中国化工集团并购之路

❶ 近两年你知道哪些企业合并的案例

2013年5月29日晚，双抄汇国际发布公告称袭，公司与美国史密斯菲尔德达成并购协议，双汇国际将收购后者已发行的全部股份，价值约71亿美元。这次并购不仅价格高，而且目的不明确，非常类似外资收购掏空中国企业的常用手法。双汇国际将支付给史密斯菲尔德47亿美元现金，并承担后者约24亿美元债务。此次收购价为每股34美元，较史密斯菲尔德在公告前最后一个交易日的收盘价溢价约31%。双汇国际承诺，收购完成后将保持史密斯菲尔德的运营不变、管理层不变、品牌不变、总部不变，同时不裁减员工，不关闭工厂，并将与美国生产商、供应商、农场继续合作。

❷ 中化集团与中国化工实施联合重组，他们的联合会带来哪些影响

之前传的沸沸扬扬的关于中化集团和中国化工实施联合的消息，终于在3月31日盖棺论定，经过国务院的批准，两家公司正式实施联合重组，有国务院出资成立新公司，中化集团和中国化工都并入新公司。两化的将成为我国化工产业的领头羊，能够整合资源做大做强，对于农资行业、橡胶行业、塑料行业、化工行业都会带来深远的影响。小编就从三个方面来给大家讲述一下两家公司合并前的背景以及后续影响。

中化集团前身为中国化工进出口总公司，成立于1950年，是国资委骨干企业。中化在石油化工行业、农业领域都是国内头部企业，并且控股了很多上市公司，全球员工接近六万人，是全球500强企业之一。中国化工成立时间较晚，2004年组建，但已经成长为中国最大的化工企业，是化工部将原有的部属企业整合组建成立的超大型国企。中国化工在全球拥有14.5名员工，380多个研发机构，同样也是全球500强企业之一，这次合并可谓是强强联合。

两个行业巨头重组完成后，除了创造了一家巨无霸企业之外，更多的是在新时代环境下，能够引领中国化工产业发展更为良性，而且能和国际化工巨头竞争。至于说最后的效果如何？让我们拭目以待！

❸ 跨国并购的材料，案例

中国化工集团跨国并购之道

战略为本，成在能力

——中国化工集团跨国并购之道

柯银斌 北京大学企业管理案例研究中心研究一部主任

康荣平 中国社会科学院世界经济与政治研究所研究员

刘颖悟 北京大学企业管理案例研究中心副主任

2006年，中国化工集团密集地进行了三次跨国并购，均获巨大成功。与一些中国企业国际化遭遇暗礁相比，中国化工国际化成功的逻辑在于：早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”

中国化工集团公司在“化工新材料”战略定位的指导下，制订了多层次的国际化经营战略，并在2006年成功实施对三家外国企业的全资并购，目标公司均是技术和市场“双领先”的著名大集团下属的公司/业务，其技术资源和管理资源与中国化工的生产资源和市场资源形成了互补的协同效应。三起跨国并购有许多值得回味的地方——例如基于机遇、特性和现实的战略设计，多层面、充分的战略准备，对不同层次战略时机的把握艺术，以及在交易前进行的文化融合等等。

战略定位、互补和准备

成立之初，中国化工的总体战略定位是“老化工，新材料”，即传承几代化工人的基业，在重组改造国有化工企业的过程中发展化工新材料，并适当向上下游延伸，在化学工业关键领域和重要行业体现控制力、影响力和带动力。

明晰的战略定位

“老化工，新材料”的战略定位将“化工新材料”作为主营业务范围，并强调在关键技术领域和化工新材料行业体现控制力（拥有自主知识产权，掌握关键核心技术）、影响力（在若干细分市场占据主导地位）和带动力（带动下游产业及中国整个化学工业）。此外，这种战略目标重视并购重组与改造的战略功能，拥有“适当向上下游延伸”的战略弹性。

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中国化工2006年的三起跨国并购

中国化工成立于2004年5月，是经国务院批准，在蓝星集团、昊华集团等原化工部所属企业基础上组建的国有大型企业，以化工新材料和特种化学品为主营业务，任建新担任总经理。中国化工拥有生产经营企业l18家，24家科研院所，10多家上市公司。3年来中国化工销售收入平均增长91%，利润增长72%，2007年资产规模、销售收入已超过1000亿元。

2006年的一年内，中国化工完成了三起跨国并购，并且顺利运营至今，这在中国企业实践中是唯一的。这三起并购分别为：2006年1月、4月和10月先后完成法国安迪苏公司（Adisseo）、澳大利亚凯诺斯公司（Qenos）和法国罗地亚公司（Rhodia）有机硅和硫化物业务100%股权的收购。

符合战略定位、基于互补的协同

在并购理论中，协同效应被认为是关键因素。中国化工的跨国并购同样非常重视协同效应。

首先，目标公司的主要业务符合并购方的战略定位，被并购企业的业务都属于中国化工“化工新材料”的业务范围。

其次，目标公司的核心技术是中国企业尚未掌握的。比如安迪苏公司拥有蛋氨酸授权专利技术398项（申请专利755项），罗地亚公司拥有有机硅授权专利技术201项（申请专利521项）。

再次，目标公司的主要产品在中国市场有发展前景。比如蛋氨酸是主要的动物营养饲料添加剂，中国作为世界第二大饲料生产国，市场需求巨大，并拥有10%的年增长率。再如有机硅产品及下游深加工产品在中国市场有着良好的现实需求和发展前景。

目标公司：技术与市场都处于领先地位

与其它中国企业并购标的大多数处于亏损或衰退期不同，中国化工并购的三个目标公司都拥有较高的技术地位和市场地位。比如安迪苏公司是全球第二大蛋氨酸生产企业，市场占有率达到29％。维生素业务全球排名第三，市场占有率约21％。生物酶业务全球排名第四，市场占有率为9％。凯诺斯公司的管理能力堪称业界一流，其实施的安全、环保、健康的管理系统（SHE）处于世界领先行列。目前，中国化工正将其SHE系统转移到集团所属国内企业进行推广。

精心设计的并购方案与过程

首先，三起跨国并购都是100%拥有公司股权和业务控制权，而没有采取与原有股东或业务控制方合资经营的方式。这种全资方式为并购后的公司治理和经营管理奠定了坚实的基础。例如，中国化工完全控制董事会，不仅保证其发展战略在海外企业和全球市场的贯彻和执行，还为原企业高层管理人员进入董事会提供了机会，这在并购之前是难以实现的；以全资拥有的海外企业为“根据地”，在全球市场上再度进行企业并购，进一步巩固和扩大中国化工的影响力和控制力；把海外企业拥有的技术和管理资源转移到中国市场下整合，提升中国化工的整体组织能力，为进入“世界500强”战略目标的实现奠定基础。

第二，并购方与目标公司互派高层管理人员，突破了跨国并购管理整合的传统模式。在传统的并购整合模式中，并购方一旦取得100%的公司股权和业务控制权，常常会派出较多的管理人员担任高级管理职务，而原高层人员则纷纷离职。中国化工突破了这种模式，只委派少量管理人员进入目标公司，主要担任副职，原高层人员位置基本不变（只有安迪苏的CEO更换为原COO），有些人员的职位还得以提升（例如进入董事会）。德鲁克曾提出一个检验并购成功的准则：被并购企业高管人员的职位在1年内被提升。这个准则被中国化工所佐证。

第三，跨国并购与国内新建相结合。中国化工正在探索在特定的业务层面，把跨国并购与国内新建两种方式有机结合起来的新模式，这在中国企业实践中较为少见。比如中国化工利用安迪苏公司全球领先的蛋氨酸生产专利技术，开始在天津新建一套年产15万吨的蛋氨酸装置。

基于远见与能力的并购战略

并购实践表明：并购战略的成功主要取决于并购方的战略远见与服务机构专业能力的结合。中国化工的战略远见主要表现在：对行业特性与本质的认识、并购方的战略准备与战略时机把握和交易全过程（尤其是交易前）的文化融合上，这些正是中国企业其它跨国并购案例中，较为缺乏的战略因素。

基于现实的战略设计

根据钱德勒教授的研究，21世纪初期，化学工业不再成为真正的高技术产业，因为化学科学不再产生基本的新学识，以根本性地刺激新产品的商品化。

基于对化学工业版图的清晰认识，任建新为中国化工制订了以跨国并购为主要内容的国际化经营战略：国外大型化工企业出于成本、市场和环境压力等各方面的考虑，逐步将过剩的产能和落后的生产装置向我国转移，并且封锁技术，使我国原本就布局分散、规模偏小、技术落后的传统化学工业发展空间更加狭窄。这需要我们有关企业加大“走出去”的步伐，在全球视野内控制优质企业资源，提升产业层次和水平。国际产业分工的调整和中国经济的迅速发展，为我们实施国际化经营提供了机遇和挑战，中国企业如何进入国际市场、如何融入国际社会，最好最快的办法就是收购兼并国际知名的企业和品牌，但需要长期的准备和磨合。国际并购不仅仅是商业行为，而且是人的沟通，文化的融合。

这种跨国并购战略具有以下特征：

（1）抓住了全球化学工业重组和调整的机遇。全球性的化学工业重组始于20世纪90年代，1999年全球化工行业并购重组达到高峰期。之后总体趋缓，但仍活跃至今。

（2）认清了化学工业的本质特性。世界主要化学品公司各有自己的“势力范围”，在这种情形下，后来者企业无法利用新技术带来的“抢先”机会而后来居上，只能采取跨国并购的方式，从老牌跨国公司的手中承接其主动或被动放弃的业务和市场。

（3）以获得技术资源为主要目的，主要是基于中国化工新材料行业普遍缺乏核心技术，在全球市场中建立自己的“势力范围”。

（4）以长期、充分的战略准备（尤其是人的沟通和文化融合）为基础。

(5)为通过国际资本运营留下空间。中国化工并购的4家企业的销售收入、利润都在并购后达到历史最高水平，收购只花了95亿，收购时的估值倍数是当年息税折旧摊销前利润（EBITDA）的4倍左右，而据国际人股本投资基金的评估，目前这4家公司的市场价值达到160至180亿元人民币，即按照EBITDA的7倍以上可以通过资本市场退出。为此蓝星实现并购后成功引入了美国最大的私人投资基金黑石集团以市值法评估认购20％的股份（包括海外资产），融通权益性资金6亿美元，并为进一步整体上市打下基础。

多层面、充分的战略准备

中国化工的三起跨国并购都是在充分的战略准备基础上进行的，主要体现在以下几个层面：

（1）整体规模和实力层面的战略起点准备。在蓝星集团时代，任建新就开始了跨国并购的战略思考，但并没有急于行动。其主要原因就在于当时蓝星集团的整体规模和实力与跨国并购的主体资格要求之间存在较大的差距。因此，任建新以收购重组国内化工企业为主要任务，先把企业规模做大，同时积极推动中国化工集团的组建。中国化工2004年组建时，总资产和销售收入近300亿元，多项产品居于中国市场第一位和亚洲市场前列。这就是任建新为2005/2006年启动跨国并购战略做好了规模和实力的准备。

（2）组织机构设置层面的战略人才准备。任建新在担任蓝星集团总经理时就成立了国际部、海外办事机构专门负责海外市场和企业的调查研究工作，汇集了一批从事国际化经营的优秀人才，后来大多数成为中国化工开展国际业务的骨干力量。

（3）关于全球化学工业动态的战略情报准备。中国化工是在原化工部直属企业基础上组建，企业的领导人员和有关专业人员对国内外化工行业总体情况有较全面、深入的了解和把握。同时，还拥有专门的化工行业经济技术研究咨询机构。中国化工信息中心是中国化工所属专业公司之一，是中国化工行业规模最大、最有实力的战略/竞争情报研究机构。中国化工拥有的24家科研院所，大多是在各自技术领域中掌握着最前沿的技术情报。因此，能够为中国化工的跨国并购提供强大的情报服务和研究支持，尤其是在并购标的选择的前期阶段。

（4）关于目标公司及相关人员的战略心理准备。安迪苏和罗地亚公司都是与蓝星集团和中国化工打过3年以上交道的外国企业。先是洽谈技术转让，未果；接着商谈组建合资经营企业，未果；罗地亚公司与中国化工于2004年建立战略联盟合作关系。在这个过程中，双方高层人员的频繁接触，不仅增进了了解和认同，而且可直接获得对方的及时、准确的信息，无疑为日后的并购奠定了良好的心理基础。

寻找、把握、创造并购时机

中国化工组建时，各项战略准备工作基本就绪，因此正式把跨国并购作为主要工作任务，全面启动并实际操作。

从跨国并购交易的时间区间选择来看，在2006年内相继完成三起并购是极其少见的，这种高密度的跨国并购成功率较低，对并购方的资源和能力要求甚高。中国化工之所以能成功做到这一点，主要是因为前期各项战略准备工作比较充分。中国化工对这些公司进行了长期跟踪，有的达3年之久，不仅全面了解了它们的历史和文化背景、产能、技术、市场、前景等情况，而且与这些公司的大股东和高管频繁接触并成为好朋友，也是对方加深了对中国化工的企业文化、经济实力和发展前景的了解，增强了他们对企业价值观的认同。在长达3年以上的战略准备之后，多起并购案在同一年完成，对中国化工而言是“水到渠成”的。

单项并购交易的时机把握艺术，在安迪苏和罗地亚公司并购中表现较为明显。因“非典”影响，全球家禽存栏量和养殖量减少，安迪苏公司的蛋氨酸产品产量、销售和利润受到较大的影响。中国化工认为这是降低收购成本的良机，于是主动出击，在多年的沟通基础上，促成双方在2005年正式签约，实现了低成本收购。罗地亚集团在2004年总体财务状况发生困难，中国化工把握住这次难得的时机，促成了双方在2006年10月正式签约，既缓解了罗地亚集团的财务状况，又使中国化工获得了完整的有机硅业务。

在某项并购交易中，存在多个关键的时间点，例如草签协议时间、正式签约时间、正式交割时间等。在交割时间的安排上，中国化工主要考虑的是商业利益最大化，而不是年底财务报表的“美化”，尽量在年初实现交割。凯诺斯公司交割时间的控制更体现了中国化工对时机的把握艺术，由于采取的是无现金、无负债的并购方式，中国化工考虑到凯诺斯公司技术改造投入的连续性因素，在自身商业利益最大化和对手可承受的范围内实现交割。

以上不同层次战略时机的把握，既是任建新并购艺术和经验的具体体现，又根植于中国化工的战略准备之中，两者缺一不可。

交易中的文化融合

在中国化工有关跨国并购的文件和资料中，只有“文化融合”，而没有“文化整合”一词。“融合”与“整合”只有一字之差，但反映了完全不同的理念原则：融合的前提是尊重对方，视并购双方为平等关系，而整合则流露出“征服者”的气势。并购者往往被视为“成功者”，但并购者对此必须有清醒的认识：一旦自认为是“成功者”，成功率将大为降低。

任建新曾在一篇内部讲话中，如此阐述“和”的经营之道：“和而不同”，就是要把中国传统的“和”的文化与我们的经营之道结合起来。“和”，对内而言是求同存异的融合，是取长补短的学习，是风雨同舟患难与共，家和万事兴。对外而言是和气生财取之有道，是关注健康与环境的天人合一，是构建和谐企业，为而不争，利而不害，勇于担负社会责任。“不同”，就是走通过引进消化吸收再创新发展化工新材料的差异化道路。

中国化工的文化融合并不限于在并购之后，而是贯穿于并购交易的全过程。这种交易前的文化融合是战略准备的主要内容之一，主要体现在双方核心人物的交流、沟通和相互认同上。在三起并购案中，对外方人员的来访，任建新总是亲自接待，在获取目标公司及主要人员动态信息的同时，不断介绍和传播中国化工的企业愿景和战略意图；任建新还多次邀请对方到家里做客，在建立良好工作关系的同时，又建立起双方主要人员之间的朋友关系。正是交易前双方人员接触与交流的诸多细节，奠定了双方互信的基础。

任建新说，并购不能有占领军的心态，而要站在被并购企业管理人员和职工的角度来考虑问题、安排工作，让他们感到是受尊重的，相互之间是平等的，从而赢得对方的理解和尊重。因此，并购后企业的运行能够保持人员稳定、业务稳定。在浩瀚的历史长河中，每个民族都形成了自己引以自豪的文化、历史，学习、尊重各个国家、民族的历史和文化是非常重要的。在资产关系上我们是“老板”，在国际化经营中他们是“老师”。

成功在于整体组织能力

中国化工为什么能形成创新的战略思路，并采取有效的战略行动？其跨国并购战略成功的内在逻辑又是什么？我们必须深入到中国化工的整体组织能力中去寻找答案。

战略型企业家的谦和之道

战略型企业家是西方学界提出的一个新概念，其内涵是指“将企业家精神和战略管理能力结合起来”。战略家的本质是富有远见卓识，企业家的核心是创新能力，战略型企业家集战略家与企业家于一身。中国的战略型企业家能力主要体现在三个方面：创业能力、行业重组能力和跨国经营能力。

任建新正是一位战略型企业家。1984年，任建新利用一项专利技术，借款1万元，带领7个半人创办“ 蓝星清洗(行情 股吧)”，开创了中国工业清洗行业和市场。1996年总部迁至北京之后，蓝星集团开始了中国化工行业的重组，以多种方式并购重组了国内70多家化工企业。2004年5月，以蓝星集团和昊华集团为基础的中国化工集团公司的成立，又在国内重组了30家企业，至此，任建新已经有了重组107家国内企业的经验。2006年，任建新主导的三起跨国并购行动取得成功，既是多年战略思考和战略准备的结果，又将成为中国化工更大规模跨国并购的基础。

在中国企业家群体中，同时拥有以上三种能力的战略型企业家并不多见。除任建新之外，张瑞敏是其中之一。其它企业家或者由于行业特性所决定只需拥有某项能力，或者只同时拥有以上三种能力中的两项，或者严重缺乏某项能力。

2007年11月28日，任建新在北京大学做题为“中国化工海外并购‘三字经’”的演讲，当听众问到跨国并购成功的首要因素是什么时，任建新的回答只有两个字：“谦虚”。回顾任建新创业24年的业绩，我们发现，“谦和”的确是他的成功之道。

组织学习的成功逻辑

早期国际化历练形成的国际视野和基本能力。1991年8月，蓝星清洗在兰州成立中日合资的“蓝星BC清洗技术有限公司”，同时在日本成立分公司；1992年4月，蓝星清洗在乌克兰的基辅成立“蓝星—波罗米尼清洗技术有限公司”；1993年11月，蓝星清洗与美国美西环境集团公司在洛杉矶合资成立“美国蓝星公司”……这些早期的国际化历练是许多中国企业所缺乏的，它所形成的国际视野及其基本能力成为中国化工跨国经营的“基因”。

基于国内并购重组经验的并购及整合能力。自1996年兼并江西星火化工厂开始，到2007年底，蓝星集团与中国化工在国内并购重组了100多家生产企业，接收了24家科研院所，如此大规模、高密度和高成功率的并购重组活动，使蓝星及中国化工积累了丰富的直接经验，培养和锻炼出一大批具有并购及整合能力的高级管理人才。

仅靠以上两种因素还难以保证跨国并购的成功，因为今天的环境与上个世纪有所不同，国内并购与跨国并购也存在不同。对此，中国化工聘请世界一流的专业服务机构和专家来解决问题，他们带来了跨国并购的专业经验和能力，与中国化工并购团队的紧密合作，在互补基础上形成的整体能力成为跨国并购成功的关键。这是一种组织学习，早期国际化经营的历练是“基因”，国内并购重组活动是“基础”，与一流专业服务机构合作是“基本”。“三基合一”则是中国化工跨国并购的完整逻辑。

组织能力的持续之道

无论是从企业经营的财务数据，还是从价值创造来看，中国化工的三起跨国并购都取得了成功，三家海外企业与中国化工之间的某些协同效应正在发挥其作用。从提升中国化工整体性全球市场竞争力的角度来看，中国化工仍需继续努力，其中的主要方面就是组织能力的构筑。

2006年12月，中国化工与北京奥运会信息技术服务商源讯公司正式签署合作协议，全面启动集团管理的信息化规划与建设项目。中国化工组织了200多人的项目团队（其中外籍人员50多人），一方面进行信息化管理的总体规划设计，一方面进行多家试点企业的项目建设实施。在全球化和信息化的今天，企业组织能力的构筑不仅要在生产、营销和管理领域不断投资，而且要在信息化领域大量投资，以信息化为中心全面提升企业整体的组织能力。这必将是一项价值巨大的管理创新，能够充分发挥跨国并购的协同作用，为中国化工在全球市场形成强大的竞争力奠定基础。

❹ 中国化工为何要花430亿美元收购先正达

据报道，中国化工集团公司6月8日下午宣布，完成对瑞士先正达公司的交割，收购金额达到430亿，这也成为中国企业最大的海外收购案。自此，美国、欧盟和中国“三足鼎立”的全球农化行业格局形成。

中国社会科学院农村发展研究所研究员李国祥表示，目前中国急需要一些高效、无害、低残留，能够带动农民增收这样的生产资料，这些生产资料到中国来，应该来说既能够帮助农民增收，那么更重要的应该能够有助力中国农业供给侧结构性改革。

❺ 如何评价中国化工430亿美元收购先正达

先正达是世界最大的农化公司和世界第三大的种子公司，在农化种子行业拥有强大的销售渠道优势与技术研发实力。
先说说销售渠道。先正达在全世界90多个国家和地区拥有销售网络，尤其是在欧洲和亚洲，具有强大的市场实力。这也是业务高度重合的孟山都此前三度喊出高价要买下先正达的重要原因——拿下先正达，就拿下了先正达在欧洲和亚洲的巨大市场。
再说说技术研发实力。虽然先正达的种子业务世界排名在杜邦先锋和孟山都之后，但是先正达深耕具有更高附加值和发展潜力的蔬菜、花卉种子品类，在这一领域具有别家公司无可比拟的竞争力。先正达与世界上400多家大学和科研机构开展研发技术合作，掌握了世界领先的生物育种技术。更重要的是，该公司这几年投巨资布局智慧农业和生态农业，致力于为农业从业者提供整体性的植保解决方案，这也是其他农化种子巨头所不具备的。
条件这么好，自然是皇帝的女儿不愁嫁咯？
其实，先正达也在“恨嫁”中。
随着农药行业的整体萎缩，先正达的整体盈利表现也受到农化业务部门的拖累。从2011年到2013年，该公司的利润增长率持续下滑，2014年更是爆出全球裁员1000人，公开削减开支的利空消息。股东团体对此种情形已经十分不满了，而就在这时，老对手巴斯夫和孟山都又先后拍下巨款要收购先正达；在先正达对上述要约拒绝后，竟引发管理层动荡，最终以总裁Mike
Mack辞职收场。
那么，中国化工集团能成为先正达的Mr.Right
吗?要打败巴斯夫和孟山都这两位实力强劲的“情敌”，化工集团手里握着哪些好牌？
首先，化工集团能够为先正达打开进入中国乃至亚洲的方便大门，以更低的成本进入亚洲市场。这也是业内普遍认为的，先正达会接受化工集团要约的最主要原因。
其次，化工集团现有的业务版图与先正达不构成竞争关系，而是能成为先正达的有益补充，这和孟山都那样存在较强的竞争关系相比，也是化工集团的一大优势。
然而，中国化工集团能够消化先正达这块大蛋糕吗？在整合、利用先正达各方面优势这一问题上，化工集团有何优势？又面临着何种挑战？
要回答这些问题，农场君要先扒一扒化工集团农化业务的背景。
中国化工集团主营农化业务的是中国化工农化总公司，其前身为福建的一家从事地质勘探业务的矿业公司：中国明达化工矿业总公司。2004年，该公司成为中国化工集团公司所属的全资子公司，并在2005年经业务重组，更名为中国化工农化总公司。2006年5月和10月，又先后重组了山东大成农药股份有限公司和沧州大化集团有限责任公司，开始在农化领域开疆拓土。而经过十年成长，该公司已经成为世界最大的非专利农药生产商。
收购先正达并不是中国化工农化总公司的第一次海外收购。2011年，公司以24亿美金收购以色列马克西姆-阿甘工业有限公司（现名为ADAMA农业解决方案有限公司）60%股权，而该公司为全球第七大农药生产和经销商，也是全球拥有农药品种最多的公司。这家公司自己就是靠直接收购海外农化企业股权，或者买断专利药巨头公司产品生产、销售权起家，主要优势业务集中在欧洲、美国市场。
在2011年被中国化工集团收购后，这家公司在品类丰富的产品库和成熟的制剂销售渠道方面的优势得到更好的发挥；2014年，更是全额收购了中国化工农化总公司在中国的全部业务，包括江苏安邦、江苏麦道、江苏淮河化工（统称为淮安枢纽）、荆州沙隆达集团（沙隆达集团）的100％股权，成为中国农化行业称霸一方的诸侯。
可以说，中国化工集团通过收购以色列公司，低调地成为世界第七大农药公司，较为顺畅地进入了欧美农药制剂市场。
而先正达和ADAMA相比，无疑具有更强的生物育种核心技术优势和农药原药研发优势，或将为化工集团在农化基础研究领域补上短板。
化工集团具有吸收、整合海外公司优势资源的先例与能力，在农场君看来，这才是化工集团这次收购先正达最大的底气和底牌所在。正如新闻稿中所说：“中国化工完全支持先正达运营、管理层及员工的完整性，继续对其领先农业解决方案及创新能力进行投资，并计划在未来几年对公司进行重新上市。”中国化工集团对先正达的期许，与先正达自身原有的发展目标是一致的，也许这就是传说中最最长久的“两个人，并肩望着同一个方向”吧？
然而，从美好的故事回到残酷的现实，中国化工集团收购先正达也面临着绝大的挑战。除了要通过有关国家的反垄断审查和批准这支高悬的达摩克里斯之剑外，化工集团能否高效、快速整合先正达的种子业务也存在不确定性。
从现有的业务板块看，中国化工农化总公司的主要业务集中在农药、化肥等农化领域，而并未涉及育种生物技术和种业开发等业务门类，公司相关团队对先正达种子业务的掌控程度能有多大，管理成本会有多高？这都是摆在中国化工集团面前的严峻挑战。
总之呢，农场君对这次收购还是乐见其成鼓掌欢迎，也非常愿意看到化工集团通过这次收购取得更为长远的发展。毕竟，在农化业务萎缩、植保行业转型、巨头兼并抱团这样风云变幻的时代大潮中，中国公司有机会趁势而上，成为独立浪尖的弄潮儿，当然，咱们这水性，还要经过艰苦、漫长的修炼。

❻ 中国化工和中国中化集团合并哪些股票将受

中国化工和中国中化集团合并

就是两个公司收益

其他公司没有影响

❼ 请问中化为何斥巨资收购以色列农药企业

先是去年七月中国光明食品集团收购澳洲CSR Ltd.旗下糖业和可再生能源业务失败。再是去年晚些时候，中化国际（Sinochem）公司试图扮演白衣骑士，收购的加拿大钾肥公司Potash Corporation of Sasketchewan，但最终并没有抱得美人归。
Reuters 所以上周末当中国化工集团公司(China National Chemical Corp.)签署协议、斥资24亿美元收购以色列农药厂商Makhteshim Agan Group时，还是让人有点吃惊。Makhteshim是全球最大的基因农药生产商。
Makhteshim说此次和中化集团下属子公司签订的协议将让这家在以色列特拉维夫证交所挂牌上市的公司私有化。收购完成后，中化集团持股比例为60%，Makhteshim的母公司Koor Instries持股比例为40%。中化集团是中国最大的国有化工企业。根据上述股权结构，中化集团有权挑选Makhteshim的董事会主席。Makhteshim透露，交易还需得到中国政府的批准，可能需要几个月的时间。
对中国来说，收购一家农药公司不免让人觉得有些奇怪。每当涉及大宗海外收购，中国企业总是锺情于那些战略性资产，比如石油和铁矿石。更何况国内的农药行业正面临供过于求的形势，利润增速无法跟上原材料和劳动力成本上涨的速度。
就算暂且不论上面所说的全部因素，据绿色和平组织（Greenpeace）和威尔逊中心（Wilson Center）的报告显示，中国农民已经过度使用农药了。
一种解释是，中国只是渴望通过收购一家大型农业综合企业来冲淡收购Potash和CSR失败的苦涩滋味。中化此举也可能是在响应农业部呼吁国内农业企业加快海外经营步伐的号召。

❽ 有没有高人分析一下对于中资企业海外并购的失败原因有什么对策

西方人更信仰自由与民主，但中国人更信仰和平与民生。两种信仰虽然没有根本矛盾，但在表象层存在尖锐的矛盾。在求得矛盾对立统一的过程中，存在很多障碍。
具体一点说：
信仰自由民主的人，可能会选择船坚炮利去获取财富，他们信奉弱肉强食，并且，还会认为：这样做的结果，会让弱者自强，最终达成竞争后适者生存的效果，通过优胜劣汰来让人类更加优秀。他们弘扬竞争，而竞争是不择手段的，最终变得越来越虚伪。
而信仰和平与民生的人，则完全不认同这种强盗逻辑，认为人人平等，天生我材必有用，即使是目前看似没什么用的人，也能在特定环境中，发挥其作用。我们不可以去掠夺，不可以去伤害他人，应该在和平的气氛下相互合作，各展所长，各取所需，达成双赢，最终共同进步。
总体上，对自由民主的信仰，正在不断为历史证明其缺陷，和平与民生正在逐步成为人类的共识。但这一周期可能相当长，想要达成全人类共同和平发展，是一件十分艰巨的任务。而中资企业海外并购失败，只是其中的表象之一。

具体到中资企业海外并购，结合信仰差异。信仰自由民主的人，其实要的是实力。如果你的实力强到让他恐惧，他一定会温顺的服从，但如果你的实力只能让其嫉妒甚至蔑视，那就一定会给你找麻烦。因此，想要海外并购顺利，本质还是能否自立自强，而不是浮夸的吹嘘自己强大，也不是钱多就可以解决的问题。但并购本身，就是在增强自己的实力。因此，总结而言，我们要继续努力，在矛盾中求得对立统一，艰难地走向让自己实力足够强大的目标。

❾ 急求跨国公司在华并购的案例，一成功一失败的即可

达能收购哇哈哈-失败
宝洁收购大宝-成功

❿ 近期公司并购的案例有哪些

吉利收购沃尔沃

浙江吉利控股集团有限公司2010年8月2日宣布完成对福特汽车公司旗下沃尔沃轿车公司的全部股权收购。收购价格为18亿美元。这是中国企业海外并购豪车的第一步。

工商银行收购南非标准银行

工商银行2007年10月25日以423.1亿港元收购非洲最大银行——南非标准银行的20%股权，成为标准银行的单一最大股东。工行将与南非标准银行商讨设立一个规模至少达10亿美元的全球矿产资源基金。这是目前为止，中国银行海外并购最大案。

五矿集团收购OZMinerals

2010年6月11日，中国五矿集团公司宣布，中国五矿以约17亿美元的价格100％收购OZMinerals公司主要资产。此次交易将全部以现金方式完成。此次交易将有效增加我国锌、铜、铅等主要有色金属矿产资源的储备。

中国平安收购富通

自2007年11月始，中国平安先斥资18.1亿欧元，在二级市场陆续买入比利时富通集团总计4.18%的股票，成为其最大的单一股东，后又增持至4.99%。2008年初，平安又宣布拟以21.5亿欧元收购富通旗下资产管理公司50%的股权。

华菱集团收购FMG

2009年，华菱集团宣布将以约12亿澳元收购FMG16.5%的股份。收购完成后，华菱集团将排在FMG总裁Andrew Forrest之后成为FMG第二大股东，并将获得该矿业公司董事会的一个席位。

中海油收购OPTI

2011年7月20日中国海洋石油宣布附属CNOOC与加拿大油砂开发商OPTI订立协议，收购全部OPTI股份及第二留置权票据。交易对价总值约21亿美元。

中国石化收购Addax

中国石油化工集团公司于2009年6月25日宣布，其下属全资子公司中国石化集团国际石油勘探开发有限公司已与总部位于瑞士的Addax石油公司达成现金收购协议，以每股52.80加元的价格收购该公司全部股份。中石化收购总价为82.7亿加元，相当于72.4亿美元。