Ⅰ 本人从事大型国企销售工作七年多，年薪稳固30万以上，但是感觉到了瓶颈期，一直属于驻外工作，有过升职
隔行如隔山，别错失机会，除非是同行其他公司，有能力可以去试试，看看自己回的水平到其他公司可以答做到怎么样的程度，屁股决定脑袋 来自职Q用户：斯先生
除非有朋友给你介绍有靠谱的公司，否则不要跳，你现在的待遇不错了。想办法调到集团，或者等待时机有人介绍引荐，网上招聘的工资待遇一般都不高，高薪的公司又靠谱的不好遇。 来自职Q用户：用户1825746
Ⅱ 如何突破企业发展瓶颈，提升企业管理能力
每个企业在发展过程中，都会遇到或多或少的管理难题，如果是企业发展遇到瓶颈，也需要了解企业目前是遇到什么方面的瓶颈，如人力资源配置出现问题，业务流程出现短板等，公司发展前景不明朗等。综合来讲，企业发展遇到瓶颈这种情况的发生，很大可能已经上升到了企业战略层面。如果在领导层与人力资源部深度沟通后仍不能有效缓解这一问题，建议寻求第三方专业咨询机构帮助。
需要注意的是，选择咨询公司一定要考虑企业自身的实际情况和所需解决的问题，全面考察咨询公司的素质、经验、价值。咨询公司素质包括人员素质、专业特长和职业道德。管理咨询公司为企业提供的是智力输出服务，人员素质直接决定了其咨询服务的水平。企业必须和管理咨询公司的顾问进行深度会谈，综合判断他们的各项能力。
总而言之，对口咨询公司的专业导向多数情况可以帮助企业解决问题，正所谓当局者谜，旁观者清。在另一方面，咨询公司的顾问团队在为企业服务的同时，其独特的智力资源分享也可以帮助企业管理者明晰企业未来发展方向，逐步提升其核心管理能力。
希望上述回答对您有所帮助！
Ⅲ 四川省瓶颈产业有哪些
四川作为经济大省，在经济快速发展的情况下，还存在许多瓶颈甚至是隐患，将阻碍四川经济的持续稳定增长。主要表现在以下几个方面：
第一：经济结构不合理
1）经济增长主要靠投资拉动
四川十年来经济获得快速增长，除了消费得到一定增长外，主要还是靠投资拉动，2018年固定资产投资28065.3亿元，其中第三产业投资19724.6亿元。目前政府和民间债务不低，进入债券还本付息高峰期。刚性支出逐年增大，仅2018年前三季度，全省债务付息支出109.8亿元。部分市县财政吃紧、政府债务风险较高，部分城市商业银行流动性风险很高、部分地方法人金融机构资本水平低于监管标准。政府存量债务偿还压力与平台公司融资难等问题叠加，故继续进行投资刺激怕是不可持续；
2）实体结济结构不合理，
四川实体经济普遍存在“重量轻质”“重硬轻软”的现象。产业分散，全同开花，除了将电子信息、装备制造、食品饮料、先进材料、能源化工等产业作为支柱产业外，又提出了集成电路与新型显示、新一代网络技术、大数据、软件与信息服务、航空与燃机、智能装备、轨道交通、新能源与智能汽车、农产品精深加工、优质白酒、精制川茶、医药健康、新材料、清洁能源、绿色化工、节能环保等16个重点产业培育方案，贪大求全，力量分散，发展无重点，无亮点。同时知名品牌也较少，以前闻名全国的长虹电视，逐渐衰落了，只留下几瓶白酒还在挣扎，但在以茅台为首的贵州酒的进逼下，也是力不从心。
第二： 空间结构集中度过高
四川经济集中度太高，成都一地超过15342亿，占全省比例接近40%，在主要经济省份中（不计宁夏、青海、西藏等），成都占全省的比例最高，而排名第二位的绵阳GDP仅2303亿，只有成都市的七分之一，在全国城市中排在100位以后去了。与存在同样问题的湖北相比，虽然武汉的占比与成都差不多，但四川的人口和面积均大幅领先，同时襄阳与宜昌GDP均超过4000亿，他们与武汉比例约三分之一多，故四川经济集中度比湖北更严重，更加不平衡。四川作为一个大省，无论如何发展，仅靠成都是不能带动全省的发展。
第三：新动能培育不足
2018年，四川高新技术企业4200家，排名约第10位，只有广东省的十分之一，甚至落后于安徽、湖北、天津等省市。四川数字经济规模1.09万亿元，居全国第10名，与浙江、江苏、广东等沿海省份比较还存在不少差距。深圳建立起了“官、产、学、研、资、介”六大维度结合的协同创新模式，培育了光启高等理工研究院、华大基因研究院等新型研发机构。四川企业与高校、科研院所开展创新合作的比重仅为10.5%，以企业为主体、产学研结合的产业技术创新体系尚未形成，而在资本的强大作用下，省内高校部分专利被沿海地区收购，存在“墙内开花、墙外香”问题。不少地方在新动能培育上存在局限，将其简单等同于部分新兴产业的规模扩张，更是采取传统抓产业的办法，给政策、给资金、给要素等，造成了部分新兴产业因过量扶植而出现产能过剩和过度竞争。
第四：经济基础不强
1）地方国有经济不强
四川国有经济竞争力不强，60%地方国有资产集中在交通、能源、建筑等基础产业，增量布局集中向旅游、金融、康养等领域扎堆。企业混合所有制改革相对滞后，国有企业还没有实现从经营产业到资本运营的转变，集团层面国有独资公司占比达75%，国有资本放大功能未充分体现，创新能力不强，研发投入低。
2）民营企业不活
四川民营企业不转型升级较慢、创新能力不强。从领军企业数量上看，四川入围全国500强的民营领军企业不断减少，从2011年的18家减少到2017年的10家，在全国排位从第6位下降到第13位。民营经济仍以第二产业为主，第三产业占比较低且主要集中于低端的生活性服务业。在新经济领域，四川民营经济仅有一家独角兽企业。企业知名品牌数量缺乏，根据《2017年胡润品牌榜》排名，上榜的107个最具价值中国民营品牌中，四川无一家企业上榜。
六：四川经济发展建议
第一：明确重点发展产业
四川一直走大而全的产业道路，看看以下文件（四川省人民政府办公厅公布《关于优化区域产业布局的指导意见》〔2018〕92号）节选：
第三条：落实主体功能区规划，发展壮大电子信息、装备制造、食品饮料、先进材料、能源化工等5个万亿级支柱产业，重点培育新能源汽车、节能环保、生物医药、轨道交通、动力及储能电池等具有核心竞争力的新兴产业，大力发展大数据、人工智能、第五代移动通信等数字产业，构建特色鲜明、布局集中、配套完善的现代产业体系。
第四条：着力打造新一代信息技术、高端装备制造、优质白酒、钒钛新材料四大世界级产业集群，培育国内领先的集成电路、新型显示、信息安全、航空航天、清洁发电设备、新能源汽车、节能环保、轨道交通、生物医药、绿色食品等产业集群，
第五条：支持核能装备与核技术应用、航空整机、航空发动机、航天及卫星应用、军工电子装备、信息安全、集成电路、高端材料、大数据及人工智能、无人机等优势领域；支持发展各具特色的农产品加工业，优先发展名优白酒、肉食品、粮油、纺织服装、烟草、茶叶、中药材等千亿级产业等。
以上所谓的产业规划我看是几乎将能想到的产业都罗列了一遍，毫无重点所言，也就谈不上产业指导。结合四川现有的优势产业基础和资源，四川是农业大省，但全省多高原、山地和丘陵，但畜牧业发达，水果/特产/中药材等丰富，故农业大有可为，建议四川重点发展的产业为农业和食品工业（包括粮食、肉制品、水果加工、酒、醋、油），其次依托川西南和川东北的水电、天燃气和矿产等，发展新材料和化工，再次是高端装备制造；电子信息产业/汽车等不宜作为重点行业；
第二：明确重点发展区域
在四川省人民政府办公厅公布《关于优化区域产业布局的指导意见》〔2018〕92号）明确提出‘一干多支、五区协同’，一干是指成都，多支指除成都以外的城市，五区是成都周边区、川东北、川西南、川东南、川西等，说到底这还是毫无新意的全面开花，有等于无。在投资受限、债务高企的情况下，全面建设是不可能的，必须择其它重点区域发展。
介于四川及中国西南的形势，及打造成渝城市群的需要，必须在突出成都这个‘干’以外，建议自贡和内江组成江贡经济区，南充和遂宁组成南遂经济区，组成两‘支’（一干两支），江贡经济区主要发展机械设备、材料加工、医药化工等产业，而南遂经济区主要发展食品加工、纺织（绸、麻等）、特色产业等，而成都（包括德阳、绵阳）主要发展电子信息、软件和互联网、金融、旅游等产业。
第三：注重统筹，协调发展
前面提到的产业规划，名义上统筹，实际分散，必须从全省的高度，甚至是西南或全国的高度进行整体考量和策划，比如随着四川交通的改善，旅游业发展不错，但是与其它地方（如贵州）相比，则速度太慢，去年贵州的旅游人数和收入相比四川虽然还有差距，但差距相当小，考虑到两省的人口、面积、旅游景点数量和GDP收入，四川旅游发展简直不值一提。四川应该统筹发展以川西（亚丁、贡嘎山、九寨沟、黄龙等）、川北（米仓山、唐家河、白龙湖、光雾山等）的自然旅游资源，打造以成都-江油-剑门关-阆中-广元（昭化）-汉中一线的历史旅游资源，发展成都和广元两个旅游节点，四川旅游可以上几个台阶。
第四：军民融合
在早期的三线建设中，四川迁入大批的军工企业，军工企业和民用企业的融合是四川产业发展的思考点，如果良好融合，将可能产生一批新兴企业和产品，而在过去发展中，已经取得不错成绩，如航空航天、轨道交通、人工智能、无人机等行业已有很好基础，政府应进一步探索军民融合道路，消除障碍。
第五：提高新动能、挖掘新机会
1）充分利用智力资源
四川是教育大省，高校众多，人才资源丰富，故四川应加大创新，加强校企结合，寻找新动能和新机会，推行互联网+、物联网、智能制造政策；
2）加大招商力度
结合四川经济基础和产业优势，加大招商力度。其实成都在这一点上做得很好，招商能力强，在和重庆、武汉的招商竞争中丝毫不落下风。但除了成都以外的市州，很难听到招商声音。
如果能充分利用四川的人口优势、能源优势、资源优势、教育优势，加上经济基础、旅游资源，统筹协调、加大创新，四川经济前景可期。
Ⅳ 家族企业如何突破成长瓶颈
集团总部设在北京，在北京、郑州和温州分别设有家族全员持股的主营性子公司，其中董事长占绝对股份，剩余股份由五个子女平均持有。主营型子公司主要负责产品的生产和所辖区域的产品销售。在大连、上海、杭州、山东、广东等地还分别设有由单个家庭子女独资所有的销售型公司，负责所在省份的品牌推广和产品销售工作。其他省份则通过设置办事处进行产品销售，产权归集团所有。鉴于产品治疗效果较好，经过20多年的快速发展，A集团已经成为全国生发行业的领导品牌，目前正全力打造在国际上具有竞争力的中医药品牌，拟于2010年上市。 总结A集团的发展历史，可以概括为以下几个特点：以董事长为核心的决策模式；以家族成员为中心的集团股权构成；以家族为中心的粗放式管理。但是，上述几个特点并不能与“国际中医药品牌和2010年上市”的战略目标相匹配，甚至凸显了目前A集团在公司治理与管理方面的诸多问题。 第一，由于是家族企业，鉴于董事长的家长权威和绝对股权，在过去20年的发展过程中，A集团的发展更多的依赖于董事长的个人决策和个人魅力。但是，随着时间的推移，如何实现家族企业从第一代领导人到第二代领导人的平稳过渡、保持企业的基业常青是目前A集团面临的最重要的问题。 第二，集团的董事会由全体持股家族成员和部分创业元老组成，由于缺乏科学健全的决策机制，集团决策话语权均集中在家族成员手中：一方面其他家族成员的决议经常面临董事长的“一票否决”；另一方面，董事会即家庭会议的混乱导致了家族成员之间议而不决、决策效率低下。 第三，家族管理风格比较浓厚，家族执行董事比例过高，所有家族成员集所有权、决策权和关键管理权于一身，使得集团管理层面临较为严重的多头领导。同时管理层多为跟随企业十几、二十年的老员工，虽然有很高的忠诚度，但部分岗位的领导者能力和岗位需求匹配度较低。集团的平均管理效率和管理水平不高，距离上市公司管理要求有一定差距。 未来，A集团要实现跨越式发展，必须实现以领导团队为核心的集体智慧模式、加强集团的精细化管理水平。对于渡过成长阶段家族企业会面临着成长的瓶颈。仔细深入分析我们可以发现，家族企业成长的瓶颈往往会源于以下三个方面： 控制权争夺中的战略迷失。早期家族企业的成功源于家族创业团队的稳定、家族企业带头人的领导魅力、领导人对市场机会的准确把握等诸多因素。股权是家族企业创业发展的独特标志，在家族企业创业的早期，市场环境的复杂性和动态性使得家族企业随时面临着夭折的危险，而以血缘为基础的家族式创业的团队能够更强的抵御市场的风险。患难见真情，在这环境下发展起来的家族企业更加的坚信了创业者对家族成员的信任，创业成功后，家族成员分享创业的成果，就成就了家族股份为主导的股权成分。当企业的第一代创业者逐渐衰老时，第二代继承人问题便凸现出来。通常中国的传统观念里要“子承父业”，创业者会在第二代子女中进行挑选，这变引发了家族成员内部的继承人的争夺，如果能够从家族内部找到德才兼备的候选人则皆大欢喜。但往往家族企业面临着无法找到合适继承人或者继承人之间兵戎相见的僵局。从本质上而言，这是家族成员所有权与经营权合而为一的矛盾，也就是创业之初，所有者家族成员就是企业的实际经营者，继承者之间的兵戎相见表面上是对经营权的争夺，领导团队对权力的争夺直接体现在家族企业发展战略思想的不统一，导致了家族企业业务战略方向和目标的迷失。 快速发展中企业与家族博弈。在家族创业的早期，家族企业中家是大于企业的，也就是说企业的事情说到底都是家里的事情，这种家文化也保障了家族企业在早期创业的稳定性。家族企业在创业早期依靠家族成员、朋友为团队进行创业，血缘和亲情融合组成了强劲的联盟，具备了市场契约模式所不具备的稳定性，这种稳定性成为家族企业早期市场竞争的独特的优势。当家族企业逐步做大后，企业规模扩张带来的对管理和技术人才的需求决定了，以忠诚和信任为第一准则的家族创业成员面临着与企业发展的不匹配。越来越多的家族外员工加入企业，就会出现企业利益与家族利益的冲突，演化为家族利益、企业整体利益和员工利益的三方博弈。引进管理和技术方面的职业经理人成为支持家族企业继续快速发展的重要途径。因此，家族企业首先面临着创业元老何去何从的问题，这些问题加上职业经理人对企业期望，将会出现职业经理人与家族企业水土不服的症状，最终职业经理人只能得到离开企业的失败结局。 粗放的内部管理机制。管理机制的无序性是家族企业早期的重要特征，家族企业在早期的创业阶段往往以创业者为核心，其管理方式较为粗放，创业者依靠个人的领导魅力维持着整个企业的管理，管理的层次和幅度较小，管理的核心是创业者对人的管理。这往往由于早期家族企业组织和人员相对扁平化，企业的领导者在很多具体工作上需要事无巨细，企业员工也更多以遵守领导者的号令为准，管理粗放型较强。随着企业规模不断扩大，家族企业的管理幅度和层次逐步扩大，创业者管人和管事的粗放型管理方式与企业的发展出现了不适应。企业粗放型管理对组织的风险控制、组织运行效率方面会产生严重的滞后效应。 那么家族企业成长突破的路径在哪里呢？ 路径之一：寻找合适的继承人 家族成员对于控制权的争夺是典型的内耗，处理不好将会导致家族企业走向衰败。解决这一问题可以有两种方法：第一、从家族内部挑选合适的候选人，进行重点培养，这种内部培养的方式具有：时间长、成本高、容易引起家庭内部矛盾的问题。第二、外聘职业经理人，从企业管理的市场而言，中国的职业经理人市场正在逐步的走向成熟；各行业中积累了具有集团管理能力的优秀人才，同时也面临着职业经理人与股东的委托代理、文化融合、与董事会协调能力等问题。同时要建立起科学规范的公司治理机制，保障高层决策的有效性。 路径之二：寻找到家族与企业的平衡点 第一、引进战略投资者，优化家族企业的股权构成。私募融资在美国企业上市融资过程中起着承上启下的作用，进行公募融资前，并非必须进行私募融资。同样，企业在进行私募融资后，也并非一定要进行公募融资。企业完全可以根据实际需要，选择私募融资或公募融资，或两者一并进行。对于家族企业而言，在保持现有股东股权优势地位的前提下，适度引入私募资金，优化股权构成，根据上市进展调整公司的发展战略 第二、合理的家族成员安置计划，解决历史问题。家族成员对于企业业绩发展的历史贡献要给与充分的肯定，同时也要处理好企业未来发展和家族成员能力之间的矛盾。应当在对家族成员能力和意愿进行适当评估的基础上，针对家庭内成员的特点，找到其适合的位置。 路径之三：强化关键活动和经理人队伍 要实现家族企业的粗放型管理向制度化和现代化的企业管理模式转变，需要一个循序渐进的过程。首先要优化行业和企业的关键业务活动。比如，对于传统制造行业而言，要依据企业确定的战略规划，重点对销售和市场推广工作活动进行系统优化。对经营管理团队采取一引、二退、三授权、四激励的措施，提升家族企业管理团队的竞争力。大力引进职业经理人，形成专业分工的职业经理人队伍；董事会成员逐步退出经理层，实现决策权和经营权的分离；明晰经理层职责范围并充分授权，同步建立职业经理人激励机制，实现企业价值最大化；最后，以绩效作为机制转变的动力，通过绩效考核和薪酬业绩压力和动力，两方面形成对管理团队未来发展的驱动力。
Ⅳ 联想集团曾经遇到的瓶颈是什么 各位朋友帮帮忙，急用
好像是在收购IBM之前 技术有限 市场也有限 受到戴尔等品牌的压制
Ⅵ 在集团管控下，中国企业会面临哪些难题
随着近年来中国企业集团化发展与转型升级，许多企业开始从单一业务模式，走向跨行业、跨区域、多组织、多业务链条的集团管控模式。企业财务部门也逐步从之前简单的审计、内部控制和金融核算过渡到关注企业运行、控制商业风险和制定战略决策上--多级财务管控已成为集团企业CFO们每日面对的难题。 集团公司如何实施对子公司的财务管控，是当前集团公司面临的一个十分重要的问题。集团公司的财务管控是在所有权及法人财产经营权基础上产生的，CFO必须保证实现企业价值最大化，而不仅仅是传统意义上管控一个企业的财务活动的合规性和有效性。据一位中大咨询的顾问表示。财务职能正在向决策型财务全面转变，财务职能的转变将带来思想观念、管理技能、管理流程和信息技术的全面提升。
Ⅶ 中国发展遇到哪些瓶颈
01
发展势头迅猛，但是长不大
关注中国企业的成长规律，大家会发现这样一个现象：为数不少的企业发展前景和增长势头都非常不错，可是就在大家都翘首期待它有更好的表现，一举成为世界级的大企业的时候，它却在人们的视线中表演起了“高台跳水”：在飞速成长之后失去控制，最终分崩离析。大家回想一下当年的“旭日升”冰茶、“春都”火腿肠、“三株”口服液……现在基本上都成了历史名词。
为什么中国的很多企业都长不大?
我们先来分析一下中国的企业为什么能发展起来。中国的很多企业之所以能发展起来，往往是由于找到了一个好的切入点，找到了一个好的机会，在强大的市场需求面前，迅速发起来。但是由于管理者的悟性有限，管理水平相对欠缺，而且很多企业与周围环境的关系是只索取、不付出，所以，发展到一定的阶段就会难以为继。
从总体上来说，与成熟市场经济国家的优秀企业相比，中国企业的差距仍然是全方位的。我们的很多企业低水平生产能力严重过剩，高水平生产能力又严重不足，同时技术创新能力也十分薄弱。而且中国企业的高速发展过于依赖国内巨大的需求市场及这一市场的高速增长，企业缺乏持续增长能力，所以很难做到世界水平。
其实，企业就好比一棵树，就算它再长寿，终归有一定的寿限。要想不断延长企业的寿命，就必须通过积极变通使企业获取新的生命，比如孕育新的企业，比如通过嫁接，进行基因转换，避免企业的某些先天性的弱点和缺陷。当然，枝叶过于茂盛，有时候也是导致企业之树死亡的一个原因。所以经营企业不能被表面的虚假繁荣所迷惑，该修枝剪叶，该打落过多的花朵、果实的时候要能狠得下心。
02
研发和市场后劲不足，处于全球价值链的下游
分析中国企业面临的问题必须分析中国企业在全球价值链中的地位问题。“中国制造”一词大家都不陌生，它奠定了中国“世界工厂”的地位。所谓世界工厂，简而言之，就是为世界市场大规模提供工业品的生产制造基地。有些人可能还为“世界工厂”这一名头沾沾自喜，比如有富士康的员工拍了视频发到网上说：“很多人卖肾、脱光想要的IPhone6就是我亲手组装起来的!”
这种荣誉感是否值得发扬，我们不予评判，我们先来看一个理论。产业经济学中有一个著名的理论——微笑曲线理论(Smiling Curve)。微笑曲线理论告诉我们，价值最丰厚的区域集中在价值链的两端——研发和市场。没有研发能力就只能做代理或代工，赚一点辛苦钱;没有市场能力，再好的产品，产品周期过了也只能作废品处理。
中国是“世界的工厂”的说法，恰恰说明中国企业研发和品牌建设能力的薄弱，换句话说就是，中国企业只能以生产，特别是劳动力密集型生产，立足于世界市场。这说明中国企业在世界产业价值链上处于一个非常卑微的地位。
中国企业，乃至全世界的华人企业，在研发和市场两个方面的实力都是相当薄弱的。 “微笑曲线”表明，加工制造位于产业链附加值曲线的最底端，利润相对薄弱，企业如果要获得更多的附加值，就必须向两端延伸——要么向上游端的零件、材料、设备及科研延伸，要么向下游营销端的销售、传播、网络及品牌延伸。总体而言，愈向两边走，企业获得的附加值就越多。
03
成也“关系”，败也“关系”
2014年胡润全球富豪榜公布的数据显示，全球达到十亿美元的富豪共有1867位，其中有245位富豪来自中国，位居世界各国之首。这说明咱们中国人的经商能力是不容小觑的。同时，仔细观察上榜富豪们的财富来源你还会发现一个问题：经营地产业或以地产业为主多元化发展的富豪占据了中国富豪中的绝大多数，如李嘉诚(主营房地产、能源、投资)、王健林(主营房地产、文化)、吕志和(主营博彩业、房地产)、李兆基(主营房地产、投资)、郑裕彤(主营房地产、珠宝、投资)等。无论是地产，还是围绕地产开展的多元化产业，都有一个典型的特征，就是对“关系”的依赖性比较强。我们暂且称其为“关系密集型产业”。
“关系密集型产业”在中国是比较普遍的。万科集团董事长王石曾表示，“关系”是当今企业最重要的生存要素。现代西方大学管理中有专门一门学问叫做“关系学”，正是因为西方人发现，如果不懂“关系”，就无法在中国做生意。
普遍并不表示值得推广。经营关系密集型产业的企业，多依赖企业高层与政府高层的私人关系。政府高层一旦出现人事变动，对企业来说有可能就是灭顶之灾。中国历史上晋商的兴衰就是这方面最典型的例子。
当年八国联军进北京，慈禧偕同光绪仓皇逃离北京。为了加快逃跑速度，既不能多带东西，也不敢打出两宫“出巡”的旗子，更没有带多少侍从和军队。逃亡过程中这些养尊处优的皇族亲贵，没少吃苦头。队伍到太原之后，手头吃紧的慈禧想到了晋商。于是巡抚把太原的各家票号代表召集到一起，看谁家愿意拿出20万两银子资助太后。结果，一片沉默。就在众票号犹豫的时候，“大德恒”票号的“跑街”(票号的驻外人员，有关键时候拍板的权利)贾继英挺身而出——20万，我们出!
贾继英拍完胸脯，赶紧给总部打招呼，结果无论是老板乔致庸，还是掌柜阎维藩，都对他的决定大加称赞。商人素来不做亏本的买卖，晋商赞助两宫赢取了声誉。慈禧也将沿路搜刮的银钱陆续存入乔家的票号，使之获利颇多。
1904年(光绪三十年)，也就是慈禧、光绪回銮后的第三年，清政府决定试办银行。慈禧特诏贾继英进京，筹办户部银行，后改名为“大清银行”。贾继英也成为中国的第一任银行行长。
晋商曾在明清商界驰骋长达5个多世纪，足迹不仅遍布我国大陆地区，而且远涉蒙古、俄罗斯、日本、新加坡等地，甚至垄断了对这些国家的进出口贸易;他们经营项目广泛，尤以金融业名震海内外，几乎垄断了全国的金融汇兑，山西票号被称为“汇通天下”，山西票商被誉为“第一商人”。
然而，由于晋商本身寄生于封建社会的衰弱病体之上，加之自身的软弱性、保守性、落后性等特征，结果在本国封建统治者的压榨，西方工商业者的不平等竞争以及自然灾害、社会暴动的多重冲击下，清末民初晋商最终无法适应形式的剧变，整体性地衰落了。
由于缺乏大规模的品牌建设和研究开发能力，致使中国企业愿意选择关系密集型产业。换句话说就是，中国企业普遍讲求关系，其实是一种无奈之举。毕竟个人关系总是有限的，选择关系密集型产业不仅会限制企业成长的空间，而且会导致额外的经营风险。
总的来说，我们的企业若想长远发展必须摆脱关系密集型的发展模式，实现从经营机会到经营企业的转变;从机会主义的碰运气，到稳扎稳打、不断增强核心竞争力的转变;从盲目多元化到相关多元化，再到专业化的转变。
Ⅷ 现代企业核心竞争力的瓶颈是什莫
一部分管理者这山望着那山高，总看着别人的生意赚钱，再干点别的；
一部分管理者短期行为严重，不注重顾客的真正需求和企业的长远发展，只想眼前能有利润；
一部分管理者贪大求全，搞什么“综合航母”集团，而不是围绕自己最擅长的主业做文章；
技术落后，人才匮乏，创新意识不强，主产品更新换代慢。
Ⅸ 如何突破企业创新瓶颈
当前企业成为自主创新主体的两大瓶颈，一是资金，二是人才。
资金是企业创新的一大瓶颈，特别对于实力比较弱小的企业，以往要求研发投入占企业销售的2%以上，但往往达不到这个数。有些看来是超过了这个比例，仔细一查，其实是把许多基本建设、设备购置等也划了进去，实际研发投入仍是很小。这并不是企业不愿投入，而是没有这个力量。就以技术含量较高的制药行业而言，水、电、煤、化工原料、劳动力价格、GMP改造投入、“三废”处理费用等都在上升，但药价已降了19次。一瓶100片的“硝酸甘油”，市场售价4.90元，扣除原料、辅料、包装、制造费用等，企业能有多少利润？又有多少费用能用于研发？某一新药出厂价4.40元一盒，市售25元，中间的差价20余元由医院和流通领域获得。企业生存是何等的艰难。
从机构布局看，现在除国家级的科研机构外，各集团、行业有其中央研究院，企业有各层次的研究中心。此外，仅医药行业而言，全国还有400余家独立的研发机构，专门从事新品研究（当然以仿制药和工艺改进为主）和进行申报。由于信息的封闭和申报速度的竞争，有大量课题是低水平的重复，不少课题还基础数据不实。如果出现重大课题的冲突，则投资损失就更大。
国内企业资金的绝对量是小，但如果保持“不撒胡椒面”，把有限的资金集中于某一点，寻求点上的突破，并非一点优势都没有。所以有效的规划和领导，加强行业信息的沟通，防止内耗和重复付“学费”，是企业自主创新的外部保证。
人才匮乏是困扰许多企业自主创新的头疼事。企业工程技术人员是社会经济和技术发展的不可缺少的环节，实现“产学研”相结合，科研机构、大专院校的科研成果产业化一定要通过企业，通过企业工程技术人员实施扩大生产，合理简化乃至跃进一步的再创造，成为科技发展的新增长点。如果把发明、研究比作一个火星、火种，那企业就是使它成为可以为人类服务的熊熊烈火。
企业可以直接引进国内外技术，但价格一般无法承受。也可以采用“拿来主义”或是按目前经济全球化的特点，多渠道、多方法地利用人才。可以合作开发，可以委托开发，但归根结蒂企业必须有一支自己的技术队伍，这样才能有一个交流的平台，落实消化，合理布局，科学管理，形成产业，产生效益。
企业技术队伍有一个领导和形成梯队的建设过程，学术带头人要有组织能力、业务水平，在当今一般企业月薪待遇较低的情况下，更要有人格的魅力。政府的政策在这方面有明显的导向作用，但目前却存在着问题。企业工程技术人员（专家）退休待遇只有事业和机关同职称的1/2～1/3；获得同一项科技奖励，反映到退休待遇上，事业、机关是每月增加200元，而企业只能是20.80元/月。如此的差距，使技术主帅无心、下属寒心，何以组队奋进！
企业一旦成为自主创新的主体，可以大大缩短技术成果的转化时间，提升企业的技术实力。相反，如果国家投入大量人力物力得到的创新成果很慢才能转化，甚至不能转化为生产力，那么，不仅是社会资源的巨大浪费，而且也失去了创新的根本意义。这方面的教训难道还少吗？
所以说自主创新是企业的当务之急，有了观念上的更新，合理运用资金和多渠道广罗人才外，政府要更深入、仔细地研究对企业的政策，时时关注企业的发展。像宝钢、石化、上汽这样的企业毕竟是少数（事实上他们也受到国际大环境的压力）。广大中小型企业吸纳了大部分的社会劳动力，担负了一系列的社会义务，只有中小型企业稳定了、发展了，社会才会安定，经济才有实力，而创新正是使企业生存、发展的第一要务。