管控股份集团

❶ 集团管控包括哪些模式

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。
1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。

❷ 控制多少股份可以掌控一家公司

绝对控股

如果股东较多，且持股相对均衡的话，持有百分之十几就可以控股是有可能的，但这既要看公司股份的构成情况，又有其历史原因。去年末上海大众公用事业（集团）股份有限公司的大股东“大众交通”仅占20.76%，中国民生银行股份有限公司的大股东也只占20.22%，且第二大股东都是百分之几。想了解大公司的情况可以查他们的年报--股份变动及股东情况；想控股则不仅是资金的问题了，人家有可能会反收购哦。

❸ 在集团管控下，对于全资控股、参股的不同子公司，集团应该分别采取什么样的管控方式

在进行集团管控模式设计的时候，选择的要素是根据这个子公司的产业位置，它属于你的集团公司哪个产业板块，这个产业又在整个集团的战略中处于什么样的位置，来确定管控的宽度和深度，它的这个性质会决定管控的深度，以及管控实现的方式。比如说全资的，我们可以一竿子管到底，如果控股的或参股的，你如何通过治理这种模式，利用中间结点去实现管控。

详细的可以参考华彩咨询《集团管控110》一书。

❹ 集团管控下，央企集团与股份公司合署办公如何实现，实现的形式及优劣势有哪些，如何规避上市公司的监管风

这个问题从02年底就开始讨论这个事情，到现在还是在讨论问题，所以说现在无论是三分开，五分开，还是现在上市公司的管理要求，监管要求，还是按照合署办公的提法都不行，主要是想谋求这种思路做这种事情，肯定是不行了，因此这个思路必须要转变，要进行独立，一定逻辑进行分开，然后牌子单独挂，不要挂在一起，关键的部门一定要独立，最主要公司的人事关系，如果都做不到的话，地点要独立，公司人事关系要独立，牌子单独挂，这三个是第一步一定要做的，这三点要不做的话，恐怕很难上市公司的监管会放过他。

❺ 如何对全资和控股公司进行管控

通常的方式有几种：
1财务管控！派驻财务人员！
2战略管控：制定公司战略和监督！
3人力管控：管控人力问题！
4集团模式运营！

❻ 集团管控模式的基本类型

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论。所谓“三分法”其雏形是上世纪八十年代战略管理大师古尔德等人提出的，当时他们在其合著的《战略与风格》(1987年版)等专著就指出了企业集团的三种管控文化偏好，经过多次演变成“集团管控三分法”基础理论即财务型，战略型，运营控制型(操作型)（也有人提出四分法，但基本内容与三分法类似）。
1、财务管理型是指集团对下属子公司的管理控制主要通过财务手段来实现，集团对下属子公司的具体经营运作管理基本不加干涉，也不会对下属公司的战略发展方向进行限定，集团主要关注财务目标的实现，并根据业务发展状况增持股份或适时退出。
2、战略管理型是指集团的核心功能为资产管理和战略协调功能。集团与下属子公司的关系主要通过战略协调、控制和服务而建立，但是集团总部很少干预子公司的具体日常经营活动。集团根据外部环境和现有资源，制定集团整体发展战略，通过控制子公司的核心经营层，使子公司的业务活动服从于集团整体战略活动。一般地，这种情况比较适用于相关产业企业集团的发展。
3、运营管理型是指通过母公司的业务管理部门对控股子公司的日常经营运作进行直接管理，特别强调公司经营行为的统一、公司整体协调成长和对行业成功因素的集中控制与管理。大部分房地产开发公司都是属于这种情况，比如房地产公司和下属项目子公司的管控就是这样，大型房地产集团公司的区域中心和下属项目公司之间也属于这种情况。
这三种模式各具特点：运营控制型和财务控制型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。
这三种管控模式各有优缺点，现实中，企业集团的内部管控往往是以一种模式为主导的多种模式的综合。例如，上海宝钢集团除了对钢铁生产业务采取经营管控型模式外，集团总部对金融、贸易、房地产等业务采取了战略管控型模式，这与宝钢集团“一业为主，多元化经营”的战略导向是一致的。再如，国家开发投资公司对所属子公司的管控，既有战略管控模式的应用，例如对电力、煤炭等战略业务单元，还有财务管控模式的应用，例如对汽车配件等业务领域。同时，伴随着国家开发投资公司由混合型企业集团向资本型集团的转型，集团未来将主要采取财务管控模式。这说明，企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。
除了上述三种基本管控模式之外，还有另外两种过渡形态的管控模式：
战略操作型和战略财务型 它们在母子公司的集分权关系、管控手段等方面都呈现出某种过渡状态。

❼ “控股”公司要满足什么条件

成立控股公司的要求根据国资委的规定，它没有诸如资本金数额等等门槛。回控股公司不是一个务答虚的公司，而是必要的公司形态，它在资本管理链条中是一个十分重要的环节，它的管理内容也是实实在在的。产业集团型控股公司不同于一般性的投资公司和投资银行，它是以一定专业方向和核心专长为基础，致力于在一个产业中谋求发展而实现其经济效益。控股公司的管理通过股东会、董事会和监事会等公司章程中明确的程序进行。作为产业集团型控股公司，既不能等同于“上级单位”，但又要确实行使大股东职责，还要完成国家和上级部门交给的管理任务，因而它的管理特点是：第一，国家大型产业公司要代表所有子公司与国家相关部门对接；第二，通过控股方式形成产权关系，要形成比较完善的股东会、董事会、监事会等公司治理结构；第三，作为大股东要在宏观上为其子公司在战略、投资、人力资源等各方面进行把关，这是不可缺位的工作。

❽ 什么是控股集团公司

控股公司是指通过持有某一公司一定数量的股份，而对该公司进行控制的公司。控股公司按控股方式，分为纯粹控股公司和混合控股公司。纯粹控股公司不直接从事生产经营业务，只是凭借持有其他公司的股份，进行资本营运。混合控股公司除通过控股进行资本营运外，也从事一些生产经营业务。 控股公司不但拥有子公司在财政上的控制权，而且拥有经营上的控制权，并对重要人员的任命和大政方针的确定有决定权，甚至直接派人去经营管理。也称母子公司制。

❾ 成立集团公司其名称可以带控股两字吗

成立集团公司其名称可以带控股两字，但是要符合公司实际条件，即实际为控股公司才可以带控股两字。

根据《企业名称登记管理实施办法》第十二条 具备下列条件的企业法人，可以将名称中的行政区划放在字号之后，组织形式之前：

（一）使用控股企业名称中的字号；

（二）该控股企业的名称不含行政区划。

(9)管控股份集团扩展阅读：

《企业名称登记管理实施办法》第十八条 企业名称中不使用国民经济行业类别用语表述企业所从事行业的，应当符合以下条件：

（一）企业经济活动性质分别属于国民经济行业5个以上大类；

（二）企业注册资本（或注册资金）1亿元以上或者是企业集团的母公司；

（三）与同一工商行政管理机关核准或者登记注册的企业名称中字号不相同。

第十九条 企业为反映其经营特点，可以在名称中的字号之后使用国家（地区）名称或者县级以上行政区划的地名。上述地名不视为企业名称中的行政区划。

❿ 集团公司如何对下属公司进行管理

当企业发展到集团规模的时候，需要集团总部对下属子公司实施有效的管控。

集团管控类型划分流传最为广泛的是“集团管控三分法”理论：即财务型，战略型，运营控制型(操作型)

这三种模式各具特点：

1. 财务管控型：

集团总部只负责集团的财务和资产运营、集团的财务规划、投资决策和实施监控，以及对外部企业的收购、兼并工作。下属企业每年会给定有各自的财务目标，它们只要达成财务目标就可以。

2.战略管控型

集团总部负责集团的财务、资产运营和集团整体的战略规划，各下属企业（或事业部）同时也要制定自己的业务战略规划，并提出达成规划目标所需投入的资源预算。

总部负责审批下属企业的计划并给予有附加价值的建议，批准其预算，再交由下属企业执行。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性也要求很高。

3.操作管控型

总部从战略规划制定到实施几乎什么都管。为了保证战略的实施和目标的达成，集团的各种职能管理非常深入。

如人事管理不仅负责全集团的人事制度政策的制定，而且负责管理各下属公司二级管理团队及业 务骨干人员的选拔、任免。在实行这种管控模式的集团中，各下属企业业务的相关性要很高。

这三种管控模式各有优缺点，操作管控型和财务管控型是集权和分权的两个极端，战略管控型则处于中间状态。有的企业集团从自己的实际情况出发，为了便于管控，将处于中间状态的战略管控型进一步细划为“战略实施型”和“战略指导型”，前者偏重于集权而后者偏重于分权。

企业的管控模式并不是一成不变的，它将随着集团的整体战略转型而进行动态调整。

拓展资料：

集团管控模式是指企业集团总部在管理下属企业中的定位，其具体体现在通过管控部门的设置、管控流程设计以及集团文化的传播来影响下属经营单位的战略、营销、财务、经营运作等方面的内容。

母子公司管控模式是母子公司管理体制的表现形式，母子公司管理体制是母子公司间权力分配的概括与抽象。所以对企业集团管控模式的分析是实现对集团企业管理提升的前提。