❶ 联想的发展史
联想集团从成立起初由于特殊的历史背景，就始终处于一生二、二归一的生存、发展态势之中，所以笔者简称为柳氏基因“一二一”。要知道“一二一”基因的由来必须先了解联想的发展历程。
联想的前身是由中国科学院士院计算支柱研究所投资二十万元成立的，成立日期大际为1984年10月或11月的某一天，公司名称为：“中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司”，成立之初也就是倒腾些电子表、旱冰鞋、运动裤衩、电冰箱等，活生生就是个倒爷。1985年后倪光南带着他的“联想式汉字系统”加盟公司，代理IBM微机及至代理AST微机，决定走AST之路，从此才真正开始了联想电脑之路，从代理走到自主生产；
1988年柳传志与香港导远公司电脑系统有限公司和中国技术转让有限公司各投资30万港元香港成立香港联想公司，1989年公司正式把联想两个字给了自己，把原公司更名为“联想集团公司”，因而就有了北京联想和香港联想之分。此时联想已经拥有香港北京两个研究中心，三个生产基地，北京东北旺、深圳八卦岭、香港柴湾；
1990年5月。联想将200台“联想286”送到全国展览会上，一炮打响，一个星期后进军北京计算机交易会，一举拿到1200余万元的订单；
1994年2月14日联想在香港挂牌上市；
1997年2月3日，联想集团公司全体董事在北京联想总部大楼505室召开会议，拟定决议如下：
--把北京联想和香港联想合并为中国联想。
--具体做法是，把北京联想业务的主要部分通过资产评估，以该部分资产购买香港联想股票。
--整合后的北京联想将成为香港联想的绝对大股东，所占股份由原来的42%上升为60%以上。
董事会将合并后的公司大权赋予柳传志，他成为中国联想董事局主席兼总经理。
2001年夏天开始，联想集团因杨元庆和郭为而一分为二，分为“联想电脑”和“神州数码”，联想集团控投公司作为“联想电脑”和“神州数码”的母公司依然存在，其中拥有“联想电脑”57%的股杈，神州数码51的股权。柳传志和李勤分别担任联想控股的总裁和副总裁，以及“联想电脑”和“神州数码”的董事长。联想控股就是由1984年成立的中国科学院士院计算支柱研究所新技术发展公司演变而来的，中间还曾更名为“北京联想计算机新技术发展公司”。
2004年12月8日，联想宣布以6．5亿美元现金、6亿美元的公司股票收购IBM在全球的个人计算机业务，此外还将IBM个人计算机的5亿美元的债务转到自己名下。联想在一夜间成为世界第三大个人计算机厂商，拥有至少130亿美元的年销售收入和7．6%的全球个人计算机市场占有率。
❷ 联想集团为什么要重视大客户的终身价值
因为只有重视了大客户的终身价值，才能进一步开发出大客户的潜在需求，这样联想集团才能越做做越大
❸ 联想，新希望为什么估值比小米低太多
传统企业困境：联想控股估值一百多亿美金，而小米去年融资时估值已达450亿美金；新希望比小米利润多多了，连续十年有几百亿利润，但估值比小米低得多。
❹ 联想的企业文化是什么及你如何评价
全球PC领导企业
新联想是一家极富创新性的国际化的科技公司，由联想及原IBM个人电脑事业部所组成。
作为全球个人电脑市场的领导企业，联想从事开发、制造并销售最可靠的、安全易用的技术产品及优质专业的服务，帮助全球客户和合作伙伴取得成功。
我们成功的基础是让客户实现他们的目标：工作高效、生活丰富多彩。
我们的公司
联想的总部设在美国罗利，在全球66个国家拥有分支机构，在166个国家开展业务，在全球拥有超过25000名员工，年营业额达146亿美元，并建立了以中国北京、日本东京和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构。
新联想--梦幻组合
1981年，IBM设想在一个新的层面--个人层面--上发展计算能力，以便将信息技术的潜能和生产力从大型机扩展到人们的家庭和工作中去。1981年8月12日， IBM正式发布了历史上第一台PC，从此人类就进入了个人电脑时代。1992年，一个传奇而响亮的品牌-ThinkPad诞生了！20多年来，IBM个人电脑事业部在个人计算领域中不断发展和创新。
1984年，在世界的东方，柳传志带领的10名中国计算机科技人员前瞻性的认识到了PC必将改变人们的工作和生活。怀揣着20万元人民币（2.5万美元）的启动资金以及将研发成果转化为成功产品的坚定决心，这11名科研人员在北京一处租来的传达室中开始创业，年轻的公司命名为“联想”（legend，英文含义为传奇）。在公司发展过程中，联想勇于创新，实现了许多重大技术突破，其中包括了研制成功可将英文操作系统翻译成中文的联想式汉卡，开发出可一键上网的个人电脑，并于2003年，推出完全创新的关联应用技术，从而确立了联想在3C时代的的重要地位。凭借这些技术领先的个人电脑产品，联想登上了中国IT业的顶峰，2006年时联想已然连续十年占据中国市场份额第一的位置。
1994年，联想在香港证券交易所成功上市；4年后，联想生产了自有品牌的第一百万台个人电脑。2003年，联想将其英文标识从“Legend”更换为“Lenovo”，其中“Le”取自原标识“Legend”，代表着秉承其一贯传统，新增加的“novo”取自拉丁词“新”，代表着联想的核心是创新精神。2004年，联想公司正式从“Legend”更名为“Lenovo”。
联想在2005年5月完成对IBM个人电脑事业部的收购，新联想的梦幻组合由此形成。
我们的价值观
联想公司及员工郑重承诺，以下四个核心价值观是我们一切工作的基础：
成就客户-我们致力于每位客户的满意和成功。
创业创新-我们追求对客户和公司都至关重要的创新，同时快速而高效地推动其实现。
诚信正直-我们秉持信任、诚实和富有责任感，无论是对内部还是外部。
多元共赢-我们倡导互相理解，珍视多元性，以全球视野看待我们的文化。
秉承锐意创新与追求卓越的传统
联想的创新精神和IBM个人电脑事业部不断寻求突破的传统在今天的联想得到了延续，新联想是一个具有全球竞争力的IT巨人。
在全球范围内，联想为客户提供屡获殊荣的ThinkPad笔记本电脑和ThinkCentre台式机，并配备了ThinkVantage Technologies软件工具、ThinkVision显示器和一系列PC附件和选件。
在中国，联想个人电脑产品的市场份额达35.2%（Q2/FY2007，IDC数据）。凭借其领先的技术，易用的功能、个性化的设计以及多元化的解决方案而广受中国用户欢迎。联想已连续10年保持中国排名第一。联想还拥有针对中国市场的丰富的产品线，包括移动手持设备、服务器、外设和数码产品等。
众多的研发人才
联想集团是一间极富创新性的高科技公司，秉承自主创新与追求卓越的传统，联想持续不断地在用户关键应用领域进行技术研发投入。联想将最新的研发成果从实验室带到市场，转化为生产力并改善人们的工作和生活。联想集团建立了以中国北京、日本大和和美国罗利三大研发基地为支点的全球研发架构；在中国大陆，联想还拥有北京、深圳、上海和成都四大研发机构。
联想为全球PC技术的进步做出了重要贡献。联想集团拥有包括众多世界级技术专家在内的一流研发人才，他们曾赢得了数百项技术和设计奖项，并拥有2000多项专利，开创了诸多业界第一。联想研发团队的最终目标是改善个人电脑拥有者的整体体验，同时降低总体拥有成本。
全球公民
联想承诺成为一名负责和积极的企业公民，不断改善经营，为社会发展做出贡献。联想坚信企业是社会的一个重要部分，并致力于与员工和当地社会一道改善人们工作和生活的质量。
2003年，在中国非典肆虐的巅峰时期，联想捐款支持预防这一疾病，此外，联想员工也踊跃捐款。2005年，联想向南亚海啸受灾国捐款。
联想还积极支持中国的体育和健身事业。1999年，联想赞助了中国国家女子足球队，两年后，又赞助北京成功申办2008年奥运会。2004年，联想签约成为第一家源自中国的国际奥委会全球合作伙伴。
国际奥委会全球合作伙伴
2004年3月26日，联想集团作为第一家中国企业与国际奥委会签署合作协议成为国际奥委会全球合作伙伴。在2005－2008四年内，联想集团为2006年都灵冬季奥运会和2008年北京奥运会以及世界200多个国家和地区的奥委会及奥运代表团独家提供台式电脑、笔记本、服务器、桌面打印机等计算技术设备以及资金和技术上的支持。
2006年2月，都灵第20届冬季奥运会上，联想提供了近5000台台式电脑、600多台笔记本、近400台服务器、1600台桌面打印机以及技术支持和服务，历经17天冬奥会赛程，2次大型预演，16次测试比赛，100余项模拟检测，联想始终表现如一。尤其是在冬奥赛事进行当中，联想所提供的所有IT产品无一例外地实现了“零故障”运行，赢得了国际奥委会和都灵奥组委的高度信赖和评价。
2007年6月12日，联想向北京奥组委正式交付3547台设备，连同之前交付的4691台设备，联想总计已交付8238台设备。这些联想产品支持了包括青岛国际帆船赛在内的全部“好运北京体育赛事”。明年2月，联想还会向奥组委第四次交付为北京奥运服务的7000台设备，最终将提供15000余台高品质的计算技术设备。届时，500名高素质的联想工程师还将与其他合作伙伴一起，为北京奥运会提供坚强的信息保障。
❺ 联想并购IBM PC事业部的评估资料
联想并购IBM PC事业部的评估资料
从联想行为看高科技企业并购
导读--CEO们要小心，到目前为止在高科技业还不常见的敌意并购，有可能会愈来愈频繁
不管是联想收购IBM的PC事业部，还是TCL先后与汤姆逊和阿尔卡特的合作，以及亚马逊收购中国电子商务网站——金山卓越，从中国传来的迹象显示从这里引发的全球高科技企业间的大规模整合即将发生。
不过，从联想与IBM的收购谈判持续13个月之久就足以说明，高科技企业的合并难免会面临重重阻碍，然而，阻碍产业整合的障碍正在逐步瓦解。这些障碍或许会在稍后的变动中发生，但产业重整势在必行。
从频繁发生的企业并购中，高科技的企业主管现在应该进一步理解产业重整的意义，并必须去了解高科技的独特产业动态，这可以帮助企业在即将来临的产业重整中，达到什么样的成就。有的高科技部门面临的重整压力较为沉重。整体而言，企业主管必须准备好进行比以往更为频繁的并购交易，因为经验显示采取主动的企业往往最能成功。CEO们更要小心，到目前为止在高科技业还不常见的敌意并购，有可能会愈来愈频繁。
科技产业包罗万象，置身其中的企业所面临的压力与日俱增，但各家公司所感受到的并购压力却大不相同。某些领域的公司确实已然合并，例如过去分别适用于大中小型计算机的操作系统，现在只剩下屈指可数的几种了。但在其他领域，由于各家面向微型消费市场的公司所提供的价值诉求在本质上各有侧重，因此他们将依然维持着各自为政的局面。
合并发生的产业与方式
在麦肯锡的研究中，有11个产业出现即将合并的迹象。这些关键产业占整个高科业总营收的2/3。例如在IT服务业中，不论是专业服务或外包服务都已经酝酿进行全面整合。软件业中特别容易发生并购的领域有企业级应用开发、数据存储软件、网络/系统管理/安全、中间件、以及应用服务器软件；硬件方面则主要包括PC、笔记本电脑、网络设备与硬件储存系统；在半导体则有逻辑IC、内存、以及半导体制造设备。
受到经济力量的影响，企业将尽其所能地扩充公司规模或增加业务范围，或者两者同时并进。不论在任何产业中，为求提升规模而进行的合并通常都发生在同业之间，只有这样才可以借由提高业务量来降低固定成本，也才有利于寻求更大、更稳定的供货商。客户的需求也会导致企业为扩大业务范围而进行合并。其实这一类的合并已经发生了：许多制造科技产品的公司为了应财务压力以及资本市场的要求，已经开始购并IT服务公司。麦肯锡预计随着公司扩张产品或服务线，以吸引大客户的青睐、增加新的获利来源、追求交叉销售和多元通路的绩效，这类合并将会愈来愈多。
领导者与挑战者
在产业整合的过程中，市场领导者与挑战者可以在其所属的产业中进行合并，以创造规模经济，或者进行跨产业的合并，以追求范围经济。企业如要知道该在何时进行何种并购，就必须对产业重整的趋势，以及这些趋势对其产业的影响有深入的了解。为了预测市场竞争的最后阶段，企业得要考虑到客户行为的转变与成功所不可或缺的要素。而在采取行动的同时，企业也必须评估竞争对手可能会有的反应。
对于市场领导者而言，在整合产业结构时，他们的目标是维护自己的市场地位不受挑战者的撼动，还要掌握能延伸其领先地位的机会。因此，市场领导者进行合并的目的是要打击挑战者，提升自己的规模。在高科技产业中，市场领导者系以加强对价值链与客户关系的掌控、以及创造在研发与销售方面的规模效益，来维护自己的客户基础。甲骨文公司目前正积极进行的与仁科公司的并购就属此例。
规模效益最显著的地方是固定成本——尤其是需要大量资本投资(如存储芯片)或高额研发经费(如软件)的产业。规模效益也有助于企业扩张对价值链的掌控。客户会因此对供货商的长期支持能力有信心，也较愿意与之合作。例如与康柏的合并就使得惠普增加了向新客户推销更多解决方案的机会。这些因素都有助于惠普与IBM和戴尔竞争。
以扩张业务范围为目的的合并可以巩固市场领导者的领先地位，增加客户的依赖度。思科在上世纪90年代的成长策略就是以扩张业务范围为基础，该公司迅速利用其经销能力，维护其在上网解决方案与网络安全方面的地位；微软买下Great Plains Software和Navision后，也顺利将其触角延伸到企业应用软件；EMC买下Legato也等于表明了该公司将离开成长迟缓、逐渐商品化的储存子系统市场，进入系统软件市场——这才是企业IT基础架构的核心。
❻ 我要联想的价值链分析,要英文的,谁能给我啊
http://info.hc360.com/HTML/001/002/009/005/002/135252.htm
针对目前大多数企业在成本管理的认识和实践上的不完善性，本文把MBA课程中关于资源分析的新理论——价值链分析法，应用于成本管理，从而分析成本行为的结构性影响因素，并通过控制其来重建价值链，从战略高度降低成本，文章还对企业如何获得成本优势的持久性进行了分析。
关键词成本管理价值链分析法重构价值链
大多数企业在成本管理方面容易陷入种种误区，如管理者较重视生产成本的控制而忽略对营销成本、服务成本和后勤成本的控制；重视对构成企业运作流程的每一个单项活动进行成本分析，而忽视了把握各项活动之间联系的高度来审视企业成本；3，成本分析的方法过分依赖于会计方法和制度，而对没有纳入会计核算范围的成本行为缺乏分析等等。
美国哈佛商学院MBA课程中就企业资源分析提出一个新理论——价值链分析法，即运用系统性方法来考察企业各项活动和相互关系，从而找寻具有竞争优势的资源。笔者认为，企业成本管理的本质目标应该是通过企业行为取得低于其竞争者的累积成本，赢得成本优势。所以欲借助价值链理论，从企业行为的角度而非会计方法角度来考察企业成本。本文拟从以下几个方面来叙述：1，识别企业自身的价值链，并以此来归集成本和分摊资产；2，从价值链角度分析企业成本行为的结构性影响因素；3，通过控制各种影响成本因素或重构企业价值链的途径，从战略高度上来降低企业的成本；4，长时间的维持巩固企业成本优势，取得成本优势的持久性。
一、运用价值链分析法确定与成本管理有关的价值活动企业的价值活动可以分为五种主要活动和四种辅助活动。五种主要活动包括（1）投入性活动，如收货、储存和配置等相关活动；（2）生产作业，即将投入转化为最终产品的相关活动；（3）产出性活动，如产成品的运输、储存、客户联系、定单处理等；（4）销售活动，旨在让顾客了解和购买商品，如广告、促销、销售机构的费用等；（5）服务活动，包括培训、修理、维护保养、部件更新等，旨在提高产品的附加值。
四种辅助性活动包括（1）采购活动，指购买用于企业价值链所有投入的活动，如购买原料、用品，购建固定资产等；（2）技术开发活动，所有价值活动都涉及技术成分，如新产品研制、技术改造、商标、专利、专门技术、软件开发等；（3）人力资源管理活动，包括员工的招聘、培训、发展、激励等；（4）企业基础设施，既指厂房设施、机器设备等硬件，也包括总体管理、计划、财务、法律、质量管理、公共关系等大量软件。
企业的价值活动还有其他分类，如根据所生产产品的关系，可分为三种：1，直接活动，指直接为买方创造价值的活动，如供应、生产、销售等活动；（2）间接活动，指保证直接活动的持续成为可能的活动，这类活动范围广，内容多，容易忽视；（3）质量保证活动，指那些确保企业各项价值活动质量的活动，如商标注册、聘请法律顾问、兼并收购等资产重组等活动。这种分类对于成本管理有实际意义，值得注意的是，间接活动和质量保证活动的成本，在企业的成本管理中尚未得到正确认识和足够重视，本文将着重说明。
二，以企业价值链来归集和分摊成本从成本管理的角度而言，企业的价值活动即成本行为。管理者能抓住企业成本的主要组成部分，而那些目前所占比例较小，但正处于增长状态，并且最终能改变企业成本结构的价值活动却容易被忽视，把价值链分析方法应用于成本管理，可能会克服这一点。
企业每项价值活动的成本包括：
1，外购经营投入成本：为生产而投入的原材料、储备物资、低值易耗品；2，人力资源成本：企业为获得或重置人力资源而发生的支出，如人力资源取得的成本（招聘、录用、安置等），人力资源发展成本（在职教育、岗位培训、脱产培训、进修等），人力资源保持成本（工资、奖金、福利、医疗、住房、社会保险等），人力资源离职成本（退休人员工资福利、职位空缺损失、职位交替前后效率损失；3，资本化费用：指受益期在一年或超过一年的一个营业周期以上的支出。如固定资产（建筑物、机器设备、劳动工具、运输工具等），无形资产（专利、商标等），递延资产（企业开办注册费等前期费用、装潢费、租借设备的改良支出等）。
在成本管理中，企业必须将以上成本分摊到价值链的各项价值活动中去，分摊的目的是产生一个反映成本分布的价值链，比较各价值活动的成本的分布，从而找出可以改善成本的突破口。
如何分摊成本？总的原则是：外购经营投入成本和人力资源成本应分摊到它们发生的活动中去；资本化费用分摊到使用、控制它们或者对其使用影响较大的活动中去。通常采用三种分摊方法：1，当成本与企业价值活动的因果关系可以直接认定时，可直接分摊，如生产成本；2，虽不能认定直接关系，但可确认会产生未来收益时，可以根据资产特性分摊，如固定资产按受益期计提折旧，无形资产计提摊销金额等；3，既无因果关系，又不能预计其效益，则成本在当期立即确认为费用，如利息、业务招待费、诉讼费等立即计算为当期费用。
以上成本分摊应以某一会计年度或者经营年度为时期界限，它有别于会计记帐的分摊，这种成本分摊的数据主要是供战略决策参考，故精确度要求可根据成本效益原则调整，适可而止。
通过成本归集和分摊，可以发现过去未被重视的间接活动成本和质量保证活动成本之和，占总成本的比例，远远超过管理者原先的估计，而且随着现代企业面临知识经济的挑战，在信息技术方面的投入会加大，网络系统、自动化系统和决策支持系统的建立，使得非直接成本在总成本中的比重有越来越大的趋势。
三，影响企业成本的结构性因素企业是环境的产物，企业外部和内部环境中的诸多因素在对企业的价值行为发生着影响，并进而影响着企业的成本。这些因素之间的相互作用，决定了企业的价值行为；但也应看到又没有哪一种因素能成为企业成本水平的唯一因素，即企业成本是一个多元函数。分析企业价值活动的影响因素，有助于企业从来源上判断其成本行为，并对如何改变其成本行为有一个深层次的认识。
结合《管理学》、《财务管理学》、《生产管理学》、《市场营销学》等学科的基本理论，以及众多企业成本管理实践，可以发现以下影响成本的结构性因素：
第一，企业规模选择。规模的扩张导致了专业化协作、技术管理水平等诸生产要素达到一种新的配置比例平衡，激发出新的生产力，显著降低了成本。但是，当规模超过一定程度，会导致协调的复杂性和管理效率的降低，生产的自然条件趋于恶化，即规模经济超出临界点，转化为规模不经济。企业要把规模调整到恰当的程度，以取得尽可能低的成本。
第二，级差地租效应。地理位置显然是影响企业成本的一个独立性因素，地理位置导致了企业在劳动力、管理、能源、基础设施、原材料、产品消费需求、运输模式、通讯、工资水平、税收负担等方面的差异。地理位置优越的企业有可能取得超过社会平均利润的超额利润。企业的地理位置有其历史、产业规模、国家政策等的外部原因，但这不等于说企业在这方面无所作为。企业可以重新设计其开展价值活动的地点，甚至可以搬迁基础设施，盘活、置换地产等方法来降低成本。
第三，学习知识效应。企业进入某一产业后，随着时间的推移，企业会在生产的决策计划、组织调度、提高劳动效率、改进运作流程、资产利用效率等方面，发现和学习到众多降低成本的机理和经验，这种学习活动所带来的直接结果是企业产品的单位成本下降。这就是学习知识效应，或称知识溢出效应。这种效应既可以使企业通过学习获得降低成本的经验，也同时因其自身知识在整个产业内的溢出，又使企业丧失成本优势的持久性。
第四，生产能力的利用程度企业生产能力的利用程度不仅取决于环境条件和竞争对手的投资行为，也可以通过企业生产和营销策略的选择而置于企业自身控制之下。企业在每一生产周期的不同阶段，其生产能力利用率更多地受到季节性、周期性和其他导致需求波动因素的影响，对这种利用率的变化的调控水平，决定了企业成本削减或增加的合理程度。
第五，整合和联系。
整合问题涉及到企业对外协作的态度，也即自制还是外购的战略。过多的自制，会使企业经营方向向纵深化发展，但会造成企业资源分散，经营日趋凝重，对市场反应迟钝；而过多的外购，会使企业过分依赖外界，自身发展专业化。这两种情况都不利于企业降低成本。适当地利用整合，可以避免利用高于自制成本的市场成本，使企业回避侃价能力较强的供应商，并带来联合作业的经济性。企业有时要解除整合，此时除了应考虑此举是否有利于降低成本，还应考虑是否有损于企业战略。联系问题是包括企业价值链的内部联系和营销渠道内的纵向联系。价值链中活动是相互联系的，改变其中一项活动的实施方式，有时会产生意想不到的降低成本的结果。
四，寻求成本优势的战略途径企业获得成本优势的途径有两条：一是针对以上提出的影响成本的结构性诸因素，根据重要性原则选择占总成本比重大的价值活动，控制或改变影响它们的结构性因素，来获得成本优势；二是再造原有的价值链，采用效率更高的方式来设计、生产和销售产品。
（一）控制影响成本的结构性因素1，选择规模。可以用图象来说明通过选择规模达到降低成本的目的。图1说明了三种不同规模的成本结构，甲、乙和丙分别代表规模小、中、大企业的平均成本曲线，根据市场需求选择规模。如需求为Q1时，则规模选甲，因为此时甲的平均成本A1较低；同理，当需求无Q3时，选择乙规模，平均成本A2较低。而丙代表的规模，只有在需求相当大时才是可取的。如上海华联超市的连锁店在35家以下是亏损的，当发展到35至70家时是微利，目前已发展为165家，成本利润率达12%. 2，控制地理位置因素。此因素在企业生产空间组织、原料和产品运输分配方面对成本发生影响。选择地理位置要考虑：靠近原料产地；能源供应充足；水源有保证；气侯适宜；运输成本相对低；人力资源分布；接近消费市场；社会文化习俗影响；教学科研机构的分布等。
3，学习知识管理。学习曲线效应使得企业加强学习管理成为必须。企业应结合竞争战略制定学习战略目标，对战略知识进行评估以确定知识技术换代周期，确定支持学习战略的组织结构，把学习纳入评聘合同并作为人事评价依据，审定内部培训计划和学习网络效率和质量，确定赶超竞争对手的切入点和基准点。对于知识溢出要保持必要的戒备心理和防范措施，运用法律手段保护知识产权。企业应充分利用国际互联网INTERNET，熟悉世界金融市场、资本市场、人才市场、同行业市场的运作、发展趋势，对各种机会和危机要具有一定前瞻性。深圳华为高科技公司由于善于分析世界市场变化情况，并采取一定防范措施，在几年前的金融风波中受损甚微。
4，均衡生产作业和调节市场需求波动。
企业可从生产和销售两个环节予以控制。生产过程控制的目的是预防和制止生产中脱离目标的偏差，保证生产的均衡和稳定。平衡线法、图表控制法、生产卡法等都被证明在节省成本方面是行之有效的。在销售上，通过策划在一定程度上调节需求波动，如把产品拓展到周期性、季节性不明显的产品中去，研究需求量稳定的客户，旺季撤淡季夺，把竞争者挤到需求波动大的细分市场。
5，识别联系和恰当整合价值链内部的成本因素往往是相互联系的，企业如能准确认识这种联系并加以利用，是可以改变成本状况的。如企业质量成本是由预防检验成本和产品损失成本两部分构成的，前者成本加大了，产品质量上去了，则损失成本就会降低，反之，前者小后者就大，只有两者之和最小，才是最优质量成本。同理，可以控制存货成本和持有现金成本。整合和解散，都具备降低成本的可能性，系统地、全面地、恰当地运用整合是非常必要的。联想电脑公司在广东东莞开设了200多家零部件工厂、20多家总装调试中心，成本优势明显，是正确认识和处理整合和联系的典范。
（二）再造价值链重构价值链能够取得重大成本优势，源自两个机理：其一，再造不等于改进，价值链重构将从根本上改变成本结构；其二，企业在经历了一段曲折后重新确认影响成本的重大因素，从而改变其竞争基础。再造价值链方法如：采用不同的工艺；利用自动化差异；变间接销售为直接销售；采用新的分销渠道；前向（朝原料）或后向（朝产品）整合等。
举两例，一是日本资生堂一直企望通过本部的分销渠道将产品（化妆品）打入中国，但进展甚微，后在上海浦东搞合资，直接在中国产销，这一重构价值链举措，大幅降低了关税、运费和人工成本。二是美国西南航空公司曾长期穿梭于大机场，与众多大公司正面交锋，盈利不佳，后来另辟溪径，在中小城市间提供短程廉价服务：停机到再起飞只要15分钟，以增加航班密度，相当于延长航程；机上不设头等舱、不指定座位、不供餐，以削低票价；乘客可到登机口自动售票机购票，以节省佣金；全部投入新的波音飞机，以降低维修成本，这样再造了价值链，获得明显的成本优势。
五，长期维持、巩固成本优势成本优势的战略性价值取决于其持久性：只有当企业成本优势的来源，对于竞争者来说，是难以复制和模仿的，成本的持久性才会存在。维持成本优势的基本思路有两条：一是开发成本优势的持久性来源，并扩张其数量；二是构筑壁垒（如同国际贸易中的关税壁垒），以防止经验扩散而竞争者入侵。具体操作如建立同盟取得特许经营权，保持级差地租，寻求政府政策扶持，谋求市场垄断地位等，均可成为持久性成本优势的来源。
例如四川长虹近年不断大打价格战，凭借低价位争夺市场份额，通过取得令竞争对手望洋兴叹的市场规模来开发和拓展成本优势的持久性来源。又比如，美国微软公司是依靠创造专有排他的“视窗”Office软件，并运用保护知识产权的法律条款等壁垒，来巩固其骇世惊俗的成本优势。1998年微软与通用汽车公司（全球500强之首）相比，销售额是后者的5%，而利润却占44%，股票市场价值是后者的2.4倍，成本优势可见一斑。
综上所述，在企业成本管理中运用价值链分析方法的关键在于，认真分析和认定影响成本的结构性因素，然后针对这些因素寻求成本优势的战略途径，并开发成本优势的持久性来源，才能维持和巩固成本优势。
❼ 如何写对XX公司并购方案的评价比如联想收购IBM，价值评估该怎么写谢谢
以公司价值为评价标准，从业务组合、业务竞争力、资源组合、组织系统等四个方面着手
❽ 商标价值的评估方法有哪些
商标价值评估方法有哪些？新商标价值评估主要看3方面：1、看名称2、看类别3、看类型商标价值评估方法1、看名称商标名称隐含特别含义的，有美好寓意的，能寓示商品特点的，琅琅上口的，一看到名称就能联想到做什么产品的，这种商标的价值往往会比那些没有含义的商标高一些，这也是在商标交易的过程中影响价格的最大因素。商标价值评估方法2、看类别这个主要根据市场上商标的闲置资源的库存量来评估，库存量大的类别商标价格相对比其他类别会低一些，而资源少的类别，因为商标稀缺，所以价格也会高些。例如目前市场上闲置最多的25类做服装鞋帽的商标有20万个以上的，商标交易市场成交的商标价格一般在2~3万左右，而其它类别的商标价格普遍要高一些。商标价值评估方法3、看类型商标类型常见的有几种，有中文商标，英文商标，图形商标，还有中文+英文，中文+图形，中文+英文+图形等组合商标。因为商标局审查汉字、英文和图形是分开审查的，如果有其中一个审查不过，那么整体的话是都要被驳回的，组合商标的风险更高，通过率难度更大，价格也会比单一的中文，英文，图形商标价格要高。以上3个因素是基于商标使用项目完整的前提下做的价值评估参考，如果是使用项目不全的商标，它的价值与使用项目完整的对比会相差极大，交易市场上一般卖不出去。当然，除了商标本身的因素外，圈子也是影响商标价值的一个比较重要的因素。因为行业圈内人对于商标名称的寓意会更深的理解，在圈内有想买商标的人一般是有一定经济实力的，所以圈子内出手转让的价格会远比在商标交易市场里高的多，假如是放到交易市场出售的话价格估计5到10万都是非常高的。商标交易市场比较难卖出高的原因，一方面是因为在市场购买商标的人很多都是创业初期，购买力有限，另一方面是有太多商标可以选择了，客户会挑选价格合适的。