庞大集团千股评

『壹』 同花顺论股自己发帖名字怎么改

登陆电脑的论股堂， 然后进入个人中心，然后 点击自选股，然后出现 一个新页面上方的菜单有个“我的”，点击进入，出现一个写着名字和头像的小框，右上角有个齿轮，点击齿轮， 头像。网名等等都出现一个笔，点击符号，就可以改掉。

『贰』 具体什么叫操盘手

摘录一篇文章给你，共同学习。
证券史上的“中科创业”案（一）

◆吴晓波

2007年，中国的证券市场迎来了有史以来最火爆的牛市，此时，回顾中国证券史上的某些特殊时刻，

十分必要。在刚刚出版的财经作家吴晓波所著的《大败局Ⅱ》（浙江人民出版社2007年4月版）中记录了

关于“中科创业”的案例，以新的角度回顾了那个庄家乱舞的年代。

朱大户与K先生的亲密接触

1998年入秋的一天，朱大户从深圳坐飞机上北京，去见他一生中最重要的那个人。

朱大户名叫朱焕良，是南方出名的股市大户。他没有多少文化，早年是在建筑工地上开大装卸车的，

20世纪90年代前后，靠认购股权证发了点财，之后就一直在股市里混。他选股票的眼光很毒，渐渐地竟赚

了很多钱，成了上海和深圳股市上最早的亿万富翁之一。1996年前后，股票操纵之风渐起，有人靠吃股建

仓、操纵股价发了大财，朱大户便也动了这样的念头。他看中了深圳一只叫康达尔（股票代号0048）的股

票。它原本是深圳宝安区的养鸡公司，香港的活鸡市场大半是靠它供应的，业务稳定而效益尚可，1994年

上市后不温不火。朱大户跟宝安区相熟，自以为有坐庄的可能，便在二级市场上悄悄购进康达尔的股票，

小半年下来居然囤积了数千万股，占到康达尔流通股的90%。朱大户为此花了2个亿，其中一大半是他全部

的家当，还有一小半是高息拆借来的。正当朱大户想卷起袖子大炒康达尔的时候，1997年，香港突遭“禽

流感”袭击，全岛杀鸡禁鸡，康达尔业务全线瘫痪，它的股价自然也坐上了滑滑梯，从最高时的15.40元

一股猛地跌到7元多，跌幅超过50%。朱大户的2亿元全部深陷在里面动弹不得，他沮丧地跟人说：“在

1997年，除了那些被杀的鸡，我大概是全深圳最不幸的了。”

朱大户上北京是作最后的一次挣扎，他要去见的那个人是K先生。K先生的名字叫吕梁，他常用这个古

怪的名字在证券类媒体上写些股评文章。其实，他的真名叫吕建新，早年写小说、玩绘画，还有作品发表

在《收获》上。1992年，吕梁跑到深圳去闯世界，一到那里就碰上8月份的认购证风波，上百万股民挤爆

深圳，却因为舞弊事件而发生集体骚乱。在这起风波中，朱大户与人内外勾结，抢到上万张认购抽签表，

硬是挖到了第一桶金。吕梁还是一个好奇的旁观者，那些天他兴奋地从一个认购点跑到另外一个认购点，

采访了一大堆股民，写出长篇纪实报道《百万股民“炒”深圳》。这是当时国内对深圳事件最生动的描述

，国内数十家报纸采用了这篇稿子。吕梁成了深圳证券交易所里的常客，但是他却没有赚到多少钱。不久

后他又回到了北京。他的赚钱运气似乎不太好，一开始攒了上百万元，转去做期货，结果全都砸进去了，

两年玩下来，竟欠下了上千万元的债务。从1996年起，他索性搞起了一个K先生工作室，一边高频率地以K

先生为笔名写股评，一边还指导他人炒作股票。至于为什么要起这么一个怪名字，他的解释有两个：其一

，股票的行情图又称K线图；其二，K是KING的第一个字母，暗示他是“股评之王”。

当朱大户北上找到K先生的时候，他正在专门研究全球第二富豪沃伦·巴菲特的股票“圣经”。巴菲

特是当世“股神”。他创办了一家名叫伯克希尔-哈撒韦的私募基金公司，从数万美元起家，发展成拥有

230亿美元的金融帝国。他的股票在30年间上涨了2000倍。K先生对朱大户说：“我要学巴菲特，要在中国

做第一家私募基金公司。”朱大户说：“我和你一起干，就从康达尔开始吧。”

在K先生看来，康达尔虽然是一只“瘟鸡股票”，但是它有自己的好处：一是流通盘小，收购成本低

，翻炒起来很容易；二是倒了霉的朱大户基本上把盘子都控起来了。

K先生跟朱大户签了一个协议，他将组织资金接下朱大户手中50%的康达尔流通股，而朱大户配合长期

锁仓，还必须帮忙安排购入康达尔部分国有股，最终实现对公司的控制和重组。朱大户承诺日后无论股价

怎么上涨，他都将以13元的协议价向吕梁转让手中的股票。这一战略投资的合作目标是5年。

身陷死地的朱大户是死鸡当活鸡治，没有改动协议一个字。就这样，在一个干冷的冬天，套牢了2亿

元的朱大户和欠债1000万元的K先生走到了一起。谁也不会料到，就是这两个看上去都很晦气和潦倒的人

居然将在中国股市上掀起一场前所未有的腥风血雨。

神奇的小丁

K先生和朱大户要在股市上成大事，还缺一个办实务、懂专业的超级操盘手，这个人就是小丁。

丁福根是K研究室里仅有的两名员工之一。1965年出生。他的智商超高，记忆力极好，精于计算，对

数字几乎过目不忘，更重要的是他对证券有异于常人的狂热，好像是专门为股市生下来的。他原本是北京

一家证券部的交易员，而K先生则是他的客户，几年交道打下来，他深深地为K先生的理念和股票天赋所折

服。因此，他毅然辞去收入很丰厚的交易员职务，跟随K先生办小小的工作室。

1998年11月26日，小丁突然接到一份传真，中煤信托深圳证券营业部将227.9万股康达尔股票以转托

管的方式打到了中兴信托北京亚运村证券营业部。直觉告诉他，一场大戏就要开演了。很快，K先生将一

份洋洋洒洒的项目建议书交给了他。在建议书的首页上，开头的8个字是“长期投资、长线持仓”。吕梁

用他刚刚学来的巴菲特股票价值理论，详尽地阐述了自己的高效投资逻辑，提出“甘做善庄，与中小股民

共赢，引入美国做市商理念”。最具诱惑力的是，他给出了15%的融资中介费。K先生告诉小丁，有了这份

项目建议书和朱大户送来的227.9万股股票，工作室必须在3个月内融资4个亿。

小丁找到的第一个人叫董沛霖。此人是上海一家实业发展公司的总经理，下海前曾在国家计委任职，

在金融和实业圈内有很深的人脉，K先生的千万元债务绝大部分都是向他欠下的。有趣的是，老董对K先生

的股市理论竟也十分痴迷。当小丁把康达尔项目一描述，他立刻大为动心，慨然说：“今年我不干别的了

，专为老吕找钱。”一周后，他就拿来了1000万元的融资。有了董沛霖这些人的协助，小丁马不停蹄地飞

上海、下深圳，与各地相熟或不相熟的证券营业部洽谈委托理财业务。他的融资协议基本上是三方约定，

即K先生工作室、出资方和证券营业部，K先生以手中的股票做质押，营业部为其提供担保，资金方由营业

部介绍，条件之一就是只能在该营业部进行运作，从而为其创造交易量。

在高额中介费的诱惑下，事情出奇地顺利。小丁融到一笔钱后，K先生就用它去收购朱大户手中的股

票，然后再把买进的股票拿给小丁用于抵押融资。如此循环往复，到下一年的3月前后，小丁通过投资理

财、合作协议、抵押贷款等各种形式，与各色人等共签下100多份协议，融进3.98亿元的资金。K先生用这

些钱，先后从朱大户手中买下1300万股，并转托管了1700万股，完成了控盘3000万股即50%的既定建仓目

标。根据法律规定，任何人持股超过5%就必须举牌公告。为了规避这一条款，小丁先后动用了1500个个人

账户，即把股票分藏在各个户头中，这些账户八成以上是由各地证券营业部以每张股东卡190元的价格卖

给他的。

证券史上的“中科创业”案（二）（附照片）

作者:吴晓波 日期:2007.06.26 版次:B-8

证券史上的“中科创业”案（二）
◆吴晓波

K先生的跨世纪对话与“5·19行情”
就在K先生从朱大户手中逐渐转买股票的时候，他已经指令小丁坐庄操作康达尔股票。当时，K先生和

朱大户手中已经控制了康达尔的5843万流通股，外面散户的流通股仅有1000多万股，他们要拉抬股价就好

比屠夫想吃猪蹄那样轻而易举。从1998年的12月起，康达尔股价震荡上升，小丁是江湖上一等一的操盘高

手，他每天遥控各地营业部的操盘手，有人抛盘，有人接盘，把一张K线图做得形态良好，每日震荡小涨

而不会引起监管当局的注意。
一位名叫庞博的操盘手日后在法庭上承认：“吕梁和丁福根的指令下达得很细：从早晨的开盘价到多

少钱中盘倒仓，在哪几家营业部倒仓多少。为了操作隐蔽，倒仓不能太快，也不能慢，拉升时要注意日涨

幅不超过7%—8%。”他还细致地描述了当年对倒建仓的情景：“比如，确定好价位是30元，操盘手就给两

个持有中科创业股票和资金的营业部打电话，数量一样，价格一样，一个营业部买，一个营业部卖。我和

丁福根一手拿一个电话，同时对两边说，如果5万股，一方抛，一方买，我就说30元钱5万股，双方营业部

立即就知道了，因为接电话的一方有股票，另一方有资金。开始是我和丁福根一人手里一部电话，我按丁

福根说的再与我手里的电话说一遍，后来就是一个人对着两部电话下指令。”
到第二年的春节后，康达尔的股价已经稳稳地站在了17元左右的价位上。
从3月起，K先生开始展现他超级股评家的风采。在发行量颇大的《证券市场周刊》上，他连续发表了

4篇《关于世纪末中国资本市场的对话》文章。这是一组高屋建瓴、很有理论深度的股市分析文章，在绝

大多数经济人士普遍不看好中国资本市场的氛围中，K先生用他充满了思辨气质的语言为股市唱涨。
在这组隔双周发表一篇的对话中，K先生为他的个股炒作建立了理论上的依据，并明确地描绘了庄家

炒作的题材手法。在充满了迷茫气息的股市上，他用直接而煽情的方式，指出了一个充满风险却非常刺激

的股市行情发展方向。这组文章引起了很大的轰动。
5月19日，也就是在K先生的第四篇对话文章发表后的11天，沪深两市在毫无预兆的情形下发生井喷。
“5·19行情”，让K先生“中国第一股评家”的声誉达到了顶峰。在一切都那么羸弱和灰色的资本市

场上，人们太需要一个让多方取胜的预言家，并乐于相信这样的预言家。有了飙升行情的大势作为掩护，

K先生拉抬康达尔股价的行动变得肆无忌惮，股价一路上扬，从20元涨到36元，到7月份的时候，已经跃至

40元。8月，他在《中国证券报》上组织了一个整版的文章，全面介绍“重获新生的康达尔”。文章宣称

，康达尔已完成了重大重组，将涉足优质农业、生物医药、网络信息设备、网络电信服务、高技术产业投

资等多个新兴产业领域，通过项目投资、股权投资等多种投资方式以及其他资本运营手段，逐渐发展成为

一家具有一定产业基础的投资控股公司。康达尔具有广阔的发展前景，将有望发展成为中国的伯克希尔-

哈撒韦。
“5·19行情”的意外到来，将他的炒作效应放大了无数倍。到1999年底，康达尔在深市涨幅最大的

前20名股票中名列第17位，全年累积涨幅111%，全然是一个高科技大牛股的形象。12月，经深圳市工商局

批准，康达尔更名为中科创业（集团）股份有限公司，简称中科创业。

构筑“中科系”
中科创业是K先生于1999年7月在北京创办的，注册资金3000万元，这都是他在康达尔的炒作中赚来的

。长期在北京厮混的K先生很迷信“中”字头的企业名号，它听上去很有点国家级企业的味道。之所以叫

“中科”，是因为他聘用的董事长，是一位时任科技部直属事业单位的高科技研究发展中心的副主任。有

了这层关系，他便常常吹嘘说中科创业“有科技部的背景”。在康达尔一战中大获全胜的K先生此刻雄心

万丈，他决意打造出一个由多家上市公司组成的“中科系”。民国时期的军阀好用“系”来称呼，如奉系

、皖系、滇系，代表一个互有利害关联、生死与共的利益集团。通晓历史的K先生将之创造性地用于股市

，自带着一股雄霸一方的气势。
2000年3月和7月，他分两次受让了浦东星火开发区联合公司所持有的中西药业的法人股，成为了该公

司的第一大股东。6月，他购买了君安证券公司所持有的胜利股份900万股转配股，成为该公司的第四大股

东；同月，他又收购了岁宝热电的一部分流通股，成为其第四大股东。
仅仅在4个月左右的时间里，K先生频频出手，赫然完成了构筑“中科系”的工程。这些公司都有跟康

达尔类似的特点：流通盘小，是股市上的小盘股，经营业绩多年不佳，国有资产管理当局对之丧失兴趣，

产业特征明晰，有题材炒作的想象空间。
K先生收购这些公司及从事股价操纵自然需要大笔的资金，这时候的他和中科创业在证券圈内已是威

名赫赫，颇似一个能够点石成金的传奇大师。此时，小丁为他找资金已经一点也不费力，中科创业可谓门

庭若市。小丁日后在法庭上也承认：“送钱的人排成长队，以致1000万元以下的投资者被拒之门外。”他

先后与国内20多个省市的120家证券营业部建立了融资关系，后者为了抢夺让人眼馋的交易量和中介代理

费用，为中科创业四处找钱，融资额超过了惊人的54亿元。就这样，围绕着“中科系”形成了一条充满罪

恶气质的、非常罕见的庞大利益链。K先生的这种融资方式，非常类似于国际上的私募基金，可是这种行

为在中国是触犯有关法律的，连K先生自己都承认，“那些融资协议如果拿出来，连见证并签了字的律师

都是要蹲监狱的”。可是，几乎所有参与其中的人都决意铤而走险，视法律为无物。这些人都学识渊博，

精通法律条文，个个都是这个商业社会中的顶级精英人士，可是在巨大利益的诱惑下，所有人都突破了自

己的职业道德底线。在这个意义上，“中科系”的成形与K先生之得逞，可以说是中国证券业的一大耻辱

。
当股权到手、资金到位、共犯结构形成之后，K先生和小丁开始了他们的庄家运作。其手法与康达尔

时期几乎如出一辙：不断发布资产重组的利好消息，大规模地对倒推高股价。而其重组方式之一，便是他

控制的系内公司之间的排列组合。
2000年7月，在他刚刚得手中西药业之后，便急匆匆地宣布：中科创业与中西药业等公司成立全资公

司，着手先进癌症治疗仪器——中子后装治疗机（简称中子刀）的生产与销售，其后又宣布两家公司将共

建“中国电子商务联合网”，组成18家不同所有制企业的大联合，创建一个跨区域、跨国界的大型网络平

台，修建一座“极具创新意识的超级电子商务大厦”。此外，他还宣称中科创业将与一家名叫海南中网的

公司——它自然也是K先生自己注册成立的系内公司，组建“中国饲料业电子商务投资有限公司”；将在

西北地区投入巨额资金用于具有防止流沙和药物开发双重效益的苜蓿项目的开发。具有讽刺意味的是，上

述言之凿凿的闪着金光的重大工程，除了苜蓿项目曾投入100万元之外，其余均是空中楼阁，无一曾经被

实施过。

证券史上的“中科创业”案（三）

◆吴晓波

因内讧而造成的崩盘

让人感慨的是，这个惊天大骗局的崩塌，不是因为事情真相败露或操作失误，而是由于系内人马的内

讧。

发动内讧的第一人，就是本次炒作中获益最多的朱大户。在过去的两年时间里，朱大户其实并没有参

与很多具体的操纵业务，他的本职工作是死死抱住自己名下的股票，无论涨跌，咬牙不抛。根据他与K先

生的约定，他必须一抱5年。两年以来，他的股票市值从亏损2亿元翻身陡增到了获利10多亿元，简直如做

了一场甜蜜的大梦一般。可是，要他每天抱着这么一大笔账面财富不得动弹，简直是一种煎熬。他几乎天

天被一些很现实的疑窦和诱惑所困扰，万一证监会发现了中科创业是一场骗局怎么办？万一K先生暗地里

抛股把他甩了怎么办？一个更让他胆战心惊的消息是，北京的证监会已放出风声要加大监管力度，难道他

们真的看不懂“中科系”这些几近小儿科的重组游戏吗？在这种巨大而莫名的忐忑不安之中，朱大户决定

不玩了。

2000年5月，正当新婚不久的K先生鏖战股市、雄心勃勃地构筑“中科系”的时候，日日盯盘的小丁突

然告诉他，市场上出现了一个不明的巨手抛家，在不断地抛出股票套现，有好几次，每天都在1500万元左

右。根据他的判断，除了朱大户，没有人手上有这么多的股票。

K先生找到朱大户，后者倒也坦然，毫不惭愧地坦言：“我不玩了。”朱大户赖皮毁约，把K先生逼到

了无比危险的境地。8月的一天凌晨，正在睡梦中的K先生被人叫醒。一家跟他有深度合作、在港澳地区黑

白两道通吃的“北京公司”，告诉他，朱大户租用了几条小快艇把数十箱现金偷运出了国境，其数目应该

在11亿元人民币左右。K先生当即找到朱大户。K先生威胁道，那些跟中科创业合作的机构大佬们都已经非

常愤怒了，他们传话说，如有背信弃义的行为发生，绝不容忍。可是，朱大户已经死不回头了，他对K先

生说的最后一句话是，“股票总要卖出才能赚钱吧”。谈判结束后，K先生给他的律师打电话，问他如果

朱焕良完全失控，该怎么办？律师大吃一惊，半天才想出一句话：“你有没有把事情的严重性跟他讲清楚

？”K先生苦笑着说：“跟农民讲严重性，有用吗？”

如果说朱大户的中途脱逃让K先生如腰间中刀，那么，发生在“中科系”内部的“老鼠仓”则好像是

一群小鬼在撕咬他的四肢。

中科创业的股票20多个月天天上涨，自然让公司内部的人手痒不已，于是私下里建仓炒买股票，已是

一个公开的秘密。很多高层甚至利用自己与营业部的相熟关系，拿着公司的股票去做质押。K先生对这种

情况并非毫不知情，以前只是睁一只眼睛，闭一只眼睛。到朱大户开始大量抛盘的时候，他生怕稍知内情

的公司内部人也随之出逃，于是，在与朱大户谈判破裂后的9月份，他下令清查“老鼠仓”，要求所有公

司资金于年底以前结清。他当初打的算盘是，通过清理“老鼠仓”，把公司所有的资金全部聚拢，然后在

元旦之后逐渐抛盘，全面退出中科创业。

让他始料未及的是，“老鼠仓”的规模竟会有那么大。公司内部最大的“老鼠仓”居然是最受他信任

、与小丁并称“左臂右膀”的申姓总裁。她私自将公司的股票拿出去质押，建仓规模达数千万元。在K先

生的严令之下，以申总裁为首的“老鼠仓”们纷纷平仓出货，普通股民本来就对高位的股价颇为敏感，稍

有风吹草动立即就会诱发大规模的出逃，于是，建在一片谎言之上的中科神话轰然倒塌。

中科创业的股价崩盘是从12月25日开始的，在度过了一个吉祥无比的平安夜之后，高傲了将近两年的

股价在圣诞节这天突然高空栽葱，一头摔在了跌停板上，更可怕的是，这一跌停就一连9个，股价从33.59

元一路下跌到11.71元，50亿元市值烟消云散。中科创业的崩塌迅速波及“中科系”的其他成员，中西药

业、岁宝热电等均上演跳水惨剧，股价数日之内腰斩一半。

这个时候的K先生如决战完败后的主将，面对兵败如山倒的局面，早已无能为力。在中科创业股价跌

停到第5天的时候，他托人传话给《财经时报》总编辑杨浪，表示愿意透露有关坐庄中科创业的内幕情况

。杨浪是他的老相识，原来是《中国青年报》的知名编辑，8年前那篇改变了吕梁一生命运的《百万股民

“炒”深圳》一文便是发表在杨浪负责的版面上。如今，斗转星移，人事俱非，K先生大概想让他的故事

有一个完整的见证人。

两天后的2001年1月1日，中科创业股价还在跌停风暴中，K先生在北京北辰花园别墅的家中与杨浪相

对而坐，煮茶一壶，侃谈中科往事。他认为，自己的今日下场是“上当受骗”的结果，是“性格中刚愎自

用的一面和文人性情的弱点令我贻误了战机，没能把握好转折机遇”。他透露说，在坐庄的过程中，与他

有染的机构多达400多家，其中不少都非常知名。他声称自己正在写作庄家自述，并已写了6万字，日后将

把真相全部大白于天下。

正当K先生在别墅中侃侃而谈的时候，“中科系”内部已是乱成一团，当日哭喊着把钱捧来的债主们

包围了位于国贸大厦33层的中科创业总部，有的人还往北辰别墅冲来。中科高层纷纷辞职，董事长和总裁

相继面见媒体，声称“我们就像是光绪皇帝，被吕梁架空”；“我们并不知道内情，是最大的受害者”。

1月5日，深圳中科召开紧急会议，宣布“彻底与吕梁决裂”。

“中科创业”大惨剧

被抛弃的K先生在后来的日子里，一直在家中坐困愁城。他一边整理有关文件、协议，一边宣称在等

司法部门或证监会来传讯他。很多人对他主动现身暴露内幕非常不解。《中华工商时报》评论员水皮在《

吕梁为什么跳出来》一文中说：“他此时觉得待在大牢里比待在外面被人追杀更安全。”

K先生最终还是没有“如愿以偿”地被关进大牢。2001年2月3日上午，北京警方到北辰花园别墅将他

抓获。9日，被公安机关监视居住的K先生突然神秘失踪。据称，“那天他披着军大衣潜离，消失在初春亚

运村川流不息的人流中”。据分析，最终，他的结局可能有三种：至今潜藏在国内的某个地方；出逃到国

外的某个地方；被人谋杀在地球的某个地方。无论死活，那个文学青年吕新建、股评家吕梁和庄家K先生

都不会——或者没有机会说出所有的秘密了。

神奇小丁的结局是这样的：他和妻子躲在一个亲戚的家里，幻想K先生会死里逃生给他打电话，然后

再重整旗鼓。他在北京的岳母家接到了恐吓电话，来电威胁说，若他踏进北京城半步，就会剁了他的脚。

公安机关于2001年4月将他抓捕归案，在拘留所里，他一夜愁白了半边头。第二年的4月，他以“操纵证券

交易价格罪”被判处有期徒刑4年并处罚金50万元。他在法庭上说：“面对那些受损失的投资者，我感到

非常惭愧。”

那个股价曾经上天入地的康达尔的结局是这样的：2001年5月，中科创业（集团）股份有限公司通过

股东议案，宣布公司名称变更为深圳康达尔（集团）股份有限公司。10月29日起，公司股票简称由“中科

创业”变更为“ST康达尔”。日后不了解这段历史的股民，比较1999年底的康达尔与2001年底的康达尔，

会发现公司头上无非多了一顶“ST”的亏损帽子，而不会想到其间竟还隐藏着一段如此血腥而壮观的“中

科创业”大惨剧。

(选自《大败局Ⅱ》浙江人民出版社2007年4月版)

『叁』 关于集团管控模式

兄弟啊，集团管控模式早已过时了，看看这篇文章吧。
以偏概全，窥豹一斑
——论集团管控模式“三分法”的体系缺陷（华彩咨询总裁：白万纲）
企业集团是现代企业发展到高级阶段的一种组织形式。它是以一个或多个实力强大、具有投资中心功能的大型企业为核心，若干个在资产、资本、技术上有密切联系的企业、单位围绕这个核心企业，通过公司治理结构设置、人事管理、经营协作、财务控制等纽带所形成的一个稳定的多层次经济组织。
企业集团内的核心企业（即通常所说的母公司）如何有效管控集团内的各子公司已经成为管理界和企业界的一个重要课题。
在上世纪90年代国内开始提出母子公司管控和集团管控的理念。笔者认为，集团管控体系的搭建应当由三部分组成：管控框架、组织整合、多个管控子体系。其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分。组织整合则是通过集团内组织体系的合并、分拆、重组，以及权力界面的划分，以强化集团效应、驱除集团内耗。多个管控子体系则包括了管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）、辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。通过以上介绍不难看出，集团管控体系是一个企业集团全方位的管理体系。它既包括了作为现在企业管理基础的公司治理，又覆盖了企业日常运营的所有业务条线，更通过着力进行组织整合以保证企业集团正常、高效的运作。可以说，这样的集团管控体系是一个框架完整、条线明晰、覆盖全面、实操性强的管理体系。
不管把哪一个业务条线拿出来专门进行管控方案的设计，都离不开上文所提出的集团管控整体框架这个范畴。它都必须首先进行“治理+控制+宏观管理”的框架设计，然后通过权责界面的划分，最后落实到具体业务条线管控方案的规划。这种管控，才能既从根本上解决了集团管控的法律障碍，又实现了业务运作的实际控制，还满足了各层级主体的利益需求，并且这种管控体系还带有极强的自我修复和自我完善能力，是一个可以满足企业科学发展和可持续性发展的管理体系。
但是，当前存在一种关于集团管控模式“三分法”的观点。该观点将管控模式分为三种类型——战略型管控、财务型管控、操作型管控。这种“三分法”的观点通常存在的弊病有：第一，“三分法”武断的将所有集团的管控一律分成三类。这种做法忽视了不同行业、不同企业在集团管控中的行业特色和实际情况，用“一刀切”的方式对待不同的行业和公司，其可行性是大打折扣的。第二，用“三分法”的思想指导开展集团管控，往往容易陷入思维死角，就想着使用三种模式的哪一种，最后钻入“三分法”的牛角尖。而真正的集团管控需要考虑的是如何搭建有效的管理平台、如何积极发挥治理、控制、管理三大维度的综合作用、总部应如何定位、与分子公司的功能与权限如何界定、如何通过战略导向的绩效体系与绩效导向的薪酬激励体系的建立来确保公司战略的有效实施和管控能力的有效提升、如何构建支撑业务链整合的制度平台等等。第三，“三分法”从本质上说更多的是一种框架性的指导，而不是集团管控设计的主要原则和依据。集团管控体系或模式的设计原则，是基于集团战略所反映的集团价值创造理念，在集团价值实现的核心环节和重点领域（如战略、人力资源、财务、企业文化、制造、研发、供应链、品牌管理、营销、信息管理、审计监督、风险管理等等），通过业务和职能条线的专业管控设计，透过管控制度和管控流程的设计（即抓住“母合效应”最本质的东西——各业务组合之间最根本的业务协作、资源共享、分散风险等内在逻辑），为企业集团整体价值的实现进行个性化的“管控模式”的设计。因此，直接把“三分法”运用于集团管控是有巨大风险的。
除了以上所说的弊病以外，“三分法”有一个最根本的缺陷：针对企业集团这么一个庞大的经济组织，“三分法”的集团管控模式缺少能够全方位覆盖整个集团管理广度和深度，即它的体系框架存在致命的缺陷。
首先，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。总所周知，企业集团中的各个企业都是独立法人。虽然它们之间通过股权关系形成了千丝万缕的联系，但终究在法律上是相互独立的。它们都具有各自的公司治理结构和利益集团。而且，现在企业中的股权分布比较分散，中小股东保护自身权益的呼声和行动也越来越坚决。象“三分法”那样妄图避免论及公司治理层面的管控设计而直接谈集团管控无异于空中楼阁。而公司治理却是集团管控框架的基础层面。缺少了对公司治理层面的管控设计所搭建的所谓管控模式根本就是“空中楼阁”。
其次，不管“三分法”是侧重战略、财务和操作三种导向型的管控设计，还是具体业务条线的管控设计，这都不能涵盖整个企业集团众多的业务条线，而且各条线之间的关系和整合并没有能够以体系化的形式予以表现。前面已经说过，整个企业集团的管控子体系包括管理条线子体系（如战略、财务、人力资源、企业文化等）、业务条线子体系（如制造、研发、供应链、营销等）和辅助条线子体系（如审计、信息、风险管理等）。如果仅侧重于战略或财务条线，那显然是无法满足企业集团管控的整体需求的。如果是操作型的，那又显然是过于笼统，况且对于操作的范围也没有予以明确的界定，这样做必然在实际操作中会给企业带来混乱。这是“三分法”理论在实践中遇到的大麻烦。
最后，如果把企业集团看成一个整体，那么我们就可以把整个集团纳入内部控制的整体框架，并在此基础上设计集团管控体系。内部控制整体框架由三个目标、五个要素以及各种业务、职能条线搭建而成。目标和业务、职能条线暂且不说，仅从内部控制五要素来看，“三分法”的体系缺陷就显而易见了。内部控制的五要素包括内部控制环境（包括公司治理、组织机构设置、部门权责分配、母子公司权责界面划分、内部审计、人力资源政策、企业员工的诚信度、治理层与管理层的重视程度、企业文化等）、风险评估、内部控制活动（包括职责分工、流程、授权、批准、复核、稽核、检查等）、信息与沟通、监督。比照这五要素，我们就可以发现，“三分法”理论侧重于内部控制五要素中的“控制活动”，而对于其他要素则着眼甚少。内部控制要素是相互联系的一个有机整体，忽略了任何一个都可能造成内部控制体系的缺陷，从而造成整个体系的失效。尤其是内部控制环境这个要素，它是其他内部控制要素的基础。没有内部控制环境的建设而想做好内部控制乃至集团管控是无法想象的。前面已经所过，“三分法”缺少对于公司治理层面的管控设计。而公司治理又正是内部控制环境中一个非常重要的组成部分。其他如企业集团的文化建设与管控、人力资源管控等等，在“三分法”中都没有涉及。可以想象，缺少其他四个要素的“三分法”管控将给企业带来多大的隐患，到最后只可能是因为缺乏必要的配套管控体系而导致失败。
相反，本文一开始所提出的集团管控体系恰恰与内部控制整体框架不谋而合。这种集团管控体系的三个组成部分（管控框架、组织整合、多个管控子体系；其中，管控框架又包括了治理、控制、宏观管理三部分）正是对内部控制五要素的有机组合。这种管控体系将内部控制的要素分散在体系中的各个组成部分和各个运作环节，并与集团管控的目的以及各个集团的特点与实际情况结合起来，最终融为一体，从而塑造出一个符合内部控制标准的集团管控体系。此外，由于这个体系包含了所有内部控制要素，因此它可以随着企业内外部环境的变化而随机应变，具有很强的延展性和适应性，是一个具有组织智商的管理体系。
总而言之，“三分法”的管控理论由于框架体系上的天然缺陷，因此也就不能完全符合内部控制的要求，也无法全面满足企业集团对于管控所要达到目的的需求。它的未来是灰暗的，必将被遗弃在历史的尘埃中。

『肆』 联想集团的资料

联想
【事件的发生】这是一个经常发生在人类头脑中的思维活动，每一个灵活的人在自己头脑正常的情况下始终处于某种快速联系的思维反应状态。任何一种信息对大脑神经单元的刺激都会造成连锁反应，将更多相关的记忆激活，产生从有限到无限的影像展开，甚至没有重复和停止。大脑的功能在‘联想’方面的施展几乎是一个无法穷尽的领域，只是人们经常在制止它而已。

1.由此及彼地想到其他的相关人或事物。
make an association of ideas

2.Lenovo Group
联想集团成立于1984年，由中科院计算所投资20万元人民币、11名科技人员创办，到今天已经发展成为一家在信息产业内多元化发展的大型企业集团。

2002财年营业额达到202亿港币，目前拥有员工12000馀人，于1994年在香港上市（股份编号992），是香港恒生指数成份股。2002年内，联想电脑的市场份额达27.3％（数据来源：IDC），从1996年以来连续7年位居国内市场销量第一，至2003年3月底，联想集团已连续12个季度获得亚太市场（除日本外）第一（数据来源：IDC）；2002年第二季度，联想台式电脑销量首次进入全球前五，其中消费电脑世界排名第三。

在过去的十几年里，联想集团一贯秉承“让用户用得更好”的理念，始终致力于为中国用户提供最新最好的科技产品，推动中国信息产业的发展。面向未来，作为IT技术与服务的提供者，联想将以全面客户导向为原则，满足家庭、个人、中小企业、大行业大企业四类客户的需求，为其提供针对性的信息产品和服务。

在技术竞争日益激烈的今天，联想集团不断加大对研发技术的投入和研发体系的建立。目前，已成立了以联想研究院为龙头的二级研发体系。2002年8月27日，由联想自主研发的每秒运算速度达1.027万亿次的联想深腾1800计算机，通过了包括6位院士在内的专家组鉴定；2003年，联想中标863计划国家网格主结点，成功研制出每秒运算速度超过四万亿次的“深腾6800”超级计算机，并由科技部作为国家863计划的重大专项成果对外进行发布。在2003年11月16日公布的全球超级计算机500强(TOP500)排行榜中，“深腾6800”运算速度位居全球14位，这也是迄今为止中国超级计算机在这一排名中取得的最好成绩。2002年12月，首届Legend World(联想技术创新大会)在北京隆重举行，联想正式对外推出“关联应用战略”，并以此作为公司的技术愿景和布局，为新世纪联想的发展和腾飞奠定了基础。2003年7月31日联想科技巡展2003（Lenovo Tech Show）在“东方明珠”上海成功启航。巡展历经全国三十馀个重点城市，将Lenovo的科技之风、创新之风传遍神州，在全国大地掀起一次关注科技、互通共享的科技风潮。

2002财年（2002年4月1日至2003年3月31日）内，联想集团共申请国家专利572件，其中发明专利占到50%以上，被国家知识产权局授予全国企业技术创新和拥有知识产权最多的企业，并初步形成具有自主知识产权的核心技术体系。2002年9月，联想凭借先进的质量经营意识和卓越的质量管理水平，荣获“全国质量管理奖”，是六家获奖单位中唯一的IT企业。立志于科技创新和服务转型的联想在质量管理领域同样走在了全国企业的前列。

2003年4月，联想集团在北京正式对外宣布启用集团新标识“Lenovo ”，以“Lenovo”代替原有的英文标识“Legend”，并在全球范围内注册。在国内，联想将保持使用“英文＋中文”的标识；在海外则单独使用英文标识。联想在北京、上海和广东惠阳各建有一个现代化的生产基地，生产台式电脑、服务器、笔记本电脑、打印机、掌上电脑、主机板等产品，年生产能力达到500万台（电脑）；同时在厦门设有大规模的手机生产基地。

在2002年9月《财富》杂志公布的中国上市企业百强中，联想集团位列第六；2003年底，作为“中国最有价值品牌”之一，“联想”品牌位列第四，品牌价值达到268.05亿人民币；2003年1月，在《亚洲货币》第十一届 “Best-Managed Companies”（最佳管理公司）的评选中，联想获得“最佳管理公司”、“最佳投资者关系”、“最佳财务管理”等全部评选的第一名。

2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。联想集团将在未来四年内（2005－2008）为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。

2004年12月8日，联想集团在北京五洲大酒店召开盛大发布会，宣布以12.5亿美圆正式收购IBM全球PC业务。以双方2003年的销售业绩合并计算，此次并购意味着联想的PC年出货量将达到1190万台，销售额将达到120亿美元，从而使得联想在目前的PC业务规模基础上增长4倍。收购完后的联想将把IBM举世闻名的“Think”品牌笔记本业务、联想在中国首屈一指的品牌知名度、对消费和商用客户的高品质服务和支持、在中国这个全球增长最快的IT市场上的强大实力和领导地位整合在一起，从而形成遍及全球160个国家的庞大分销和销售网络和广泛的全球认知度。收购完成后，联想将拥有领先的商用笔记本产品、领先的研发和产品差异化能力、更强大的创新能力和更丰富的产品组合。

面向新世纪，联想将自身的使命概括为“四为”——即，为客户：提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩；为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量；为股东：回报股东长远利益；为社会：服务社会文明进步。

未来的联想将是“高科技的联想、服务的联想、国际化的联想”。

------------

联想的总部：

设在纽约的Purchase，同时在中国北京和美国北卡罗莱纳州的罗利设立两个主要运营中心，通过联想自己的销售机构、联想业务合作伙伴以及与IBM的联盟，新联想的销售网络遍及全世界。联想在全球有19000多名员工。研发中心分布在中国的北京、深圳、厦门、成都和上海，日本的东京以及美国北卡罗莱纳州的罗利。

联想的价值观：

成就客户——致力于客户的满意与成功

创业创新——追求速度和效率，专注于对客户和公司有影响的创新

精准求实——基于事实的决策与业务管理

诚信正直——建立信任与负责任的人际关系

联想官方站点：

http://www.lenovo.com/
1988年联想(HK-0992)在香港创立时早已知道市场上有很多Legend公司，但联想当时并没有想到现在规模如此庞大，当联想进军国际时“Legend”竟成为绊脚石，联想将“Legend”更名为“Lenovo”，成为进军国际的第一步，象征着联想从“传奇”走向“创新”的里程。

50年代末期日本“东京通讯工业公司”创始人盛田昭夫平认为，公司名称外国人不容易念，决定改名为 Sony(JP-6758；新力索尼)，同时希望改变日本产品在国际间品质低劣的形象。据北京晨报报导，40多年后在大陆一家公司正做着类似的事情，将“Legend”换成“ Lenovo”，联想复制Sony的开始，希望也能复制Sony 今日的辉煌成绩。

联想在2001年计划走向国际化发展时发现“Legend ”成为海外扩张的绊脚石。联想集团助理总裁李岚表示，“Legend”这个名字在欧洲几乎所有国家都被注册了，注册范围涵盖计算机、食品、汽车等各个领域。

联想总裁杨元庆在解读这个全新的字母组合时表示，“novo”是一个拉丁词根，代表“新意”，“le”取自原先的“Legend”，承继“传奇”之意，整个单词寓意为“创新的联想”。报导指出，打江山时需要缔造“传奇”，想基业常青则要不断“创新”，从Legend到 Lenovo，在品牌标识更叠的过程中，柳传志对标识含义转换中的巧合特别满意。

联想大事记

联想大事记

1984年11月1日，20万元，11人创立联想，当时名称是：中国科学院技术研究所新技术发展公司。

1985年推出第一款具有联想功能的汉卡产品联想式汉卡，联想这一品牌名称由此而来。

1988年6月23日香港联想开业，新技术发展公司与导远公司和中国技术转让公司共同创办香港联想，采用英文名称：Legend.第一次使用了联想作为公司名称。

1989年11月联想集团公司成立，第一次在国内把联想作为企业及集团名称。

1990年推出联想电脑，联想开始生产及供应联想品牌个人电脑。

1994年2月14日联想股票在香港上市，联想品牌首次在海外财经市场亮相。

1996年，联想首次超越国外品牌，市场占有率位居国内市场第一，并持续6年稳居榜首。

1999年联想电脑以8.5％的市场占有率荣登亚太市场PC销量榜首。

2001年4月1日，联想集团实行资产重组、分拆上市。

2002年8月，联想成功推出万亿次计算机，成为国内首台实测速度超过万亿次的高性能计算机。

2002年12月3日-7日，LEGEND WORLD 2002技术创新大会圆满举行，标志着联想在产品技术上已经取得了实质性的进展。

2004年联想集团将其英文名称修改为Lenovo Group Limited，并成为国际奥委会全球合作伙伴。

2004年12月8日，联想集团和IBM签署收购IBM个人电脑事业部的协议。

2005年8月10日，联想集团公布2005年第一季度业绩，期内实现纯利3.57亿港元，是联想收购IBM全球PC业务后，首次计入该业务的季度财务报告。

『伍』 兖矿集团单位怎么样

昔日中国煤炭业翘楚缘何泯然众人？兖矿滑落带给业界怎样的启示？要走出困境，新班子要克服怎样的重重阻力？

文| 本刊记者沈小波

凫山路298号是一座13层的白色小楼，即便在山东邹城这个县级市里也并不引人注目。这是兖矿集团的总部办公楼，使用已有数十年。由于年代久远，兖矿的老人们也记不清它建成的具体年份。前年，整个楼房经过了一次重新粉刷，遮盖了一些时间留下的破败感。晴天里，靠外的窗户都会拉上蓝色的窗帘，与这个地方小城一样，看上去千篇一律，单调宁静。
但事实上，这种宁静假象正在急剧瓦解。立业近半个世纪的兖矿，正经历前所未有的变革阵痛。
自2013年5月起，为挽救业绩快速恶化的困局，兖矿集团连番祭出断腕举措——不仅管理层薪酬拦腰斩断，普通员工取消奖金，同时还清退数以千计的非在册用工。外人很难理解这一举措带给兖矿职工的痛楚，非在册用工绝大多数是职工家属。而每年面向职工子弟的招工，也终于告停。
延至七月，兖矿集团管理层再度换届。张新文、李希勇分别从济南高新区与山东能源集团调任兖矿董事长和总经理，改变了此前兖矿主要管理者自内部循例提拔的惯有生态(耿加怀除外，其在兖矿发展中角色尤为突出，后文有铺叙)。山东省副省长张超超在兖矿领导班子调整会上强调，要确保“顺利交接、平稳过渡”，同时也直言兖矿面临“发展、稳定和改革三大压力”，在“改革压力”上，张副省长尤为铺陈，以示紧迫。
兖矿确已抵达变革底线。2013年，兖矿集团营业收入在煤炭行业排名再度下降，位列第十六位。名次之外，是利润的急剧下滑。2013年上半年，兖矿净亏损已达十数亿——在过去的十年间，兖矿从长期把持的中国煤炭业龙头老大的地位上一路下挫，及至今日，仍难见复兴迹象。
为安抚旗下上市公司的投资者，兖矿将巨亏原因主要解释成汇率变动。但在兖矿利润连年下滑的败局中，市场已难掩非议。而在兖矿内部，情势更是暗潮汹涌，在集团内部改革会上，有人已痛言兖矿“病得不轻”：错失的黄金机遇期、持续亏损的煤化工业务、低效率的管理体制、并不清晰的战略定位等，一一成为标靶。
在中国此前煤炭十年黄金期的高光映照下，兖矿的逆市跌落尤为刺眼。作为栖居小城的千亿级地方国有大型企业，兖矿的荣耀与褪色，均有其难以逾越的隐形藩篱。
视野、资源、人事、体制和盘根错节的地方关系，是让兖矿曾经聚力向上的宝贵力量，也是十年来兖矿裹足不前乃至经年下滑的病灶病因。
兖矿新任董事长张新文在走马上任两月后，于兖矿领导干部会议上，总结出兖矿四大问题：计划经济思维方式依然存在(非常严重)；体制、机制比较落后，机构设置臃肿；投资管控、风险管控不严；非煤产业、辅业作为主业补充思路正确(但现在成了大包袱)。
显然，新任管理层经过广泛、缜密的调研后，所做出的问题判断符合其改革指向，也是兖矿未来变革阻力之所在。而兖矿在过去煤炭黄金十年期逆市跌落的因由，则由更多因素综合而成。其败因发酵与决策失守，更是折射出地方大型能源企业的普遍生态。

难追战略期

截至2012年，在经济大环境及供需关系等多方因素影响下，从世纪初便狂飙突进的中国煤炭业黯然告别“黄金十年”。这十年期间，不仅造就了中国煤炭业的整体繁荣，也涌现出多家体量庞大、产业链绵长的“全球五百强”煤企。“黄金十年”的另一重大标志，是以陕蒙、新疆等资源省份掀起前所未有的圈地、投资狂潮。但凡能在世纪初十余年间高速发展的中国煤企，均在这些地区盘踞大量资源。
但在这一周期中，兖矿不仅未能从中国煤企翘楚的位置上向“全球五百强”更进一步，还在陕蒙、新疆等新晋煤炭资源大省中尴尬失位。
2013年12月11日，在兖矿书画研究会所驻的二层小楼里，原兖州矿务局副局长赵钟铎接待了来访的《能源》杂志记者。
“那个时候兖矿的利润占全行业利润要超过一半。”赵钟铎1997年离任副局长职务，此后担任兖矿研究员三年，2000年完全退休，正与上世纪末国内煤炭行业困难时期重合，而这却恰是兖矿最辉煌的时间。历史资料显示，兖矿在1998年利润占全行业利润58%，1999年占行业盈利企业盈利总额90%。兖矿的声誉在这一时期达到顶点。其时董事长赵经彻在2001撰写兖矿战略构思，目标直指“世界十大煤炭生产商”。
但2001年恰是一个新的战略期的开始。国内煤炭市场回暖，数年之后国内开始出现大面积的电荒，煤炭供不应求。2002年底至2003年初，前期关停大量小煤矿之后，政策开始鼓励发展大型煤炭企业集团，建设大型煤炭基地。东北、京津、华东、华中被列入东部调入区带，晋陕蒙(西)则划入中部煤炭调出区带，西南、西北属于西部煤炭后备区。
面向三西(山西、陕西、蒙西)的煤炭开发至此拉开序幕。事实上，由于山西资源开发倾向本地企业，资源的争夺更多集中在陕西和蒙西。回顾那段历史，一位煤炭专家感言，“谁抓住了陕蒙，就决定了它在未来三十年的发展。”
依托自身所有的神东矿区，神华集团持续对外收购，并创新模式，采用租赁手法获取探矿权，抢占煤炭资源。从1995年创立到2003年，神华煤炭产量增长了40倍，并于该年突破1亿吨，成为国内首个亿吨级煤炭企业。
兖矿则走向了不同的方向。从赵经彻1997年提出“煤与非煤并重”，经历1999年收购鲁南化肥厂，兖矿将未来的战略重心放在了煤化工之上。在2003年，兖矿提出8年投资400亿，形成煤制油、甲醇、醇酸等大规模生产能力。
但煤化工未如初始预期那般给兖矿带来巨额利润。上世纪末煤市低迷期，发展非煤产业度过寒冬观念开始兴起，此后陕蒙等产煤大省“就地转化”政策亦促使形成“逢煤必化”局面，大量投资涌入煤化工。如甲醇、醋酸经历短暂暴利期后，即陷入行业性亏损。
兖矿曾对煤制油寄予厚望。依托自身煤气化[-0.93% 资金 研报]经验，到南非沙索公司挖角，兖矿号称已掌握低温费托合成油技术自主产权，并在榆林规划远景1000万吨/年煤制油项目。但令兖矿始料不及的是，该项目遇上发改委控制煤制油政策，截至目前尚未审批通过。
2005年之后，由于本部资源日趋枯竭，而省内巨野煤田也瓜分完毕。兖矿不得已走向省外。但此时已错失最佳时期。2007年往后，兖矿逐渐在外有所斩获，但此时资源瓜分已接近尾声。兖矿最重要的收获在2011年。该年兖矿通过公开竞标陆续获得鄂尔多斯[2.06%资金 研报]石拉乌素井田和转龙湾井田，中标价格亦当时创下一个新的高点。前者耗资66.49亿元，后者为78亿元。
从前期缄默无为到后期巨资进入，兖矿错失了资源扩张最宝贵的时间。神华则以煤炭黄金十年最大的得利者遥遥立于煤炭行业顶端。早前兖矿鼎盛时期，神华内部对标兖矿进行赶超，如今则变为兖矿对标神华，只是差距越拉越大。2013年，神华产量超过4亿吨，兖矿产量7600多万吨，其中2600多万吨尚来自澳大利亚。

领导人争议

战略期的沉痛错失，使得兖矿内部即便未能实现讨论公开化，但兖矿上下对时任管理层的非议，已难以遮掩。
自兖矿在上世纪末达到历史顶点至今，已历经赵经彻、耿加怀、王信和张新文四任一把手。其中，2003年至2010年期间执掌兖矿的耿加怀，争议最大。
2003年4月份，耿加怀正式接任兖矿董事局主席，开始决定这个煤炭行业明星企业的命运。耿加怀来自淄博矿务局，一个资源枯竭矿区，最困难时期年产量尚不足百万吨。
刚来兖矿的时候，至少在两三年内，耿常以“兖矿”开头，而非一般的“我们”。有敏感人士即指其“没有把兖矿当自己人。”
一个公认的事实是，耿加怀的前任太过辉煌。赵经彻1991年5月担任兖州矿务局局长，2003年卸任兖矿集团董事局主席。兖矿内外，赵经彻有“眼光超前，魄力大”的名声，业内人提起赵，现在还常常为其折服。
赵经彻完整引领了兖矿崛起并达到顶点。他顶着风险持续投巨资研发综采放顶煤技术，对兖矿意义重大。赵率先提出“煤与非煤”并重(但这一决策如今功绩难以评定)，并在1999年收入鲁南化肥厂，开启兖矿煤化工进程。赵经彻亦看到本部资源枯竭问题，提出在外部再造“三个兖矿”，兖矿随之进入贵州、山西、澳大利亚。
执掌兖矿之后，耿加怀亦曾发出自己声音，并表达了对前任战略相左的想法，在内部会议上称赵经彻“吹牛”。但在兖矿内部人士看来，耿在其任期内，仍然按照赵经彻定下的路线前进，如在其任内陆续开工的国泰、国宏等化工项目，以及贵州持续开发，其立项均可追溯至前任。
但在煤炭行业战略大发展期，执行旧有战略方针，却未能应时而变，难称合格。兖矿内部的质疑即集中在此。在战略大发展期，耿加怀没有带领兖矿如神华般，在省外以收购、竞标矿权等方式快速扩张。
不仅如此，兖矿还拒绝了送上门来的重大机遇。耿加怀任内，2004年前后，兖矿曾错失两次机遇。其一是新疆哈密矿务局。彼时王乐泉主政新疆，因为出生在山东的缘故，王乐泉对山东企业的厚爱路人皆知，亦希望山东省内优秀企业入疆投资，曾提出将哈密矿务局整体无偿划拨给兖矿，最终却被婉言谢绝。此后哈密矿务局并入潞安集团。
另一个找上兖矿的是鄂尔多斯政府。由于央企隶属中央，对等对话方为内蒙古自治区政府，并不把鄂尔多斯地方政府“放在眼里”。且央企利润上交中央，润及地方有限。鄂尔多斯因此希望兖矿入蒙开发煤炭资源，并提出优越条件，无偿划拨兖矿看中资源。但最终亦被耿加怀拒绝。
兖矿战略研究院一位前任员工讲述了其亲身经历的事情。早前兖矿购买国外设备建设国际焦化公司时，首钢曾主动找上门来，要求入股。“对方很客气，说是仰慕兖矿名气，只是参股，只享受股东权益，不干涉经营。”该人士基于职责，曾撰写报告建议兖矿批准，最终亦遭耿拒绝，理由是国际焦化已有外资合作伙伴，“不需要。”由此，兖矿错失了一个与下游客户建立联盟降低风险的机会，事后焦炭产能过剩，兖矿又为销售市场而束手无策。
“错失掉的机会太多了。”上述职工痛心疾首。回望耿加怀时期，他如此评价耿加怀，“过于看重事物的风险。”
有有心人总结兖矿历任领导人，提出“兖矿循环”的看法。其具体指兖矿的领导人都是“开拓型”与“守业型”交叉任职。如赵经彻属于开拓型，而耿加怀属于守业型。赵的前任刘恒月同样属于守业型，“为职工造的房子都偏小”。刘的前任彭井凉则“据说胆子比赵还要大”。王信“固然魄力比不上赵，但比耿要强多了。”
尽管不可能(赵经彻因年龄退休)，该人士还是认为，如果在战略扩张期，能由赵来执掌兖矿，耿加怀注重内部管理，辅助搭配，“兖矿绝不会是现在这样”。

山东的兖矿

2013年9月，新任董事长张新文在兖矿领导干部会议上说兖矿比神华有“三不如”(与神华对标是兖矿上下难以释去的情结)，“一是战略不如神华正确合理；二是政治资源不如神华；三是执行力不如神华强”。
作为山东省管企业，兖矿的视野与体制有其天花板，将兖矿所有决策失误推向某位管理者难免有失偏颇。而兖矿的褪色与滑坡，恰是在上世纪末高峰期的管理变革时便种下因由。
1998年是煤炭管理体制重大变革之年。煤炭部于该年撤销，原由煤炭部直管的重点煤炭企业也陆续下放地方，兖矿在这一时期归属山东监管，包括人事任免。此后，下放各地的煤炭企业，随各地政府思路、方针而舞，走上了不同的道路。
相对于神华的资源扩张、中煤的全产业链，山西根据煤种不同进行兼并重组，2001年由西山矿务局、汾西矿务局、霍州矿务局合并组成山西焦煤，随后不断收购地方小煤矿。此后山西又依托大同煤矿集团，整合动力煤资源，重组十多家煤炭企业。同时，山西还组建了无烟煤集团。
陕西、宁夏则集全省之力，成立以省为单位的煤炭集团，陕煤、宁煤随之诞生。陕西煤业集团2004年2月成立，合并陕西10家单位，成立之初原煤产量就达3000万吨，占陕西省40%。
山东则选择发展非煤产业。山东煤炭资源普遍趋向枯竭，再发现大煤田的可能性越来越小，“不能因为煤矿枯竭，职工失业，形成社会问题，这是政府必须考虑的。”山东煤炭系统一位官员如是解释山东选择发展非煤产业的原因。
从2003年开始，发展非煤产业成为山东煤炭行业的重大方向。每年12月或次年1月，山东省政府会召开一年一度的全省煤炭工作会议，为全年的煤炭行业发展定下基调。到来年4月份，煤炭工业局则会根据工作会议精神，再具体和各煤炭企业沟通协调，确保煤炭企业按省政府指示运行。
“每年的煤炭工作会议，非煤产业都是其中的重要内容。”上述官员介绍，山东是全国非煤产业发展最为迅速的地区，非煤产业经济总量可以占到煤炭行业经济总量60%以上，他极其赞扬山东煤炭企业的执行力，“始终与政府保持步调一致”。不过他也承认，非煤产业经济运行质量不高，2012年利润仅占煤炭行业利润1.28%。
2005年之前，山东省一直对煤炭企业向省外扩张持反对态度。有知情人士介绍，彼时山东省内高层流行一种看法，认为各地都在招商引资，煤炭企业资金较充裕，为什么去省外投资，为什么不在家乡做建设？“当时却没想到这是抢占资源，谁占有资源谁就占有未来。”上述人士说。
据该人士介绍，哈密矿务局最终未能划入兖矿，山东国资委起到很大作用。山东国资委提出的并入条件是，哈密矿物局需要先剥离学校、医院、公安等社会职能，兖矿方才接手。这一条件激怒了王乐泉，致使这一机会错失，“哈密这地方全是矿务局的人，你让人家剥到哪里去？”
直到2005年之后，山东资源日益枯竭。省内思想开始转变，转而鼓励煤炭企业开始走出去。亦是在这一时期，兖矿、新汶等山东煤企开始对外寻找资源，实质性突破则要等到2007年之后，但此时煤炭资源瓜分已接近尾声，且资源价格被抬至高点，与世纪初那几年不可同日而语了。
“所以要给老耿一个公正的评价，那些项目，就算他想批，山东国资委也过不了。”上述煤炭系统官员说。2003年，受山东省政府任命，耿加怀继任兖矿董事局主席，将兖矿口号从“国内第一，面向国际”修改成了“立足济宁”。

转身之难

7月新领导人到任之后，积极向下求访意见，激起兖矿内部改革热议。原先掩盖或者视而不见的问题已无从规避，兖矿未来向哪里去，这是必须面对的问题。其中，亏损与债务、本部资源危机和僵化的体制是其变革最大的挑战。
十年间一系列低效的投资项目，造成兖矿的债务总额随资产总额同步上升。据显示2009年-2011年，兖矿负债率一直在70%上下浮动。2013年，兖矿负债率保守估计也已超过70%。目前兖矿集团筹融资和还款压力巨大，兖矿集团一名高层人士透露，“不吃不喝，每天要支出8000万元”。
2013年上半年，兖矿集团五大板块(煤业、煤化、东华、物业、电铝)，四个板块亏损，一个板块微利。如果剔除内部关联交易，五大板块全部亏损。有的板块负债率超过100%，资金链面临断裂。
这也使得张新文到任之前，先向省委立下“军令状”，保证资金链不断。客观来看，兖矿集团的良好名声与兖州煤业[-1.61% 资金 研报]一贯的优异表现，兖矿融资较为容易。但需不断投资进入的项目，和七大基地中仅本部基地能够造血的现实，能够支撑多久，没有人能说清。
但本部也是兖矿未来命门所在。一个险峻的事实是，兖矿正面临资源愈发枯竭的本部煤危机。
目前兖矿本部主力矿井来自兖州煤田的六对矿井和济宁煤田的两对矿井。上世纪90年代，这些矿井普遍还处于青壮年期，进入新世纪[1.21%资金 研报]，由于综采放顶煤技术的普遍使用，产量大大提升，资源消耗加速。到2005年，数据显示，兖矿兖州煤田部分可采储量不足6亿吨。2003年，耿加怀新任兖矿集团董事长时，就曾对外说，兖矿本部资源仅能再采20年。
一位兖矿人士提供了另一信息。据其介绍，煤炭黄金十年，市场需求旺盛，煤炭业超过核定产能生产是公开的秘密，兖矿也不例外，“有时候产能能达到核定产能两倍”。在他看来，考虑到这一因素，兖矿本部资源消耗程度要比表面还大，稳产难度亦将逐年增加，“十年之内就可见分晓”。
原本视为可承续兖矿本部未来的华东最后一块整装煤田——巨野煤田，则在山东方面的干预下实现“平均分配”，七对矿井兖矿仅获其二，理由是“其它几家矿务局也面临资源枯竭”。此外，兖矿一位知情人士介绍，彼时竞争激烈，省政府尚未划定资源，各矿业公司已擅自在巨野自行开发，抢占资源，造成“既定现实”。
这一纷争格局延续到山东最后一块较大煤田——曹县煤田。目前它已吸引多方关注。据山东省煤田地质规划勘察研究院规划勘察设计中心副主任黄兴龙介绍，除山东两大煤炭国企山东能源和兖矿外，还有诸多山东市县所属煤炭企业也冀图分一杯羹，此外省外资本及部分央企亦对此虎视眈眈，“毫无疑问竞争会非常激烈”。
兖矿未来关键在于中西部以及海外的一系列项目上。这里承载了兖矿本部资源接续的任务，亦担负有煤化工翻盘的期许。但项目的推进旷日持久，且需要不断的资金注入，兖矿首当其冲面临着巨大的资金压力。
在亏损、负债和本部煤危机之外，兖矿改革的最大阻力应来自内部治理。十年积冗，兖矿早已不是原先那个管理模范企业。内部消息显示，除调研兖矿下属企业外，兖矿管理层还去神华、山能等企业参观学习。结果是新任董事长张新文对兖矿的现状很不满。
在一次内部会议上，张新文批评兖矿“职责不清晰，人浮于事，内生动力不足。”兖矿目前仅正处级岗位设置层级就达七级，兖矿总部人数1200人，超过神华总部人数一倍。但神华经济总量是兖矿7倍，用人总量是兖矿的3倍。

有兖矿内部员工抱怨，向上级打一个报告，半年时间过去，不说行也不说不行。兖矿内部将兖矿形容成“头重、腰软、腿细长。”
新领导层下定决心，首要改革方向指向“大企业病”。但兖矿作为身处邹城的大型地方国有企业，彼此关系盘根错节动辄伤筋动骨。张新文严令，持续亏损煤化工各实体，除部分企业关停转让外，其余须在2015年之前扭亏，同时要求要利用好职工度危求进的心理，“不甩包袱、不将职工推向社会、不轻易降工资、不影响稳定”。

参与过兖矿内部会议的人士向《能源》记者透露，“事情千丝万缕，但倍感振奋”。而新班子如何落实改革承诺，不仅受兖矿20万职工瞩目，深处困境中的中国煤炭业，也正翘首期待。

『陆』 中奥五福是不是传销

截止2018年11月5日，中奥伍福集团股份有限公司尚未被认定为传销。

2017年9月5日，中房集团公司与中奥伍福集团就共同打造养老产业项目签约仪式在中房集团公司总部举行，双方高管出席了本次签约仪式。中房集团公司总经理耿忠强与中奥伍福集团董事长宋自福，代表双方签署了《养老产业战略合作协议》。在签约仪式上，中房集团总经理耿忠强与中奥伍福集团董事长宋自福，就目前中国在养老方面的深层次问题进行了热烈探讨和交流。

双方认为此次合作是一次破冰之旅，通过强强联手，多层次、多角度的深度战略合作，在养老文化输出、人才培养体系、养老连锁酒店运营管理、养老住区开发、服务创新模式、大数据、互联网平台框架设计、投融资对接等方面实现优势互补，对两家企业的发展均具有跨越性的意义。

中房集团公司总经理耿忠强认为，目前全国百强企业中保利、远洋、万科等品牌房企已纷纷将目光投向养老产业，不断探索新的发展方式。中奥伍福集团是“中国健康养老产业联盟”的发起者和理事长单位，其“伍福”的文化理念与中房集团公司的诉求非常切合，希望国企资源在与伍福养老文化结合中发挥更大的作用，一起深耕“品质养老”，也为国企混改探索出一条新路。

中奥伍福集团宋自福董事长作为著名养生专家、“非病健康”理念倡引者，介绍了中奥伍福集团近几年来在养老产业布局和落地实践方面的探索，他认为中房集团公司不仅实力雄厚，商业运营经验丰富，而且极具战略眼光，相信这一次握手，必定会取得辉煌成果。

宋自福董事长谈到，在2016年3月发布的《中国老年社会追踪调查报告》中，全国二十八个省市有一万一千多位老人接受了调查。调查显示约有四分之三的老人患有高血压、心脏病、颈腰椎病等几项最常见的慢性疾病。面对如此庞大的慢性病老年群体，走传统医疗方式和养老送终的路子已不符合事物发展的规律和现实需求。

多年实践表明，通过非病健康理念、大营养概念走医养结合，以养为主，身心双修的健康养老创新模式，让中国传统孝道理念精准对接伍福善终文化，真正落地于旨在激发、唤醒和培育人们自身内在之健康精神和正能量的伍福善终理念，才是实现老有所乐、老有所得的最好方式。

宋自福董事长在探讨养老产业发展远景时表示，不管是全产业链模式还是闭环模式的商业法则，在横向与纵向上的交叉点一定是以产业链为基础，生态链再优化和价值链上再关爱这三链互动为最终依托的，这也为我们双方的深度战略合作打下了坚实基础。

资料表明，截止2016年底，我国60岁以上老龄人口接近2.3亿，约占总人口的1/6;到2050年，中国老年人占总人口比例将超过30%。据国家统计年鉴数据显示，2020年我国养老产业市场空间将达到7.7万亿元，到2030年将高达22.3万亿元。

有养生专家表示，从2016年3月到2017年上半年，政府利好政策频出，已密集出台了6个养老方面的文件和规划，鼓励民间资本进入养老市场，可以说养老产业的春天已经到来。但不可否认的是，目前我国养老产业最大的短板不是硬件设施，而是理念和人才，尤其是在养老理念方面。

我们也了解到国内的有识之士已先行一步，比如来源于伍福文化的“伍福养老”理念，就充分诠释了中华太极智慧中“天人合一”的思想光华。其独特的伍福养老理念是在“生理养生、心理养生、精神养生”三个维度上给老人一个真正的安养空间。

“伍福”营造的“善终”养老模式和文化也使中国人的养生养老能真正地实现落地生根。同时养老产业作为一项举足轻重的社会系统工程其艰巨性、复杂性和紧迫性要求我们全社会都行动起来，锐意前行，因为我们还有很长的路要走。

(6)庞大集团千股评扩展阅读：

一、打开网络搜索“国家企业信用信息公示系统”

『柒』 同花顺论坛怎么改名字

登陆电脑的论股堂， 然后进入个人中心，然后 点击自选股，然后出现 一个新页面上方的菜单有个“我的”，点击进入，出现一个写着名字和头像的小框，右上角有个齿轮，点击齿轮， 头像。网名等等都出现一个笔，点击符号，就可以改掉。

1、同花顺软件里的千股千评是该软件独特的网络社区扩展功能（实际上也是同花顺网站注册用户所享受的服务功能）

2、同花顺系统依托核新公司建立了完善的用户网络服务体系，庞大的网上社区、股市论坛，为每个客户交流信息提供了极大方便。

3、用户注册同花顺用户后，即可通过软件"社区"标签下的"千股千评"参与网上论坛。尤其是同花顺针对每一支股票都设立一个论坛，方便所有用户参与讨论。