期货业务头脑风暴

Ⅰ 头脑风暴是属于哪种决策方法，它有什么缺点

头脑风暴法(Brain Storming，BS法)又称智力激励法、或自由思考法(畅谈法，畅谈会，集思法)

头脑风暴法出自“头脑风暴”一词。所谓头脑风暴(Brain-Storming)，最早是精神病理学上的用语，指精神病患者的精神错乱状态而言的。而现在则成为无限制的自由联想和讨论的代名词，其目的在于产生新观念或激发创新设想。

头脑风暴法是由美国创造学家A·F·奥斯本于1939年首次提出、1953年正式发表的一种激发性思维的方法。此法经各国创造学研究者的实践和发展，至今已经形成了一个发明技法群，如奥斯本智力激励法、默写式智力激励法、卡片式智力激励法等等。

在群体决策中，由于群体成员心理相互作用影响，易屈于权威或大多数人意见，形成所谓的“群体思维”。群体思维削弱了群体的批判精神和创造力，损害了决策的质量。为了保证群体决策的创造性，提高决策质量，管理上发展了一系列改善群体决策的方法，头脑风暴法是较为典型的一个。

头脑风暴法有可分为直接头脑风暴法（通常简称为头脑风暴法）和质疑头脑风暴法（也称反头脑风暴法）。前者是在专家群体决策尽可能激发创造性，产生尽可能多的设想的方法，后者则是对前者提出的设想、方案逐一质疑，分析其现实可行性的方法。

采用头脑风暴法组织群体决策时，要集中有关专家召开专题会议，主持者以明确的方式向所有参与者阐明问题，说明会议的规则，尽力创造在融洽轻松的会议气氛。一般不发表意见，以免影响会议的自由气氛。由专家们“自由”提出尽可能多的方案。

头脑风暴法应遵守如下原则：

1．庭外判决原则。对各种意见、方案的评判必须放到最后阶段，此前不能对别人的意见提出批评和评价。认真对待任何一种设想，而不管其是否适当和可行。

2．欢迎各抒己见，自由鸣放。创造一种自由的气氛，激发参加者提出各种荒诞的想法。

3．追求数量。意见越多，产生好意见的可能性越大。

4．探索取长补短和改进办法。除提出自己的意见外，鼓励参加者对他人已经提出的设想进行补充、改进和综合。
头脑风暴法的缺点:
当然，头脑风暴法实施的成本（时间、费用等）是很高的，另外，头脑风暴法要求参与者有较好的素质。这些因素是否满足会影响头脑风暴法实施的效果。

Ⅱ 精益六西格玛管理咨询过程中头脑风暴法怎么实施可以举例说明吗

一、精益六西格玛管理咨询中头脑风暴法实施及举例

头脑风暴法由美国在40年代首先提出，它采用会议的形式，引导每个参加会议的人围绕某个中心议题，广开思路，激发灵感，毫无顾忌的发表独立见解，并在短时间内从与会者中获得大量的观点。它是一种激发个人创造性思维的方法，它常用于问题一解决方法的前三步:明确问题、原因分类和获得解决问题的创新性方案。针对问题，应用头脑风暴法来提出所有可能的原因。

例如：一家网络公司对其网站的访问量以及排名不满意，寻找原因。

为了寻找原因召开头脑风暴会议，推测出了许多可能影响网站访问量的因素:

①关键词的类型；

②关键词的数量；

③更新的频率:

④描述；

⑤免费礼物；

⑥使用的搜索引擎；

⑦内容；

⑧文本大小和字体；

⑨与其他网站的连接；

⑩广告。

因此，对于一个给定的问题，可以利用头脑风暴法产生影响问题的所有原因。这一工具鼓励每一个团队成员参与团队会议并提出想法。

二、头脑风暴法必须遵守的4个原则和要注意事项

①畅所欲言

与会者不对观点进行分析和评价，所提出的想法可以是非常规的、富有想象力的，甚至是令人震惊的。它可以接纳任何观点，因为有些看似可笑的、牵强的想法可能会转化为有用的结论。

②强调数量

在容许的时间内(20-45 min)尽可能多的来收集不同观点以实现目标，但也不要排除一些观点的重复出现。

③不作评论

与会者在会上不要对他人的设想评头论足，不要发表“这主意好极了”、“这种想法太离谱了!”之类的赞誉或贬抑之词。不作评价对产生有创新的见解是极其重要的。

④相互结合

以别人的观点作为出发点，而发展为更加完善的观点。

在四个原则的指导下，要召开一个成功的头脑风暴会议，应按下列步骤进行:

①明确会议论题；

②确定参加人员(一般6-8人)；

③对会议的论题展开头脑风暴；

④整理：澄清看法以保证每个人能理解它们；对提出的观点进行分类，将相似的进行合并；制定评价标准；使用所给出的标准，系统的评价这些看法并选择一些付之行动。

3、注意事项

成功的六西格玛管理头脑风暴会议的实施应注意的事项:

①头脑风暴法开始前，注意明确议题；

②议题范围应在参加者关心范围内；

③不能违背四个原则；

④讨论时气氛自由、轻松、但应避免太乱而无秩序；

⑤组织人应注意控制时间。

三、张驰咨询16年来专注向各行各业提供六西格玛公开课培训与项目辅导。（六西格玛、精益六西格玛、六西格玛设计）。

辅助客户运用精益六西格玛咨询整体方法论，提升商业运作的效率和效果，改善产品和服务的质量，降低运营全过程的成本浪费，夯实持续改善追求完美的组织文化，从而实现卓越运营绩效，以确保组织最佳的业务赢利能力，为企业带来更丰厚的利润。

1.精益六西格玛培训分为：绿带、黑带、绿带升黑带。
2.张驰精益六西格玛公开课培训费用八千至四万之间。每月固定有课。
3.精益六西格玛培训方式有三种：公开课、内训、咨询（项目辅导）。

Ⅲ 如何在一个陌生城市开拓业务头脑风暴法互动

上面的那位说的不错，在陌生的一个市场中开扩是比较辣手的。你可以先坐下调查，然后开始运用一些当地关系或者媒体，传单什么的开始宣传。然后根据手中已经调查出来的一些重要人员资料，亲自登门拜访去发请柬，然后在已经订下的活动场所开始准备，记住一定要突出重要人士的待遇性。 ERP软件对于各类大中行公司都是一个很好的辅助软件。只要慢慢的拉近遇当地人士的关系就行了。

Ⅳ 在现实当中怎样才能更好地运用头脑风暴法进行决策

一、群体决策的定义
群体决策，是指由两个或两个以上的人对一组可能的备选方案做出抉择的过程。由于决策群体中每个成员对这组可能的备选方案都持有各自不同的偏好次序，所以群体决策也就是把这些偏好集结起来选定一个最终决策方案的过程[1]。
二、决策的有效性
决策的有效性是指决策实施后显示出的客观效果，它取决于决策本身的客观质量和决策被认可的程度。在讨论群体决策的程序有效性之前，应该明确什么样的决策适合使用群体决策。一般而言，需要顾及的面较广，时间要求不太紧迫，但经不起失误的重大决策问题应该采用群体决策。至于一般性的业务决策问题，职责明确很关键，则应该采用个体决策。
三、群体决策人员结构的有效性
决策群体的全面活动可以归纳为群体成员之间的相互联系与相互作用。因此，决策群体的成员如何构成才能使这一过程产生正面效应，缩小负面效应，是群体决策组织工作的重要内容。群体决策人员结构的有效性应该包括以下内容：
（1）合理的知识结构。不仅有各种专业性业务知识，包括专业技术知识和专业管理知识，还要有系统论、控制论、信息论、思维学和创造学等综合学科的知识。
（2）合理的能力结构。要适应现代决策的需要，决策群体无疑要合理组合有不同技能的人，形成多维性的能力结构。这些技能一般可归纳为观察能力、分析判断能力、创新能力、应变能力和组织协调能力等几类。
（3）合理的年龄结构。决策群体通常要老、中、青搭配，这样既可以防止决策班子老化，又可保持应有的活力和继承性；既可充分发挥各年龄层次的优势，又可弥补其相应的缺陷和不足。
四、群体决策方法的有效性
组织在进行决策前应该详细分析所决策的问题，根据问题的不同，结合决策方法的优势与不足，选用不同的群体决策方法，从而保证决策的有效性。
（1）头脑风暴法。这种方法明显的优势是决策形成的速度相对较快，确保最终形成的决策融入了共识；增加每个人的参与感，提升参与者的成就感；在工作中塑造鼓励创新的企业文化。不足在于由于参与人员过多，层次过于复杂，意见不易统一；在会议中做出的决策很可能不是经过深思熟虑的，容易出现意想不到的偏差。由此看来，如果决策需要一些创新性高的想法可以使用此方法，但是如果决策的机密性和技术含量较高或者是专业性强就不适于使用此法。
（2）德尔菲法。这种方法具有一定实用性和科学性，可以避免会议讨论时由于害怕权威而随声附和，或固执己见；同时也可以使大家发表的意见较快达成一致，参加者更易接受结论。此法的不足在于专家选择没有统一且明确的标准，预测结果因个人经验而变，缺乏严格的科学分析；过程相对复杂，花费的时间较长。所以如果面临的决策问题现有信息不够完备，需要作长远规划或大趋势预测，影响预测事件的因素很多，主观因素对预测的影响较大就应该选择德尔菲法进行决策。
（3）必要条件限定法。这种方法用于解决多目标决策问题。由于组成群体的成员可能对所要解决的问题抱有各自的目标，这种目标上的差异会给群体解决问题的过程增加一定的难度。为了便于达成群体的决策，可以采取一种策略，让群体的每一个成员从自身的角度列出解决问题满足的一些“必要的合乎需要的条件”，也即确定群体偏好的限制条件。然后，群体再设法找出一种行动方案满足所有这些条件的要求，这样也就达成了比较一致的群体意见。
五、群体决策执行的有效性
再好的决策如果不能得到有效的执行，实现预期的效果，多无异于一张空头支票。所以群体决策执行的有效性，在整个群体决策程序中非常重要。
（1）分解目标，定出小任务。把总目标，按照空间和时间的角度进行分解。布置各阶段任务时要清晰具体，不仅告诉他们目标，更重要的是做事的方法，做事的原则，要达到的具体的结果，和具体的操作标准。
（2）明确责任。群体决策和个体决策相比有一个很大的缺陷就是责任感的淡化。决策制定的责任很难落实到个人，但是执行过程中每项任务做到这一点相对容易。如果决策和执行两个过程都没有明确的责任人，最终的效果可想而知。
（3）监督和检查是执行的保证。在落实一项决策的过程中，密切关注工作进度，随时掌握实际情况，必要时高层管理者要亲自督战。这样做的目的，一方面要通过跟进，保证执行的效率；另一方面要及时了解执行当中出现的各种问题，采取应变措施。事物是复杂多变的，在执行过程中，没有任何改变就可以把计划顺利变成结果的事情是没有的。
（4）根据实际结果对决策进行检验。有决策就会有风险，因为未来是不确定的，而决策是要投入现有确定资源的。因此，决策做出后，还需要经过实践的检验。一个重要决策的结果如何往往需要经过几年以后才能显示出来，所以，在决策过程中要注意跟踪记录有关信息，从而不断用真正发生的结果检验决策的有效性。
结论
群体决策的有效性受多方面因素的影响，要想群体决策有效，首先要保证人员的知识结构、能力结构、年龄结构的合理；其次要根据决策问题的具体情况，选择一种切实可行，并且有效的决策方法；最后要确保决策的执行不偏离群体决策的目标。

Ⅳ 头脑风暴有哪些缺陷

【导读】现如今人们对头脑风暴越来越重视，许多大公司也经常开展大型的头脑风暴，但是，你知道么？大量的科学证明，头脑风暴其实也存在很多缺陷，尤其是在商业领域。

而在前面，我们已经对OKR有了一个比较清晰的认识，那么OKR到底应该如何制定呢？

各位书友大家好，今天我们要共读的是《OKR：源于英特尔和谷歌的目标管理利器》的第88页-第106页：

共读前，大家可以先思考下面这个问题：

头脑风暴到底有什么缺陷？

01

OKR打分

在现代的管理中，大多数公司已经开始尝试创建一系列指标，来具体地指明杰出绩效、良好绩效和一般绩效。

这样做的目的可以帮助公司传递期望，并清晰的呈现公司的实际进展，这也称之为OKR打分。

书中，作者推荐了下面三个评分等级：

第一等级：1.0

几乎不可能实现，结果远超预期。比如，在某家公司中，在第一季度时设置了获取20名新客户的目标，公司将这20个客户设置成1.0，如果公司以前从未达到过这个绩效水准，那么这个数字对它而言就像登天一般。

第二等级：0.7

这个分数等级表示的是虽然很难，但最终是可以达成的程度。还是上面这家公司，在第一季度时他们降低目标：保证获取15个新客户，这15个客户就代表0.7的绩效水平。

第三等级：0.3

我们可以把这理解成“一切照旧”的目标水平，它表示的是我们可以通过正常的努力，只需要很少甚至不需要其他团队的帮助就可以达成的绩效水准。比如，上面这家公司，可能认为获取5个新客户对它而言不需要花太大力气，因而把它作为0.3级别的标准。

设置期望的绩效水准对任何形式的评价系统而言，都是十分棘手的，如果要确定哪些指标适合你，一方面你要尽可能地利用你手头一切可以客观量化的背景材料，另一方面也要依据自己的“直觉”和主观判断，只有你才最了解你自己的业务。

另外有句老话叫做：唯一比坏消息更坏的是迟到的坏消息。如果你只在季度结束时才去看KR是否达成1.0、0.7或者0.3的水准，那么结果肯定就不尽如人意。

02

OKR设定频度

企业应该以多大的频度设定OKR呢？

默认频度是季度，但有时候季度也许并不适合你，所以你可以根据实际情况进行调整。

“风险投资之王”约翰杜尔曾说，“英特尔以月度为单位开展OKR，美国国家半导体则每四周制定一次OKR，对任何团队而言，使用OKR最关键的是要有一个固定的周期，找到适合自己的节奏。”

杜尔还指出，一些公司会同时结合年度和季度这两种节奏去使用，我们称之为双重节奏法。

这些公司通常会先制定一组年度OKR，然后将其分解成若干组，每个季度完成一部分。这样的好处就是能通过年度OKR营造一种很好的氛围支撑。团队和个人可以直接感知公司这一年里希望实现什么，并据此设定他们自己的OKR。

好莱坞著名编剧诺拉艾芙隆在成为编剧以前，曾是一名记者，她留给那个领域最大的财富，可能要数她捕捉故事本质的能力，而这正是由她的中学老师影响得来。

在一堂课上，艾芙隆的老师解释了导语的概念，而导语包含了“为什么”、“是什么”、“何时”以及“谁”等部分，它包含了最基本的信息，然后他给学生们分配了一个任务：为一个故事写一段导语。故事如下：

某所高中的校长宣布，所有的老师将于下周四集体参加新的教学研讨会，不得缺席。

每个学生都在试图总结出谁，是什么、在哪里以及为什么，例如：下周四高中老师将到会议室参加教学研讨会，因为??

但老师看完所有学生的答案后，告诉他们全都是错的，他说：“这个故事的导语其实是：‘下周四学校放假’。”在那一刻，艾芙隆才意识到，发现事物核心的重要性。

当然，这在生活，甚至在OKR中也同样适用，如果要问需要创建多少个OKR才合适，就需要化繁为简，准确地识别出对你最重要的信息，俗话说，少即是多，过多的OKR只会浪费大量宝贵的机会，更要命的是，员工不知道公司真正的重点，这会让OKR模糊不清或者不聚焦，而今天的员工尤其渴望知道什么才是最重要的，这样他们才能让自己的行动和公司目标对齐一致，从而大大增强工作的意义。

为什么人们常说：“如果你什么都做，那么你什么都做不成。”想必就是如此，至于多少个OKR合适，一般是以2-4个为宜，但还是要根据你自身的情况，找到你组织中的“导语”。

03

OKR制定流程

OKR的制定流程一般包括五个步骤，依次是：创建、精炼、对齐、定稿、发布。下面让我们一起看一下，这五个步骤的具体操作。

一、创建

传统的专家可能会告诉你，创建阶段只需要一场头脑风暴会议即可，但最近有研究表明该阶段存在很多缺陷。

社会科学家得出的结论是：群体规模越大，头脑风暴的结果越差。与6人团队相比，9人团队产生的想法更少也更差，而6人团队的表现又不如4人团队，越来越多的科学证据表明：在商业领域采用头脑风暴是一种愚蠢行为。

出现这种情况的原因就是“社会惰性”，在一个群体中，总有一部分人在袖手旁观，什么也不做，而另一部分人却在绞尽脑汁。

因此，在创建阶段要采用小团队方式，可能就2个人，生成2-3个目标，每个目标包含1-3个关键结果。

二、精炼

在完成了OKR的初稿后，需要交给更大范围的团队成员评审，关于谁应该参加研讨会这个问题，如果你正在研讨的是公司层面的OKR，那么公司的管理团队应当参加；如果你正在研讨的是团队层面的OKR，那么团队层面的管理团队就应当参加。

而研讨会的目的则是仔细评审OKR的初稿，经过大家讨论后，最终达成一致。

三、对齐

现代组织中的大多数工作都是跨职能的，需要多团队协同解决所面临的问题，从而让多个业务领域都能从中受益。因此在团队层面制定OKR时，必须要基于这种假定来进行。

在这一步中，对OKR的修改是不可避免的，而其他团队的新视角可以帮助你们发现和澄清目标中存在的潜在缺陷。

一旦OKR刷新并汇总好之后，将它们发布给整个团队以再次征集大家的意见，此后除非遭遇重大阻力，否则就不用在进行面对面交流了。

四、定稿

假定你创建的是团队层面的OKR，在这一步中，团队领导及其合作伙伴应同其上级交流，以获准在下一个季度实施这些OKR。

五、发布

在最后一步中有两个部分，首先是把你的OKR上传到一个软件系统中，比如Excel表格中，用于长期进行结果跟踪，虽然很机械，但却至关重要。

其次是向你的团队成员和其他相关人员发布OKR，最好采用面对面交流的方式，比如全员会议，这样做的好处是为那些没有直接参与OKR创建的员工提供一个交流的机会，这样可以让他们有一种公平和被倾听的感知，而这恰恰在很多场合缺失了。

Ⅵ 头脑风暴七个步骤是什么

1、了解组织决策制定标准

一个在头脑风暴环节中孕育出的好想法最终夭折的一个重要原因是它超出了组织的承受范围。在外部条件和公司政策的严格约束下，“跳出思维定式”可能只是一句空话。

希望团队产出优秀想法的经理必须从了解公司现实标准开始：有哪些是绝对限制和约束的？

我们曾经看到一个银行的高层费劲脑汁想了一天得出了一个无用的答案，因为他们的方案需要改变基本的IT系统，而它们却不知道高层最近已经部署了18个月内的IT系统安排日程。

同样，什么是一个可以接受的方案？另一个聪明的银行，工作坊组织者召集了相关的高层一起来讨论现实的需要。好的方法需要在每个银行网点不超过5000美元投资额的情况下快速增加收入。另外，尽管新产品、新销售方式、价格变化的想法都是欢迎的，但高管们会回避需要新管理监督审查的方案。这样一来，讨论的产出则高效得多，关于上述三类做法的一系列想法与操作需要成本可行、并且一个财年之内可盈利。

2、问对问题

数十年来的研究表明，传统、欠缺结构的头脑风暴（一般追求想法的数量）并不如其它更结构化的方法。而我们发现最好的方法就是通过问题来不断产生想法。

实际操作中，这意味着工作坊应该围绕着一系列“正确的问题”展开，团队分成小组进行思考，这里的窍门在于分辨清楚具有两种特点的问题。

第一，这些问题可促使参与者采取新的、不熟悉的方法去思考。因为无论何时寻找新方法，降低公司运营成本还是给配偶买一个礼物，你总是会回想以前怎么做的。研究发现这样下去，即使更多努力你也很难想到新想法。改变思考的方向可以大大改变产出的想法。

另一个特点则是对团队思考的范围有所限制，但又不至于窄到给出非常局限的答案。

实际例子能更好说明上面的理论。一个电子消费品公司希望开发新产品可能可以从“我们用户能够忍受的最大不便是什么？”和“有哪些我们意想不到的用户？”这样的问题。

相比起来，寻求降低成本的医保公司则会问“我们可以去除哪些平常复杂的环节改变运行的方式？”和“在哪些方面某个部门被公司政策的限制影响了效率？”

在我们的经验中，对于一个普通的、20人参与的工作坊，最好能提出15-20个问题。仔细选择问题，因为他们会是整个活动的核心，在各个小组中进行一系列集中讨论。

3、选择对的人

这个规则很简单：选择能回答上面问题的人。很明显，这不是传统头脑风暴的做法，他们一般不经过对参与者具备的知识和担任的角色进行考量。

取而代之的，我们应该选择具有第一手、直接接触相关知识的人，就像我们一个零售客户在讨论坏账回收问题时所做的“头脑指引”一样。

他们先前对部分客户放宽了收款的要求，在工作坊中，当参与者在讨论“从上次重新设计业务流程以来，我们的运行环境发生了哪些变化”，一个负责收款的经理说“死亡已经取代破产成了新的难题”。

一少部分听懂了的人笑了起来，但高层管理人员显然没有听懂，经过更深的讨论，他们发现在过去的几年，一些远不能偿还款项的客户会向收款的公司代表虚假宣布破产，这样子公司会因为涉及到复杂的法律问题而停止追索。而最近，另一种新的伎俩出现了，付款方让亲友们告诉催款人他们的死讯，让公司的收款代表不好意思继续施加压力。

尽管这个不确定性并不是收款遇到的最大问题，但直属经理出现在工作坊上帮助大家发现了此处的机会。

会上另一个经理则提出了解决方法：教会收款代表在认为客户欺骗时询问更多具体的情况，不诚实的借款人会在被问更多细节的时候不耐烦地挂电话，那么收款的工作可以继续进行下去了。

4、分解问题，并逐个击破

为了保证能像上一个讨论一样产出有效的成果，不要让参与者不停地花几个小时讨论同一个问题。我们应该让参与者参与几个连续的、不同的焦点问题讨论，这通常在一个三到五人的小组，不多不少。每个小组关注一个问题讨论30分钟。

因为人在这样一个规模的讨论组中习惯“开口”，而在更大的讨论组中倾向保持沉默。当人们被分配到各小组时，需要分隔开“意见领袖”。这些人在其他的讨论中可能会很合适，但会影响到其他人发表意见。他们一般有三类：老板，“大嘴巴”和问题专家。

老板的存在，经常会让其他人在表达想法时有所犹豫，这对于涉及到组织内多个层级的讨论影响很大。“大嘴巴”则占据了大多数时间，惊吓到没那么自信的同事，并给大家一个理由偷懒。问题专家则可能抑制了新想法的产出，因为大家不敢挑战专家的权威，而实质上专家也可能是有偏见，或者知识体系不全面的。

通过隔离，虽然违反了传统头脑风暴要求的大熔炉式多样性，但可以让更多小组能够更自由开放地思考。而这些“意见领袖”们也不会因此失去作用，毕竟他们之间不会互相限制说话的自由。

最后，将之前准备好的15-20个问题派给这些小组进行讨论，大概一组5个，因为让所有小组讨论所有问题实在太耗时间，而且十分低效。在可行的时候，可以给合适的小组分配你认为最契合他们的问题。

5、各就各位，预备，跑！

在参与者到位之后，在分出小组之前，先简单训练他们，让他们了解对今天能达成和不能达成什么有一个预期。要知道，他们可能习惯了传统的头脑风暴，快速、激烈并狭窄地产生想法。

然而今天，各个小组需要更加思考性地花半小时讨论一个问题，其它来源的任何想法都不该在各小组讨论特定问题的时候被提及。告诉参与者们即使想到了一个讨论之外绝佳的解决方案，他们应该写下来，在之后分享。

要让参与者准备好小组解决问题时，有可能只会想到两到三个有价值的想法。事先知道这个概率会让大家在调动创意的时候减轻压力。过程可以先稍慢，并且让大家意识到一整天下来，并不会缺少好主意。

同时，在可能的时候，在每个环节开始前展示一些示例，分享过往用过的真实问题和成功的故事，激励他们并让他们了解到以问题为核心的方法是有用的。

最后一点提示，无论参与者多聪明，最开始的五分钟各小组里的讨论可能和平常的头脑风暴不会有太大区别，但他们应该能够坚持，好的想法可能很快会随着对狭隘想法的拓展和对问题的研究深入而涌现。

6、总结起来

一天结束，一个小组大概会讨论出15个有待深挖的想法，那么我们总共就会有20个人产出了60个精彩的想法，下一步做什么？

不应做的是让整个大组直接从一堆想法中选择最好的，像传统的环节那样。我们的经验表明，参与人不都像高管们哪样深谙各种标准，并且有着对实际投资优先划分审慎的思考。另外，如果实际决策者选择了其他策略而不是当场选出最优，也势必会影响讨论人的积极性。

应该让各个小组选择他们自己最优的几个想法并向所有人进行展示，以此激励参与者。但整个大组不应该选出一个最优，告诉他们参与人不会像传统的形式那样选出最优，再告诉他们之后会有什么样的方式选择，他们将如何了解到最后的决定。

7、及时回顾

决策和回顾活动需要尽快而且全面。当然我们不是建议要在几个小时后就达成一个统一而未经论证的想法，但能够高效执行群策群力想法的机会会随着时间流逝而流失，大家的动力也会消退。

比如说，美国大学的校长、教务、部门主任在“头脑指引”前宣布将在第二天早上举办一次全体大会，讨论他们新形成的成本缩减想法。

会上，高层领导们将想法整理成四个部分：马上进入实施，当天决定在最快的时间实施，交由相关人员继续研究或者是当即否决。

这个过程非常顺利，因为团队在形成想法的工作坊上已经完整地思考过相关的标准，高层也对此有所判断，学校在这十多个方案中继续取得节省数百万费用的成效。

在最后一环，学校需保证参与的每个人快速交流决策结果，即便想法被否决了。尽管有人认为和团队分享坏消息不是太好，但经验告诉我们结果往往相反。参与者很想知道反馈并渴望听到建议，诚实地接受为什么想法被拒绝可以帮助参与者下次做出更大的贡献。在我们看来，他们下次一定会参加，并且比这一次更渴望。

传统的头脑风暴很快、很激烈，但最终结果是狭窄的。用更为集中，以问题为主导的方法取代传统的技巧，高层管理人员可以长期有效的从他们的团队中汲取优秀的想法。

Ⅶ 如何运用头脑风暴进行团队创新思维

当一群人围绕一个特定的兴趣领域产生新观点的时候，这种情境就叫做头脑风暴。由于团队讨论使用了没有拘束的规则，人们就能够更自由地思考，进入思想的新区域，从而产生很多的新观点和问题解决方法。当参加者有了新观点和想法时，他们就大声说出来，然后在他人提出的观点之上建立新观点。所有的观点被记录下但不进行批评。只有头脑风暴会议结束的时候，才对这些观点和想法进行评估。头脑风暴的特点是让参会者敞开思想使各种设想在相互碰撞中激起脑海的创造性风暴。
应答时间：2021-03-30，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
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