⑴ 企业创新动力为何不足
科研管理水平不高、初期的模仿成功等原因导致创新动力不足。
⑵ 创新的难度有多大
说难就难，说不难就不难。
创新思维就是不满足于现状，对现有的东西提出质疑，并且进行优化，这就是一种创新的方法，但是改变容易，有价值的改变却不容易。
⑶ 大公司创新为什么那么难
我们在说大公司难以创新，难以转型的时侯，总是会想到诺基亚、柯达，腾讯做电商、网易做聊天通讯等，但是具体的失败原因并未仔细分析，壹创新商增长商学院分析了各种大企业中死掉的产品和死掉的原因，算是给创业者的动力，也是借鉴。
⑷ 中国创新难的原因有哪些
文化上的原因。崇尚集体主义是创新难的根本原因。
可能很多人不理解创新，创新是要走一条“世界上不存在的路”，所以唯一的办法就是靠分散试错，很多人分散开来，每人走不同的方向，不断的试错不断的探索，最终摸索一条可行的路。
在个人至上的西方，这种分散试错的行为是受到鼓励的。就算某个自称“发明家”的家伙一生无所成就，大家顶多笑话他这个人没本事，没人认为他的行为有什么错误。
但是在崇尚集体主义的东方，这种分散试错的行为是被抵制的，每个人都必须跟集体保持一致，谁自己跑出去单干，就会被当作是与周围格格不入的奇葩、怪人，就算真有个天才搞出来了惊世骇俗的发明，大家顶多认为他这个人有本事，但是他的行为还是不被提倡的。
请注意，世事无绝对，个人主义可以带来创新和灵感，但是却牺牲了整体效率。所以最理想的状态应该是在搞政技两条线，即：技术上讲个人，在政治上讲集体。
⑸ 为什么很多中国的企业战略落地难
企业要发展，就要向社会募集资本，也就是我们平时讲的融资。但是在当前，中国的企业却存在着融资难的问题，这个问题进而影响了中国企业的发展和整个中国经济的发展。中国企业的融资难题，主要就是中小企业和民营企业的融资难题。??企业的融资是通过金融活动实现的。??金融是现代经济的核心。邓小平同志在1991年视察上海时就曾经说过：“金融很重要，是现代经济的核心。金融搞好了，一着棋活，全盘皆活。”??金融是现代经济的核心，是因为金融对经济增长起着举足轻重的作用。著名经济学家熊彼得认为，具有良好功能的金融中介通过辨别并提供资金给那些最有可能成功实施创新产品和生产过程的企业家从而加速了技术创新。??中国企业的融资难题，意味着我们的金融体系还远远没达到熊彼得所说的程度。????????二、企业融资难的体现??1、贷款难??从银行体系来讲，我们现在主要是四大国有银行和股份制银行占据主导地位，而这些大银行因为成本和信息不对称问题，往往不愿意对中小企业贷款。事实上，从成本角度来看，对这些大银行而言，十亿的贷款和100万的贷款，成本是一样的。因此，他们更愿意给大企业贷款。??从信息不对称来看，中小企业贷款不仅要注重调查企业财务报表等“硬信息”，更要注重掌握企业负责人的从业经验、道德品德以及企业的用工、用电、纳税等“软信息”，而大银行的贷款审批人很难获得这些中小企业的“软信息”。??而那些城商行、农商行，本应该成为大银行的补充，扎根于当地，利用自身的成本优势和信息优势，更好地为当地的中小企业提供贷款，切实解决中小企业的贷款难问题。但是我们的城商行、农商行却天天想着怎么往外扩张、往大城市扩张，放弃自己的优势市场与大银行开展全面竞争。一方面，对自身发展不利，另一方面，也并没有为解决中小企业贷款难问题起到应有的积极作用。??2、上市更难??上市融资是企业股权融资的一种重要方式，股票市场在经济金融中的地位也越来越突出。但是，在中国上市是一件非常难的事。中国的股票发行上市实行核准制，证监会及其发行审核委员会决定企业能否上市。??近几年，每年企业上市的数量平均只有350家左右，这显然远远不能满足企业上市融资的需求，也与中国经济的发展程度不相匹配。??中央和国务院很早就提出、并且多次重申要建设多层次的资本市场，为各个发展阶段、各种类型的企业，特别是中小企业提供资本市场融资渠道，但我们在这方面的努力显然远远不够。??从表面上看，我们有主板、中小板、创业板，最近又在策划推出新三板，似乎多层次资本市场已经建立起来，但其实是徒有其表。事实上，我国的中小板、创业板并没有为中小企业和创业企业的融资提供有效渠道，因为法律规定的上市条件很低，但实际审批中的上市条件却很高。??另外，由于创业板的市盈率高于中小板、中小板的市盈率又高于主板，很多企业纷纷首选创业板和中小板上市，导致真正的中小企业和创业企业被挤掉、难以上市，这进一步加剧了矛盾冲突。??3、发债难上加难??中国的债券市场是“三国分裂”，证监会、发改委和人民银行（通过“银行间市场交易商协会”）各管一块。??证监会监管的债券一般叫做公司债券，只能由上市公司才能发行，因此，企业没上市肯定发行不了，上市了，还得满足其他条件才能发行。显然，发行公司债券，比上市难度更大。??发改委监管的债券叫做企业债券，从现实来看，企业债券的发行主体，基本上都是国有企业。以2010年为例，企业债券发行主体共计157家，其中152家发债主体均为国有企业。??人民银行监管的债券叫做中期票据、短期融资券，其发行的要求高于公司债券和企业债券。??由上可知，发债相比银行贷款和上市，真的可谓是难上加难的一种方式。??1、长期原因是我国金融体系的不发达??据统计，中小企业创造了70%的GDP，提供了80%的就业，但是占据的融资比例却不到30%。因此，从本质上来说，我国的正规金融体系实质上是支持国有企业和大型企业的金融体系，民营企业和中小企业得不到很好的支持。这样的金融体系，显然是落后的乃至不健康的。??2、中期原因是我国目前处于经济结构调整、产业转型升级阶段??一方面，很多没有能力进行转型升级的企业有钱，但另一方面，那些新兴行业、有发展前景的企业缺钱。但是，现有的金融体系并不能有效起到资金融通的作用，造成了有钱的投不出去、缺钱的融不到钱这样一种尴尬困境。??3、短期原因是宏观经济政策的频繁转向??由于受国际经济形势和国内经济环境的影响，加上宏观调控水平的限制，我国的宏观经济政策经常频繁转向。??例如，2008年底、2009年初为了应对全球金融危机，我国采取了扩张性政策，导致很多企业加大投资，而2011年却突然转入紧缩政策，特别是银行贷款大量回收，导致很多企业资金紧张甚至资金链断裂。
⑹ 为何真正的创新如此之难
渐进式创新(incremental innovation)只是在产品或技术原有的基础上进行有限地改进，产品的核心效能并不发生本质的变化，如可口可乐的新品味饮料和微软视窗的诸多更新等。而激进式创新(radical innovation)则在技术上有巨大的突破，颠覆整个产业原有的游戏规则，可以让现有的市场领袖完全过时，如移动电话，互联网和3D打印技术等。虽然绝大多数的新产品都属于渐进式创新，但这样的分类仍嫌粗略，因为还有一类创新位于渐进和激进之间，它们虽未完全颠覆产业规则，却给各相关企业带来巨大的冲击，如智能手机，平板电脑等。这类创新可称为显著式创新(substantial innovation)。为什么企业从事真正的创新这么难？虽然资金和技术的不足可以造成创新的困难，但企业创新的真正困难来源于更深层的原因。因为真正意义上的创新的实质是变革。它打破甚至摧毁现有的模式并带来混乱和不确定性，而企业是一个本质上追求效率和稳定的组织机构。所以，它会本能地抵触或排斥这些带来混乱和动荡的高风险行为。换言之，它们抗拒真正意义上的创新，但又需要这类创新去生存和发展。从某种意义上讲，创新对于企业而言，本身就是一个难以应对的悖论(dilemma)，这就是创新困难的真正原因。具体而言，管理这种悖论的困难性体现在如下几个方面。首先，企业的有效运作需要系统而完善的管理方法和流程，越大的企业就越要如此，而恰恰是这些带来效率的管理体系影响了真正创新的产生。因为这些管理体系的正常运作需要确定性，清晰性和可量化性，而真正意义上的创新正好具有这些特征的反面。所以，这些创意在生成、成长、获得企业支持、得以推广的各个关键步骤中都很容易被企业的正常管理流程所扼杀。壳牌石油就充分认识到了这点。为了避免它规范的管理体系对真正创新的打压，它在1996年设立专门为激进式创意提供资金支持的部门GameChanger。这个部门掌控4000万美金的资金，支持壳牌开发，生产，零售和化工四大部门的所有高风险创意。其二，企业的竞争实力来源于核心技能和核心产品，而正是这些核心技能和产品影响了真正创新的产生。企业都力求打造及形成自身独特的核心技能和产品，这样才能形成产品的差异性，从而具有强大的竞争优势。这些核心技能和产品是一个企业主要的现金流(cash cow)，因此受到现有管理团队和体系的严密保护。真正意义上的创新往往会挑战现有的核心技能和产品，甚至要求一个企业将其彻底放弃，所以会受到各层管理人员的强有力抵制，当管理人员的报酬和奖金与当下现金流挂钩时就更是如此。其实，微软是第一个开发平板电脑的企业，但由于此创新会威胁到它核心产品视窗的利益，于是被最高管理层彻底封杀，直接造成了今天微软在移动平台时代的被动局面。类似的例子不胜枚举。其三，企业业绩的维持和增长需要核心用户的支持，而核心用户的需求影响了真正创新的产生。一般而言，一个企业80%的收入由20%的核心用户提供。所以，满足核心用户的需求是企业生存的关键，但关注核心用户的需求阻碍真正意义上的创新的产生。首先核心用户往往关注的是自身当下的需求，而真正意义上的创新却经常产生于对某种隐形需求和将来需求的满足。另外，核心用户的需要无非是希望现有的产品更高质并更便宜，而真正的创新则完全改写产品现有的价值定义。因此，满足核心用户需求只能让一个企业在现有的产品框架中进行改良而非推翻。IBM当年错失个人电脑和中型电脑两大市场就是因为它过多地关注核心用户的需求。其四，企业都力求形成良好的企业文化，而正是所谓良好的企业文化影响了真正创新的产生。良好企业文化的定义就是它能带给一个企业稳定性、凝聚力和强大的抗打击能力。所以，好的企业文化本质上强调的是“不变”，所谓“以不变应万变”。而真正的创新就是“变”，而且还是显著地或激进地“变”。所以，绝大多数企业的企业文化在本质上其实是反创新的，就算它们成天高喊创新口号也改变不了这一无奈事实。另外，企业文化如同一个人的性格，一旦形成很难改变。如果一个企业在建立之初没有形成一个创新的文化，是很难在后天有效地建立的。华为之所以成为中国企业创新的领袖就是因为在它创建初始就力求创新，创新和变革是它企业文化的核心。因此，就算一个企业具有充足的资金、技术储备和出色的人才，同时也有创新的意愿，也很难有真正创新的产生。因为创新是企业管理的一个深层悖论，即一个企业不但要实现效率还要允许甚至产生有利于创新的混乱，保持盈利还要放弃当今主要的现金流，尽量满足但也要战略性地忽略核心用户的需求，打造稳健却又具有冒险精神的企业文化。管理这些极具挑战性的悖论需要一个企业具有高超的管理智慧和强大的勇气与魄力。真正的创新虽然很难，但并非无法做到。企业如苹果、亚马逊、3M、宝洁、谷歌、IBM等都能在管理这个深层悖论上游刃有余，打造出超强的创新能力。当然，这些伟大的企业也都具有一个共同的核心特征，那就是敢于变革，善于变革，而且勤于变革。说到底，真正意义上的创新就是变革，它之所以难就是要求本性上不思变不好变和不善变的企业不断违背本性去变。（作者系剑桥大学嘉治商学院企业战略和营销系讲师）
⑺ 企业创新：为何如此艰难（二）
经理是讲究实际的，他们最终关心的是结果，以及如何取得结果，而不只是为什么要取得某个结果。这里潜在的危险是：短期目标会混淆大的方向。愿景即“我们追求、创造的未来景象”。愿景是实实在在的目标，而不是一个抽象的概念。愿景可以是长期的或中期的目标。多种愿景可以共存，它们在不同的阶段满足人们不同的追求。 尽管使命是一切的根本，但它还是不够的。以结果为导向的领导者必须具有使命和愿景。因为使命为长途旅程注入了激情和耐心，而愿景则能鼓舞激情。使命给予我们一盏引路灯，一个使你能权衡长、短期压力的长期目标。愿景则把使命转变为真正富有意义的预期结果，并指导我们如何分配时间、精力和资源。只有激荡人心的愿景，才能使深层次的使命具有活力。 考虑一下这种说法，“人们是为酬劳做事的”。在许多人的眼中，管理意味着创造出一套正确的激励和奖赏机制，使人们能做组织需要他们做的事情。正如戴明（W.EdwardsDeming）一针见血指出的，所有组织管理机制几乎完全是建立在一种外部激励的基础之上。这纯属X理论的思维方式。这就是为什么，戴明在晚年时，曾说道：“我们的管理机制已经毁掉了我们。”这也许并不是我们的初衷，但它是我们这种行动的结果。如果我们不将人类当成是为酬劳做事的蠕虫的话，那我们为什么要花这么多时间考虑激励机制呢？ 而Y理论却认为，人们工作是为了“寻求工作中的快乐”。工作中的快乐来自你对目标的发自内心的认同。快乐是个体和组织成功所需的激情、耐心和毅力的源泉，是最根本的激励。 2.片面的评估会扼杀学习 企业创新的第三个要素是严格评估。 评估由两部分组成：测量和诠释。其中，“诠释”是评估中的难点，它需要我们的理解、参与和身体力行。对某个行为进行测量的数字结果也许不令人满意，但如果你真正身体力行，你会看到人们都在努力地工作和学习。他们也许正处于重大突破的前夜。那些片面的、肤浅的、不完善的评估会扼杀学习。 3.放弃要优先于创新 在评估结果之后，我们必须放弃那些对组织无用的东西。放弃通常先于创新。放弃过去是为创新做准备。但是，我们深知放弃那些无用的东西对一个组织而言有多难。不再做那些已经做了多年的事情吗？免去一个毫无威信的人的职务吗？“放弃”对组织而言是一个具有挑战性的事情。 要做到放弃，第一步要做到坦诚。衡量开明程度的方法其实非常简单：坏消息传递到上级的速度有多快？在大多数组织内，好消息传递得比光速还快；而失败的消息在还没说出来之前就被否定了：“谁的失败？什么失败？那不是失败，我们只是没有足够的资金而已。”别弄错，创新的过程就是一个失败的过程。从本质而言，创新是一个不断学习的过程。你必须去试验，去评估，去反省使命，去界定愿景，去尝试更多的事情。而失败才是真正的学习。 4.决策层要善于询问 组织里的大多数人是很聪明的，但为了成功，他们已经学会了如何去用那些好像正确的答案来掩盖错误。这实际上削弱了真正的学习和领导能力所需要的基本技巧，因为这些技巧都需要去揭示那些不实用的事物，而不是采取防守的态度。 想象一下这个场景：某公司的高级管理层正在讨论该公司所面对的一些关键事务。在3个小时里，没人提出任何真正实质性的问题。他们说的全是一些琐碎的问题，诸如，“我们不是两年前曾提出过这个问题吗？”或“我们那些资深销售人员会不会反对那个观点？”或“什么时候吃午饭？”讨论这些问题要么完全是在浪费时间，要么是早已经有了答案。 真正有价值的提问是问那些他们并不知道答案的问题。决策层的最重要的职责是问一些别人从未提过的问题，具备一种询问的能力，而不仅仅是发布各种指令或主张的能力。遗憾的是，大多数处于决策层的人都极擅长于倡导，而对询问一窍不通。 5.放弃是如此艰难 有效评估是一个极为复杂的问题，包含了一些复杂的理性问题（如：我们怎么能知道“萝卜要多长时间才能长成？”）包含了一些复杂的感性问题（如：谁不热爱他们所信奉的思想呢———即使大多数思想都是错误的？）包含了一些复杂的人际关系问题（如：我并不想告诉他我真实的想法，因为这样会伤害他的感情。）包含一些复杂的政治问题（如：这是老板最钟爱的方案，这个方案根本行不通，但公司已为此投资了几百万。）对于一个组织而言，“放弃那些行不通的业务”，听起来简单做起来难。 6.评估的目的是学习 评估是创新研究的核心。“为学习而评估”和“为评估而评估”之间有很大的区别。因为我们生活中做过的大部分评估属于后一种，评估一词容易引起人们的防卫。但是，如果没有持续的评估，也就没有学习。关键是，学习者来做评估，其目的在于学习，也就是说，目的在于提高达成结果的能力，而不是对某个人评头论足。在商业中，真正的创新常常比它表面看上去更加需要合作。(作者为广东侨鑫工商管理专修学院院长） （栩／编制）
⑻ 企业创新的意识不强 企业“我要创新”难在哪儿
我国企业创新能力薄弱，已经算是一个老大难的问题了。在分析原因的时候，一个比较流行的说法是，我国企业创新的意识不强，创新动力不足，企业没有创新的意愿。
企业最大的意愿是什么？是能在市场竞争中赚得利润。如果连钱都赚不到，何谈什么企业社会责任。在时下中国，干什么最赚钱？据《福布斯》杂志统计，中国最挣钱的行业是金融、保险、证券、电力、电信、石油、化工、烟草、航空、铁路、房地产等行业。如果能够享受国家或明或暗的补贴，舒舒服服地赚取垄断利润，国有企业还有多少动力去搞“创新”呢？如果靠炒房地产、放高利贷就能挣大钱，还有多少民营企业肯冒风险去投入研究开发。
因此，“我要创新”的前提，是让“创新者”能够看到赚钱的希望。这不是改革国有企业负责人的经营业绩考核就能解决的，需要的是经济结构的战略性调整，打破国有企业的垄断地位；这不是靠激励企业增加研发投入就能办到的，需要的是更加完善的市场经济制度和竞争规则，让更多的“创新者”能够在一个公平竞争的市场环境中大显身手。
话又说回来，企业即使有了创新的意愿，也常常感到“创新无门”，因为国家科技资源配置主要流向了大学和科研机构。随着科技投入急剧增长，大量“高精尖”的科技成果“喷薄而出”。而对于大多数的中国企业来讲，这些成果过于“高深”，吸收不了，消化不了，眼睁睁地看着这些“蛋糕”卖给了跨国公司。很多企业需要的可能只是一个具体的制造工艺改进，可这样的“雕虫小技”怎么能让那些“世界一流大学”的教授看得上眼。说到底，我们的科研评价导向还是看“谁能站在前沿”，而不是看“谁能解决问题”。如果大量科技成果无法转化为具有市场竞争力的产品，确实应该认真反思我们的经济体制和科技体制。
作为一个大国，我们需要那些能够引领世界科学发展潮流的基础研究成果，需要那些“不计成本”、能够“振国威”的重大科技项目，但中国发展的现实，更需要大批具有市场竞争力的技术和产品，以解决我们的国计民生问题，推动我国产业发展向价值链高端迈进，这才是创新驱动发展的根本目的所在。