量化的量化、不能量化的流程化、不能流程化的细化原则。比如：定性指标的量化——责任心是很多企业都看重的员工素质之一，在对员工的责任心进行考评时，企业的一般做法是依据领导的主观感觉判断员工是属于责任心强、责任心一般、还是责任心差的级别，而乐百氏公司考察员工责任心的做法则是通过任务出错率、任务完成时间、完成任务量这些量化指标来体现责任心这个定性指标；对于很难量化的定性工作，管理者可以考虑对这类工作进行工作流程分解，通过工作环节的完整性来判断员工是否满足该类定性指标要求，比如：规定服务员接待客人的几个基本步骤，对每个步骤做好及时地监督记录，通过考察员工是否完成了各项任务，作为评价服务员服务质量的一项重要内容；对于不能量化，不能流程化的定性指标，管理者要对指标的具体内容进行准确地说明，即使不能用数据或流程要求来规定这项定性指标，也可以用举例的方式进行说明，向员工传达企业对于这项定性指标的具体要求，让员工知道应该朝着什么样的方向努力达标。

❾ 项目风险定性分析的主要方法

1.风险概率和影响评价
风险概率评价研究每个具体风险将发生的可能性。风险影响评价研究风险对项目工期、费用、范围或质量目标的可能影响，既包括威胁的消极影响，也包括机会的积极影响。
要给每个识别出的风险评价出概率和影响。可以采用与按照所熟悉的风险种类挑选出来的参与者进行访谈或开会的方式评价风险，项目团队成员也要包括进来，或许项目以外的专业人土也进来。需要专家的意见，因为组织历史项目数据库中的风险信息可能寥寥无几。由于与会者可能不具有风险评价方面的任何经验，因此需要由经验丰富的主持人引导讨论过程。
在访谈或会议期间，每项风险的概率及其对每个目标的影响等级被评价出来。起说明作用的细节内容，包括确定概率和影响等级所依赖的假设等也被记载下来。根据风险管理体系文件中的定义对风险概率和影响确定等级。有时，概率和影响明显很低的风险就不需要确定等级，而是放在观察清单中用于以后的监测。
2.概率和影响矩阵
根据风险分级可以为进一步的定量分析和风险应对给风险排出优先排序。风险分级是所评价出风险概率和影响确定的。每个风险的重要性，以及据此确定的关注优先顺序通常采用调查表或概率和影响矩阵的形式得出。这种概率和影响矩阵规定了风险概率和影响的组合结果，它把风险分成低、中或高等级的分级。根据组织的偏好，可以使用描述性术语或使用数值表示。
组织应确定哪些概率和影响的组合结果属于高风险（红色状态）、中等风险（黄色状态）或低风险（绿色状态）。在黑白两色的矩阵中，这些状态可以用不同的灰度表示深灰区域（数值最大）代表高风险；中灰区域（数值最小）代表低风险，而浅灰区域（数值介于最大和最小值之间）代表中等程度风险。
3.风险数据质量评价
要使定性风险分析可靠，就需要准确和无偏的数据。风险数据质量分析是一种评价有关风险的数据对风险管理有用的程度的一种技术。它包括检查人们对风险的了解程度，以及风险数据的精确性、质量、可靠性和完整性。
使用准确性低的数据得出的定性风险分析结果对项目毫无用处。如果对数据的质量不满意，可能有必要搜集质量更好的数据。搜集风险信息往往有困难，并且消耗原定计划不包括的时间和资源。
4.风险分类
项目中的风险可以按照风险来源（利用风险分解矩阵）、受影响的项目部位（使用工作分解结构）、或其他分类办法（如项目阶段）分类，从而确定最易受不确定性影响的项目中的领域。按照共同的根本原因对风险进行分类可以制订出有效的风险应对措施。
5.风险紧迫性评价
可以把近期需要采取应对措施的风险视为更迫切的风险。显示风险优先权的指标可以包括采取一种风险应对措施的时间、风险征兆、预警信号和风险等级。

❿ 绩效考核中定性指标该如何科学设计 评价

能量化的尽量量化，如果实在不能量化的，可以定量指标、定性指标各占一定比例，根据二八原则，保证80%的定量指标，20%的定性指标就OK了。我认为不必追求所有岗位的指标都量化，实操中很难做到。某些岗位由于工作特点，临时性工作多、结果不好衡量。量化工作耗时耗力，到头来还不一定能操作，对指标设计者的要求也较高。强行量化反倒增加绩效考核推行初期推行的难度。世界上本来不存在绝对的公平，公平是相对的。考核也不可能做到完全客观，一定参杂着主观因素。绩效考核本身没有完美的方案，只能尽量做到客观、公正。
案例中提到大部分指标为定性，这还是有问题的。下面介绍定性指标设计和评价的两种方法，一是流程化，二是细化。
一、不能量化的流程化。即当结果不好衡量时，我们假设“如果流程控制是到位的，那么可以推论结果是有效的”，因此考核的方向就从结果转向过程。就以案例中的市场分析岗位为例，看实践当中如何操作。每家企业的市场分析岗位工作细节有差异，但大致的工作流程如下：
?理解并确定公司需求→?市场数据收集及调研→?市场数据整理及归类→④市场数据深度分析→⑤完成市场分析报告→⑥领导决策
因为领导决策，只是市场分析后的最终结果。领导决策是否准确，重点取决于前面的流程。比如对公司的需求是否理解到位，调研的数据是否完整、准确、全面，市场分析人员是否掌握深度分析的方法和工具等。下面我们采用绩效管理中从头到尾贯穿的核心思想“关键”，利用这个思想考虑在整个流程中当前哪个是最关键环节，先从关键环节抓，如果发现市场调研数据获取困难，那么我们就考核市场调研数据的多样性和完整性，或调研新渠道的建立。这个流程的问题解决后，再考市场数据的统计和分析，这样一步一步，层层递进式地提升。知识型员工、管理型员工特别适合这个量化方法。