北重集团调整领导班子

㈠ 　地勘单位组织结构调整的几种模式

一、跨产业的合并重组，实现优势互补的柳州模式

柳州模式的主要特点是地勘单位与工业企业合并，通过生产要素的优化配置，促进产业结构的调整和发展，实现地勘单位成建制地转产。柳探厂是以生产地质机械为主的地质工业企业，地处柳州市繁华地区的飞鹅路，厂区占地面积86亩；石油队是一个从事地质勘查工作的专业队，地处柳州郊区的白莲洞，拥有土地面积250多亩，进入“八五”以来，两个单位都不同程度地陷入困境，都面临着开辟新的产业，寻求新的发展领域，尤其是石油队，计划内地勘任务几乎没有，经济上陷入极度困境之中，面临成建制转产。在这种情况下，于1993年初，广西局从两个单位的长远发展考虑，决定将石油队成建制地并入柳探厂，由柳探厂统筹规划开发市区的飞鹅路基地和郊区的白莲洞基地，并负责吸收消化石油队的职工。柳探厂经过市场调研，制定了“退二进三”二、三产互相促进共同发展的发展战略。

第一步，他们自筹资金200多万元，拆除了厂区的旧礼堂、篮球场和部分平房，改造建成了拥有175间商业铺面、574个摊位的宏业市场，因地理位置好，开业时门面摊位全部进满客户，当年获租金收入90万元。

第二步，1994年以来，先后向客户集资300多万元，对市场进行二期扩建改造，将部分车间搬到白莲洞基地，商业用地由原来的3000平方米扩大到6000平方米，并将宏业市场更名为飞鹅商城。1995年实现租金收入424万元，厂里的富余职工得到了安置。

第三步，从1996年开始实施二产迁移方案。将大部分的车间、科室迁到郊区白莲洞基地办公，再次引进资金800多万元，把腾空的20000平方米场地改造成商业场所。另外一座建筑面积18600平方米的商住楼也通过引资开始启动。他们计划将飞鹅基地的工厂车间全部迁到郊区，在郊区白莲洞基地建立工业发展区，把飞鹅基地改造建设成集商业、住宿、餐饮、储运为一体的多功能的商业城。

重组后的四年中，由于生产要素得到了优化配置，潜在的优势得到充分发挥，经济保持了较快发展，连续四年总产值增长19%，总收入年平均增长28%，利润总额年平均增长16%，吸收消化了一个地勘单位，富余职工得到了全部安置，获得了较好的经济效益和安置效益。

柳探厂与石油队通过重组，促进发展的主要经验在于：第一，把队伍结构调整与产业结构调整结合起来，队伍结构调整以产业结构调整为基础，在开辟新的产业领域，建立新的经济增长点中，安排富余职工就业。实现地勘单位队伍的成建制转产；第二，基地开发要符合城市发展的整体规划，新上项目要适应地区经济发展的需要。柳探厂兴办商城，一是有利于繁荣市场，二是为地区增加税收，三是为下岗职工提供就业机会。因此得到政府有关部门的大力支持；第三，制定了符合自身发展和市场要求的发展战略和发展目标，即“退二进三”，工商贸并举，协调发展，用三产获得的收入及时弥补二产方面流动资金的不足，保证二产生产经营的正常进行，形成二产、三产相互促进，共同发展的产业格局；第四，在资金的筹建与运作上，实行引凤筑巢，滚动发展。利用业主预交资金，进行商城的改造扩建，即解决了资金的不足，又实现了风险的转移。

二、弱弱重组，实现资产优化配置，促进经济发展的保定模式

保定模式的主要特点是在同一地区的两个或两个以上经济实力比较弱的地勘单位进行合并重组，通过合并重组，充分发挥存量资产的作用，实现生产要素的优化配置，加快培养新的经济增长点，从而提高地勘单位的整体素质和市场竞争能力。

保定地区原有三个地勘单位，即地质六队、地质十三队和中心实验室。1996年8月，河北局将三个队伍合并重组，成立了保定地质工程勘察院。通过重组，有效地盘活了原有的存量资产，设备、技术、人才得到了良好配置，产业经济已经呈现出良好的发展势头。

合并重组之前，三个单位共有在职职工1724人，离退休职工662人，人均占有资产净值5599元，人均负债2万元，三个单位平均负债达74%。存在的主要问题：一是产业结构不合理，缺少具有一定规模的支柱产业，工程勘察设备陈旧，缺乏市场竞争力，多种经营规模小，管理混乱；二是职工队伍结构不合理，非生产人员过剩，生产一线职工仅占职工总数的55%；三是经营管理不善，财务制度不严，规章制度没有约束力；四是经济效益差，职工队伍涣散，1996年1～8月份三个单位只完成年计划经营指标的32%，十三队机关科室11个月没有发工资，其他两个单位也已三个月未发工资，致使职工情绪低落，人心涣散。

重组后的保定工勘院，虽然目前还处在艰苦的创业阶段，但重组后的发展潜力已明显显示出来。产业结构趋于合理，基本形成了工勘、矿业、多种经营三业并举的产业发展格局；存量资产得到了开发利用。培育形成了山水宾馆、镀锌厂、图片社、异型石材厂等一批骨干支柱企业和新的经济增长点，产业发展后劲已初步显示出来。1997年上半年完成产值2018万元，全年实现5000万元产值大有希望，比重组前三个单位的总产值2400万元增长一倍多。

弱弱重组，难度大，保定地区三个单位合并重组成功的主要做法和经验是：第一，充分发挥存量资产的作用，使闲置资产变为经营资产。三个单位合并后，他们把原十三队的办公楼和多年闲置的材料库，改造为集住宿、餐饮、娱乐为一体的山水宾馆，原六队准备承建的办公楼和征地也停止，累计盘活存量资产近2000万元。第二，明确产业发展方向，建立适应市场需求的产业结构，集中使用资金，加大培育新的骨干企业的力度。第三，实行干部公开选聘，建立一个坚强有力的领导班子。弱弱重组成功关键是要选配一个强的领导班子，尤其是一把手，领导班子要能凝聚广大职工，使职工看到希望，增强信心。第四，转机建制，建立并严格执行规章制度，奖惩分明，重组后的单位，必须建立一套严格的规章制度，严格执行。保定工勘院成立后，建立了“财务管理制度”、“劳动人事管理暂行规定”、“资产经营责任制”等规章制度，使各项工作制度化、规范化。

三、发挥“品牌”优势，实现以强带弱的宁波模式

宁波模式的主要特点和做法是利用强队的技术、品牌、管理等方面的优势，将同一地区的弱队成建制地归并到强队，实现以强带弱。1997年5月，浙江厅将同处在宁波地区的水文队和五队进行合并重组，主要是利用水文队良好的社会信誉，雄厚的资本优势和严格的管理，以一强带一弱，整体推进宁波两个单位的市场化进程。

浙江水文队地处宁波市郊区的向塘，职工721人，主要以工程勘察、岩土施工和多种经营为主，“八五”以来，经济大幅度增长，年产值平均增长48%，资产增加3.5倍，职工年收入达1.6万元，拥有自有资金两千多万元，是经济实力较强的单位，尤其是在工程勘察施工方面，具有较高的社会信誉和较强的市场竞争力，1995年被评为省勘察设计行业综合实力十强单位。地质五队地处宁波市区，地理位置优越，但经济发展缓慢。在五队并入水文队后，水文队队部从郊区向塘搬到宁波市区，基地得到了开发利用，生产要素进行了优化重组。

四、区域重组，组建区域性公司或集团公司

这一模式的特点是不局限于某一城市而是在更大的区域范围内，按照产业关联、技术关联和品牌关联的原则，对相关地勘单位进行重组。如1997年8月浙江厅将位于杭州、丽水两地的隧道工程公司与第七地质大队成建制合并，改组改造为省隧道工程公司，突出隧道施工业的主体地位，实现人、财、物等生产要素的重组和资源的优化配置。目前调整工作已全部到位，整体实力和市场竞争力明显增强，为联合省内外隧道施工力量，组建地矿部南方隧道工程集团迈出了一步。1997年9月份，浙江厅又将地处绍兴的第四地质大队成建制并入地矿建设总承包有限责任公司，利用总承包公司“品牌”、技术、人才、管理等优势，吸收优化第四地质大队人、财、物等生产要素，发挥其应有的潜能，并以此进一步增强总承包公司的实力。

㈡ 北京二商集团有限责任公司的领导介绍

集团党委书记、董事长——孙 杰
集团党委副书记、董事、总经理——王 瑶
集团党委副书记、董事——祝明京
集团党委常委、纪委书记——杨建辉
集团党委常委、董事、工会主席——何宝宏
集团党委常委、董事、副总经理——白文祥
集团党委委员、董事、副总经理——于波
集团党委委员、财务总监——耿振诚
集团党委委员、副总经理——司京成
集团党委委员、副总经理——曹立新
集团党委委员、副总经理、董事会秘书、总法律顾问——陈方俊
集团党委委员、副总经理——袁浩宗

㈢ 巩爱平的吉林省对通钢集团主要领导进行调整

据吉林省委组织部副部长庄严介绍，2009年8月5日，经省委常委会研究决定，免去安凤成通钢集团党委书记职务，任命崔杰为通钢集团党委书记；建议免去安凤成通钢集团董事长职务，提名巩爱平为通钢集团董事长人选。8月6日，通钢集团召开临时股东大会，对公司董事会成员作了增补调整，在随后召开的董事会会议上，选举巩爱平为通钢集团董事长。
庄严说，吉林省委对通钢集团的领导班子建设历来高度重视。今年年初以来，因身体和年龄原因，安凤成多次向组织提出辞去通钢集团董事长、党委书记职务。鉴于这一情况和通钢集团当前的实际，省委从加强通钢集团领导班子建设，切实维护通钢集团改革、发展、稳定的大局需要出发，经过认真研究，反复权衡，作出了对通钢集团主要领导职务调整的决定。

㈣ 首农集团领导班子名单

北京首都农业集团有限公司（首农集团）
北京首都农业集团有限公司董事长
张福平
北京首都农业集团有限公司总经理
薛
刚

㈤ 大型国企企业有那些领导班子排序

大型国企一般指国有大型企业，国家控股的企业，属于公有制的部分，国家控制他们就控制住了国家的命脉，包括交通，工矿，通信等。例如中国电信，国家电网等等。注册资本属于国家投资的，按企业大中小划分标准除中小企业以外的企业。

温馨提示：以上信息仅供参考。
应答时间：2021-01-29，最新业务变化请以平安银行官网公布为准。
[平安银行我知道]想要知道更多？快来看“平安银行我知道”吧~
https://b.pingan.com.cn/paim/iknow/index.html

㈥ 中国南水北调集团有限公司领导班子

法定代表人为国务院南水北调办副主任、水利部副部长蒋旭光。

2020年10月23日，国有独资的中国南水北调集团有限公司揭牌，暂定注册资本1500亿元。该集团将切实建好南水北调后续工程，加快形成“四横三纵”国家骨干水网。据了解，目前南水北调工程投资已超过三峡工程，成为世界最大的水利工程。

方正证券王宁指出，南水北调集团的成立有望加快西线建设进度，同时提高北方地区水资源短缺问题关注度。大禹节水是高效节水灌溉工程业务领域的龙头；东宏股份深耕塑料管道、复合管道、防腐金属管道业务。

(6)北重集团调整领导班子扩展阅读

组建中国南水北调集团有限公司，是加强南水北调工程运行管理、完善工程体系、优化我国水资源配置格局的重大举措。

对集团公司成立表示祝贺。要坚持以习近平新时代中国特色社会主义思想为指导，认真贯彻党中央、国务院决策部署，加大改革创新力度，科学扎实有序推进南水北调后续工程建设，着力提升管理运营水平，为保障国家水安全和保护生态、服务经济建设和人民生活改善、促进高质量发展作出新贡献。