创业集团袁龙

A. 北京元业恒兴国际贸易有限公司怎么样

简介：北京元业恒兴国际贸易有限公司，创立于“大众创业，万众创新”的新时代背景之下，成长在全球经济一体化进程中的一家专业外贸公司。公司成立于2014年，位于中关村科技园昌平园区，拥有一支专业、高效、活力的国际贸易团队。公司以全球视野，创新商业模式，融入互联网思维，整合优势资源，构建全方位的一站式国际贸易综合服务平台。
法定代表人：汪诗慧
成立时间：2014-11-17
注册资本：600万人民币
工商注册号：110105018175875
企业类型：有限责任公司(自然人独资)
公司地址：北京市昌平区科技园区振兴路36号院2号楼2层227、229、231、233

B. 新研股份为什么一说要派发红利拟10送10，派2元他的股票倒是大幅下跌了呢没人想要他的股票吗

一，创业板本身复现在处于不上不制下的危险期。
二是此股本身处在震荡整理区域内，目前的价格也在震荡区间，所以不算大跌。
三、昨天并没有突破这个区间，高开低走，并且放量了，如果庄家有意打回来，那今天的洗牌效果非常好的。
四、任何股票庄家不想拉，散户是炒不起来的。所以消息无论有多好，庄家不想涨，或是说庄家吸筹不足，不会让你涨。
五、这个股票即使跌，也不会跌过前一个低点15.6，震荡一般会在这个之上震荡吧。因为庄家的成本的大约在16块或16块多一点。但若是遇到股市整体大跌，则不一定了。
从目前来看，庄家可能还要吸筹一段时间，除非游资突然把它炒起来
后市可期

C. 李元发的个人经历

1991年李元发来到大陆，首先进入了当时房地产相当繁荣的深圳，但那里势头过热；然后到了上海，但那时的上海还没有一定的房地产经营模式；最后，凭借多年的经验并经过深思熟虑，最终选择了首都北京。刚来北京就选择考察胡同，因为老北京人告诉他，真正代表北京的文化叫胡同文化。 “确实我从这里看到一些建筑的，空间的处理，还有一些所谓胡同的这些四合院，都让我感觉到说，这是一个真正你可以触摸到的文化，这种感动可能在所有在台湾出生的年轻人是没有办法感受到的。我花了整整一年的时间去了解北京，了解北京城的每一个胡同巷弄。” 虽然台湾合作的股东、同学、朋友，甚至家人都反对他到北京来投资创业，但也阻挡不了他扎根大陆的豪情与冲动。李元发是这样对记者说的： “我对有历史的东西一直都很着迷，终究出生在台湾，所以我们只知道说中国文化历史悠久，但是有点像扶贫一样，你找不到根，你看不到这些东西，当你亲自目睹的时候，就是原来过去中国所谓历史悠久，感觉到你全身都会兴奋起来，血液会奔腾起来，那个时候是很感动的，我想就因为这种感动所以我才决定留下来在北京发展。” 李元发说他对北京了解得越深，他也就越爱这个城市。这份爱，也是他长期在北京发展的原动力。当大陆的房地产刚刚开始发展，李元发就想把台湾房地产操作的方式和市场的发展模式带到祖国大陆来。有媒体称他是策划大师，他说策划在销售过程中扮演的角色是这样的： “策划在房地产是同于一个总指挥，也就是说任何一个房地产的项目，在台湾叫案子，也就是一块土地，当它是一块原料的时候，你是无从给它作一个产品规划，这个时候需要我们从事策划专业的人给它定位，就是说这块地到底盖什么产品，盖多少，盖多大，最终是要给谁来购买，我必须把所以的元素统统考虑在一起的时候，就把这块地变成最终的一个商品房，这叫策划。” 在适当的时机介入北京的房地产业，李元发由此获得了丰厚的回报。1992年，李元发看中了位于北京亚运村的观天下花园别墅，这是大陆的第一批外销商品房项目。李元发以每平方米2700美元的天价买断了观天下的独家代理权，观天下也因此成为了大陆第一个到台湾销售的别墅项目，更成为第一个把沙盘拿到美国推销的项目，而“九鼎轩”也成为大陆最早在国外进行商品房销售的公司。李元发的魄力在于他相信自己的市场判断能力，为了向台湾的买家说明观天下花园别墅的品质，李元发借助台湾人讲究住宅风水的心理，将项目定位成“北京的龙脉项目”。结果如李元发所预想的，观天下花园别墅得到市场的认可，很快便销售一空。 在本土策划上，李元发凭着深厚的专业能力和对市场敏锐的判断力，提出了“亚运村生活区”的概念，李元发一直强调区域板块的价值大于单一项目的价值，这个观点现在看起来很普通，但在1992年提出绝对是超前的。 李元发还用传授新的商业模式，一边教导员工一边到地产界里发表文章和说服同行。对员工耐心教导，给他们新的一些意识和观念。他花了很多精力在研究这个行业的发展趋势，经常组织一些房地产的论坛。他还说他花了很多时间做传授的工作，不断地去适应制度。做这些事李元发虽然没赚到什么钱，但却丰富了他的人生。 李元发说，做房地产要具有感召力。他就是这样经常下工地和工人打成一片，就像带兵一样，要冲在最前面。李元发是一个念旧的人，因为他认为念旧可以隐隐约约给人家一种信任感，可以产生附加价值。他说做房地产还要有诚信，对社会责任要有深刻的领悟，诚信不仅反映在做人方面，还反映在建筑作品上，是否让大家认同并产生自豪感。他还认为做房地产不是以挣钱为主，更多的是一种社会责任。
随着中国房地产市场的日趋成熟，李元发开始考虑企业的转型。经过调整，他将企业定位在住宅产业和文化教育上。1996年中期，他在北京顺义区香江花园别墅对面购买了近47公顷的土地，先后成立了中国不动产网和中国娃娃网。将大量资金投入到网络经济，从地产转入到网络，因为他想建立一个产业的网络公司。其实如此大量的资金投入，李元发是通过自己的经营哲学来调节的： “我有自己的经营哲学，我认为中国的企业应符合中国的五行说，中国的五行，叫金木水火土。所以我的企业多元就是五行，所以网络当时我定位就是科技，比如说现在我去做教育，去做房地产，它就是金木水火土的一环。我必须把五行扣起来，才能体现一个企业的完整性。” 2003年，李元发将学校数量扩大到8个，使学前教育成为稳定的收入来源；同时，建造“九鼎轩”艺术主题公园，以私人俱乐部的形式发展高档休闲产业；此外，他还利用自己深厚的海外资源，引入国外建筑师和投资商，帮助国内开发企业寻找商业合作伙伴，以此强化九鼎轩的策划代理优势。 经过这几年的发展，现在李元发用自己具有中国传统文化的经营哲学，同时启动三个项目：一个全球关注的生态基地、一个生态旅游的度假村、一个新农村建设的丽舍养生村。他从2001年开始规划，往生态旅游、生态产业和精致农业方向走。谈到公司的业务开拓和转型，李元发说，公司创业初期和现在相比，在业务方面有着明显区别： “第一个，我们需要更大的资金，第二个它的专业领域扩大，第三，我们跟所谓的国家政策更加融合，比如说三农问题，新农村建设，所以第一个我们现在可以讲更了解政策，所以也跟着政策走”。 李元发说如果没有好的产业政策，就没有好的房地产。而好的产业政策对经济的促动，需要一个较长的时间才能体现出来。中国的管理方式很多，但李元发在企业的管理中，把民族的观念融进来，把国家的观念融进来，把家庭的观念融进来，这就是忠孝仁爱信义和平。其中最有特色的是“九鼎轩”设立的养孝基金，把企业、个人、家庭融合在一起，以孝道管理公司。公司拿出每个员工工资的百分之五，加上员工拿出工资百分之五，加起来的钱在发工资的时候定期以孝养基金的名义寄给父母亲，将企业的现代劳动关系处理得很好。他还说企业的责任不仅是赚钱，而是影响一个族群和群体，企业稳定了，员工稳定了，家庭也会稳定；而家庭稳定了，社会也就稳定了。作为企业领导人，他说他的责任就是为员工创造一个在行业内可以长期稳定发展的环境。他自豪地说他在北京的十几年中实现了他中国式企业管理的想法，有很多的理念都在其中实现了。 说到李元发比较骄傲的项目，就不能不提北京十大楼盘之首的北京奥林匹克花园项目。奥林匹克花园的地理位置并不是很好，在众多的项目中怎么样才能脱颖而出，有很大的难度，但李元发做到了。从接到项目的开始，他就对产品有明确的定位，准确地抓住了北京申奥成功的动机，诠释奥林匹克精神在北京的影响力，并首推“运动+自然+健康”的规划观念，以探索社区居民的“科学运动、健康生活”的新型居住生活方式来实现“健康住宅”的目标。紧紧围绕奥林匹克花园塑造了一条集文化、商业、绿化、运动多功能为一体的绿化步行街这一特点，展开策划。因为这条街辐射到各个不同形态的拥有活动场地和运动设施的组团与院落的绿色空间，他使社区内的住户均能通过运动、休闲的绿化系统进行健身活动，真正做到了运动就在家门口，运动成为享受。就像李元发说的一样，“好房子自然会有人欣赏的”。 在李元发看来，公司的发展并非十全十美。说到这十五年来最大的遗憾，他向记者介绍说： “目前在台湾我们还有很多是没有开放的，很多的行业有投资限制，使得很多的台商，包括到现在都没有办法很开放。举个例子来说北京是一个有着很大发展潜力的地方，因此在1992年的时候，以长安大街来讲，是非常有机会的，以我的能力和那个时候我带进来的资金，我完全有条件在长安大街建一个我自己的大楼，甚至企业总部，可是为什么不行，就是因为台湾当局政府设置了种种限制。” 但是李元发说，他在中国大陆所获得的经验和视野使他成长得很快，对全球的经济也有宏观的看法。同时他抓住好机会，创造了一个又一个行业第一，创造了一个又一个销售神话。 李元发因为在中国大陆的创业获得了巨大成功，因此，他在采访的最后，表达了希望海内外有识之士到中国大陆投资创业的强烈愿望： “现在应该有一种新的思维，现在终究是一个地球村的时代，努力的创造好自己的企业，自己的家庭财富的积累，让所有的中国人，在目前全球竞争的过程当中，创造出更多的有规模的企业和企业家，过去我的企图和意念没有这么强，但我相信我到了北京以后，我总感觉有一天我可以做得很大的企业，最起码他是有目标，有理想的，那就会激发出一种斗智，感到这个市场前途无量，我也希望那些目前还没有到中国大陆来参与的外商或者台商赶快来投资，尝试一下甚至是挑战一下，我觉得那是很快乐的，我欢迎大家来一起挑战。”
台商李元发1992年第一批投资在京的地产人物,楼书,样扳房,房展会,pop,第一个把台湾房地产模式引入北京.第一个把北京商品房在台湾,美国销售的领先者.李元发成立的九鼎轩置业被评为北京最大的地产代理策划公司,李元发被评为房地产策划教父.李元发与北辰集团合作的;观天下花园别墅,已成为当今乌巢国家体育舘.李元发率先在北京八达岭长城新能源产业基地开发长城观止中国绿建筑基地.推广节能减排工程.2009.9.9又在北京门头沟区军庄东山村开发投资台湾农埸为北京第一个生态度假山庄.

D. 袁绍集团和曹操集团优缺点对比

袁绍的最终失败，这其中教训多多。我们得一样一样地分析。

一：公司干部队伍内耗，制约了集团的发展。这是袁氏公司破产的第一个原因。按说袁

绍手下谋士成群结队，都挤成人疙瘩了。田丰沮授审配之流，哪个也不是白给的啊。可以说知识分子成堆，什么样的人才没有啊，什么专科本科硕士博士海归啊，一准儿跟厕所里的苍蝇似的，嗡嗡的一片。可是鸡多不下蛋，这句话用在袁绍这里，再恰当不过了。窝里哄，是袁绍失败的第一要素。这里边就有了一个教训，传统的中国知识分子似乎不能扎堆儿，扎堆就内哄，就掐架。外国是不是这样？谈歌不知道，可是中国的知识分子就爱犯这样的毛病。田丰审配沮授许攸等等这些人，哪一个都是才华出众，智力过人，脑筋活泛，计谋多端，眼珠子一转就是一个鬼主意啊，眉头一皱就是一个新创意啊。可他们就是天天闹不团结。今天你整我，明天我整你。互相陷害，互为地狱。不仅把田丰给害到监狱里去了，还把本来对袁绍忠心耿耿的许攸给赶到曹操那里去投降了。一句话，这些人都显摆自己能力强，能耐大。是啊，这些人个个都是龙，扎了堆，就是一群毛毛虫。谈歌估计他们连一个正常的例会都开不成，还不得吵成一个疙瘩啊。如何使用知识分子，如何调整知识分子的队伍结构。袁绍在这两个问题上，都没有弄好。更倒霉的，袁绍还是一个软耳朵，今天听了张三的，就认为张三有理；明天听了李四的，就认为李四有理。这样的领导，怎么能当好呢？手下的干部们，又能怎么能够团结呢？内耗，使得袁氏集团不得不进行高成本运转，就是遇到屁大一件事情，讨论半年也不一定能讨论出个结果来。这样的企业，还谈什么利润，还谈什么发展呢？

二：家属干政，扰乱了集团的正常运转。这是袁氏公司破产的又一个重要原因。袁绍吃

亏后来吃在了孩子身上，他这几个儿子都一个赛一个地不争气。对一些腰缠成贯的大老板的孩子们如何看待，后来人有一个观点，说，袁绍的孩子们，要么都像孙权那样（辛弃疾似乎这样比喻过：生子当如孙仲谋），豪情壮志冲天，力挽狂澜如山，事事过问，从不懈怠，不睡懒觉，不打麻将，不进舞厅，不包二奶，总之一句话，不正经的事儿一律不干。肯定也能干成一番事业，至少也能守住家业。要么像刘禅那样，索性窝窝囊囊，皇宫里一猫，吃喝玩乐，唱歌跳舞。昏天黑地，醉生梦死，不知日月，什么事儿都找诸葛亮姜维之流当家作主，你找他汇报工作，他一定会不耐烦地摆手：行了，行了，你们就看着办去吧，甭问我，我正打麻将呢，手气正好着呢，我这儿正一条龙着呢。自己落一个大松心，因为有明白人当家啊，也坏不了事。就怕袁家这些孩子们，说窝囊吧，他还能干点事儿。说干事儿吧，能力的确不怎么样。一个比一个赛着不着调。一个比一个赛着自私。袁绍刚刚死了，这几个孩子开始争夺家产，停尸不顾，束甲相攻。热火朝天地争夺领导权。抢吧，老爷子死得突然，也没留遗嘱，也没有请律师，家产都没主儿呢，谁抢着算谁的了。天啊，明白人读到这里，真是泄气，袁家少爷们啊，你们还争什么抢什么啊？那是你们的吗？人家曹老板都打到家门口来了。写到这里，想起了河北省某地一个本来经济效益很好的酒业集团，是一家挂牌比较早的股份制企业。董事长占百分之六十几的股份，董事长在世时，企业蒸蒸日上，还挂了许多诸如明星企业金牌企业等等闪光字号。可是好景不长，人有旦夕祸福，董事长突发心脏病，去世了，追悼会还没有开呢，他的几个儿子和女儿，就开始抢夺家产了，董事长的前妻和现妻也卷了进来，这一场争斗，耗时两年多时间，一家子各自请各自的律师，上法庭，打官司，找报社，发消息，争争吵吵，几近大打出手。好容易案子结了，可企业的效益雪崩一般滑坡了。最终，这家酒业集团算是彻底破产了。局外人心疼的直叹气，知情人说，董事长在世时，就没有处理好这家里的问题。几个儿子早就各怀心事，伺机而动呢。他们只顾争各自的利益，而企业的利益他们根本不管。这时候全国的酒业已经重新组合，重新洗牌。待他们弄清了各自的私事儿，他们的企业早已经被市场淘汰出局了。

三：袁绍作为一家大企业的董事长兼总经理，素质低，能力差。他实在不能胜任。这是

袁氏企业破产的另一个关键的原因。有读者说，袁绍太笨太蠢，根本就不是曹操的对手。这话值得分析，我们得说，即使袁绍再笨蛋，再弱智，再窝囊废，他可也是逐渐把自己的地盘做大的啊。这里边国家没有投资一分钱，外商也没有合作意向，老袁也没向银行按揭贷款。偌大的产业可都是袁老板自己埋头苦，干自力更生，一步一步发展起来的。这么大的产业在短短几年之内，迅速发展起来，你们以为是吹肥皂泡儿呢？容易吗？不容易。谈歌感觉，后来的袁绍是在操作上出现问题了，他只知道大权独揽，却不知道他根本驾驭不了这样大的一个摊子，也不是说他根本当不了这一个大企业的董事长，而是他实在当不了这一个企业的总经理。他也没有能像刘备那样精明，自己当一个董事长，再高薪雇佣一个诸葛亮那样聪明能干的总经理，又省心，又放心，又见效益。袁绍不喜欢找总经理，他不喜欢让别人替他当家，什么事情他都要自己做主，这样一来，他只能把这个国家甲级企业搞垮拉倒。现实生活中这样的例子不少，你给他一个十几个人的班组，他干得挺好，各方面都能满意。你再给一个几百人的车间，他也能对付下来。可是你真给他一个上千人或者上万人的大厂子，他就未必玩得转。或者说，他创业时，可以指挥千军万马，真到了守业的时候，或者说，到了不能吃老本，得立新功，需要继续革命的时候，他就真拉稀了。所以，就一个领导人而言，他个人素质的不断提高，对于整个企业的发展，都有着事关重大的意义。我们可以试想，如果袁绍把他的企业交给田丰这些谋士中的任何一个人，全面主持工作，全面负责企业的成本利润，那么，袁绍就不可能有官渡之役的惨败。

再讲一个当代的例子，北方某地一家著名的石油化工公司，文革后期已经成为一个濒临破产的企业，后来公司调整了领导班子，重新选上了一个老总，姑且叫他袁二绍吧。为什么选袁二绍，因为袁二绍极力主张实行承包责任制。于是，上级领导下定决心，让袁二绍要搞承包制，公司经过十几年的发展壮大，经营承包责任制开展的有声有色，几近可能成为一个北方特大工业集团。形势发展着，公司的主要领导人的素质，也就是袁二绍的个人素质面临着越来越大的考验。他面对新的经济发展形势，跟不上了，他渐渐变得有些吃力。上级领导几次动议要撤换掉他，可是袁二绍坚持不肯从主要领导岗位上下来，还几次越级向高层告状，说班子里有人想整他。主管上级部门大概碍于他是这家公司扭亏为盈的创始人，不好意思硬性换班子，只好先这么维持着。就在这种投鼠忌器的尴尬局面下，这个公司的经济效益飞快地滑坡，终于破产了。袁二绍也只好下台了。这个例子，近乎与袁绍的失败有着相同的道理。主要领导人的素质低下，必然会拖垮一个本来有可能成功的集团。

客观地说，官渡这一战，对于曹袁两个大地主阶级的军事集团，都显得意义非比寻常。可以说，这一战的胜负，关系到各自集团今后的发展空间。这里边的各自的优劣，曹操非常清楚，而袁绍就未必清楚。这一战对于曹操来讲，是不可避免的，他的心里应该是小心谨慎的，在自己还没有壮大之前，是没有必要与实力派袁绍翻脸的。至少不是时候。可是袁绍气势汹汹地向他动武了，要与他争夺市场占有率。曹操是有些仓促上阵的。而袁绍却不同，他完全可以不打一仗，也没有必要对曹操发难。在军事上，他已经失去很好机会，如果在曹操刚刚挟持汉献帝到洛阳的时候，曹操还立足未稳，袁绍完全可以带兵出击，那时的曹操根本就没有招架之力。而袁绍没有。有人读三国读到此处，深感袁绍的内部的智囊团出了问题。这样的参谋班子，是应该全部撤换掉的。想想看，一个参谋班子，不把当前的大敌当回事儿，自顾自己闹意气，泄私愤。这已经超出了自由主义的范畴。这得误多大事儿啊。可是事情有另一方面，即使全部撤掉了袁绍的智囊团，那袁绍也一定会归于失败。为什么？因为还有我们上边分析的三条原因中的另外两条。

这一仗，因为有了我们以上分析的三条原因，袁绍一出场就已经失败了。当然，战场上的瞬息万变的情况是有的，有评论家多次提到曹操火烧乌巢，断了袁绍的粮道，使得袁老板极为被动，这似乎是官渡之战的转折点。其实，就是曹操没有这一次闪电突袭，没有放火烧掉袁绍的粮草，袁绍失败也是早晚的事情。他的干部队伍在内耗，他的儿子们在内耗，这种窝里斗，是一种高成本的负利润非正常的运转，拖垮了袁绍。