达能集团创始人

『伍』 达能集团的企业文化是什么

达能集团的企业文化是致力于通过组织文化管理，塑造组织的个性、精神和灵魂，铸就组织信仰。

达能集团总部设于法国巴黎，是一个业务极为多元化的跨国食品公司，集团的业务遍布六大洲、产品行销100多个国家。1996年集团的总营业额达到839亿法郎。

在法国、意大利及西班牙，达能集团都是最大的食品集团，达能亦是当今欧洲第三大食品集团，并列全球同类行业前六名。2018年7月19日，2018年《财富》世界500强排行榜发布，达能位列426位。在2018世界品牌500强排行榜中，达能排名第133位。

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达能集团于1919年由伊萨克·卡拉索在西班牙巴塞罗那创立，名字来源于创始人儿子丹尼尔（Daniel）的昵称。十年后，达能在法国开设第一家工厂。二次大战时，卡拉索把公司搬到美国纽约。1958年，达能回到法国，于巴黎设公司总部，一直至今。

2015年12月2日达能亚洲以1.5亿欧元（约12.3亿港元）现金出售多美滋中国的全部股权（包括商标许可及专利许可权利）给雅士利

2016年7月8日达能以每股56.25美元现金包括债务在内斥资125亿美元收购美国有机食品企业WhiteWave Foods

2017年7月4日达能以以8.75亿美元的价格将美国乳品业务Stonyfield售予Lactalis。

『陆』 娃哈哈 集团的总裁是谁

宗庆后
1987 年，娃哈哈前身--杭州市上城区校办企业经销部成立，娃哈哈创始人宗庆后带领两名退休老师，靠着14万元借款，靠代销人家的汽水、棒冰及文具纸张赚一分一厘钱起家，开始了创业历程；第二年为别人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈营养食品厂，开发生产以中医食疗“药食同源”理论为指导思想、解决小孩子不愿吃饭问题的娃哈哈儿童营养口服液，靠了确切的效果，靠了“喝了娃哈哈，吃饭就是香”的广告，产品一炮打响，走红全国。1990年，创业只有三年的娃哈哈产值已突破亿元大关，完成了初步原始积累，发生在小学校园里的经济奇迹开始引起社会和各级政府的广泛关注。
1991 年在杭州市政府的支持下，仅有100多名员工但却有着6000多万元银行存款的娃哈哈营养食品厂，毅然以8000万元的代价有偿兼并了有6万多平方米厂房、2000多名员工，并已资不抵债的全国罐头生产骨干企业之一的杭州罐头食品厂，组建成立了杭州娃哈哈集团公司。从此娃哈哈逐步开始步入规模经营之路。
1994 年，娃哈哈投身对口支援三峡库区移民建设，兼并涪陵三家特困企业，组建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的产品、成熟的技术、成熟的市场，辅以雄厚的资金实力及娃哈哈固有的品牌优势，使涪陵公司一举打开了局面，产值利税连年快速增长，成为三峡库区最大的对口支援企业之一，跻身重庆市工业企业50强。
1997年以来，在西进涪陵的成功基础上，娃哈哈再接再厉，在三峡坝区湖北宜昌、国家级贫困区湖北红安、四川广元、吉林靖宇及沈阳、长沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40余家控股子公司，均取得了较好的经济效益，外地分公司的产值占到整个集团公司的近一半，不仅成为带动当地经济发展的"火车头"，同时也使娃哈哈实现了销地产，发展成为中国最大、最强的饮料企业，取得了“双赢”，达到了互惠互利的目的。
1996 年，公司以部分固定资产作投入与世界500强、位居世界食品饮料业第六位的法国达能集团等外方合资成立五家公司，并坚持合资不合品牌，由中方全权经营管理，一次性引进外资4500万美元，先后从德国、美国、意大利、日本、加拿大等国家引进大量具有九十年代世界先进水平的生产流水线，通过引进资金技术，发展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速发展的快车道。
1998 年，娃哈哈经过十多年的历炼，感到自己羽翼已丰，已具备了与世界大品牌进行竞争的条件，经过两年多的精心研制，推出"中国人自己的可乐――娃哈哈非常可乐 "，在饮料界主动扛起了向国际大品牌挑战的民族工业大旗。自98年5月投产以来，非常可乐异军突起，现年产销量已超60万吨，与可口可乐、百事可乐形成三足鼎立之势，打破了非常可乐推出市场时一些人的"非常可乐，非死不可"，"非常可乐，非常可笑"的预言，也打破了可口可乐不可战胜的神话，鼓舞了广大民族品牌参与国际竞争的勇气和信心。
非常可乐的开发、推广成功进一步稳固了娃哈哈的发展基石，提高了娃哈哈的知名度和美誉度，为娃哈哈的新世纪发展开辟了崭新的领域。
2002 年，娃哈哈继续秉承为广大中国少年儿童带去健康和欢乐的企业宗旨，选择了与孩子们生活、成长紧密相关的童装业作为跨行业发展的起点。引进欧美的设计人才，以一流的设备，一流的设计，一流的面料，高起点进入童装业，按国际"环保标准"组织生产，并采取零加盟费的方式吸引全国客商加盟，在全国首批开立了800 家童装专卖店，一举成为中国最大的童装品牌之一，初步显示了娃哈哈跨行业经营的信心和决心，为开创企业发展新支点，进一步向多元化企业进军奠定了基础。

『柒』 达能的发展战略

以营养健康为中心，聚焦三个潜力行业
达能集团近些年来进行了企业重组，把生产活动集中在食品工业最有活力的三种食品上：鲜乳制品、健康饮品、饼干和谷物快餐。
这些食品的上升势头表现在以下几个方面：
强健的营养/健康定位
新的消费地点和消费时间所带来的众多发展机会。
在发展中国家获得的持续增长
因此，达能集团拥有众多的发展机遇和乐观的前景。
加强国际合作是稳步增长的保证。
业务国际化带来了近些年的成功业绩：
长久以来在欧洲的优势地位。
具有潜力的产品在美洲的推广。
在发展中国家的领先地位
集中打造强势品牌，发挥最大价值。
在成功地实现其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的销售额超过集团营业额50%的同时，达能集团加强了和全世界消费者的联系，最大限度地发挥了其在广告上的投入。
以地区第一为依托，打造世界第一
达能集团的各个行业都位于世界领先地位。这使得它能够成功地发挥市场才能，提高生产效率，推广产品多样化，加快研究开发的速度。
为消费者服务，不断创新
达能集团把它的大部分资源都用来对产品进行研究和革新。
以下是三项最新成果：
Actimel :除了普通酸奶中含有的两种乳酸发酵菌以外，含有Actimel的酸奶还携带一种独一无二的发酵菌：L.casei Defensis。每天早上食用Acmitel，能够增强防御能力。
Taillefine饼干(或纤体饼干)：这类饼干脂肪含量低，热量小。对于既希望保持体形，又希望充满活力的人来说可谓是健康美味食品。
Danone Fluoride(美国)：全国第一大饮用水品牌，富含氟元素，尤其适合少年儿童，小瓶包装，携带方便：DanoneFluoride To Go。
此外，达能集团还创立了VITAPOLE(达能活力中心)，唯一的研究开发中心，服务于达能所有的品牌。
新技术带来高效率
达能集团的优势在于其迅捷的反应和多变的能力。为了继续开发新技术，提高竞争能力，达能集团采取了重要措施：
CPGmarket这个平台使得达能集团的采购系统更加合理化。几年前，达能集团开始实行采购中心化。随着这一项目向全世界的推广，达能集团将从中获益，因此获得新的经济资源。达能集团是这个在线采购平台的创始人之一，平台为大众消费品工业提供了很好的参考价值。
Themis：提高集体效率的新举措。这个计划的目的在于通过最完善的措施，协调的管理模式，生产活动之间的有效联系，来改善和提高公司效益。Themis是以SAP软件的实施为基础的。
持续发展的模式
依托企业文化，分享企业价值，达能集团选择了持续发展的企业模式。目标在于：维持并加强其优势和特性，即以人和环境为本的经济优化模式。
开放性——多元化是财富的来源，而变化是持久的机遇。
好奇心：具有倾听别人的意识，拒绝那些已经存在的模式与概念，富于想象力……
敏捷：反应快速，具有灵活性和可适应性。
朴实：实践重于理论，朴实重于形式。
激情——限制是不存在的，只存在一些困难需要我们去克服。
勇敢：拒绝官僚主义下的安逸，敢于冒险和开辟新路，懂得如何超越失败……
热情：攻克与训练，懂得如何超越自我达到一个最佳境界。
追求：追求不断发展壮大、成为最好的。
人道主义——注意力放在作为个体的人的身上，不管他是消费者，还是合作者或是普通公民，这是我们决策的中心。
分享：对话，行动的透明化，团体协作。
责任：关心人类与产品的安全，注重社会环境，保护生态环境。
尊重他人：关注地区差异性，尊重社会与商业合作者，注意合作者的发展。
相近原则——懂得与每个人保持亲近：合作者、消费者与顾客、供应商、股东与社会之间，成为他们生活的一部分。
对内，我们将这些准则变为我们管理的主要原则；对外，表现为对我们消费者的健康、对我们产品的质量与口味、对环境以及对社会关系的关注。
达能集团的其他食品业务集中在英国，美国和中国，主要是调味汁。
由于其品牌风靡全球，达能集团在此类产品中也取得了世界领先地位：Lea & Perrins和Amoy(英国)，Worcester(美国)。

『捌』 娃哈哈的创始人有什么背景

宗庆后是宋朝名将宗泽之后，十世祖宗瑞芝迁居杭州，形成钱塘宗氏。曾祖父宗承烈，浙江钱塘人，相继在湖北、四川做官，客死四川任上，官至正二品总督府步军统领官，归葬钱塘县。

祖父宗继先，在武汉、广西做过官吏，广东为幕时主写粤汉铁路章程，后又做过张作霖的财政部长、汪氏南京国民政府警政部中将秘书官，死后安葬于杭州。父亲宗启騄，在宿迁邮局做过几年职员。1945年，宗庆后出生于宿迁。解放后，宗启騄失去了在宿迁的工作，于宗庆后4岁时，全家迁回杭州。

1949年后，家庭非常贫困，共有兄妹5人，家庭成分差，父亲迁回杭州后找不到工作，全家只靠在杭州做小学教师的母亲的工资度日。

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个人生活：

宗庆后老婆施幼珍，女儿叫宗馥莉，妻子和女儿，是宗庆后的“左膀右臂”，一家三口共为娃哈哈集团鞠躬尽瘁。除了女儿“三十岁没谈过恋爱”被媒体炒过一阵吸引了大家眼球外，妻女的活动都显得比较悄无声息。. 生意方面，施幼珍除了是宗庆后的最佳partner，也是独当一面的“女强人"。

『玖』 娃哈哈创始人宗庆后的个人简介是怎么样的

宗庆后，男，1945年11月16日出生，浙江杭州人。娃哈哈集团创始人，现任集团董事长兼总经理，浙江省饮料工业协会会长、浙江娃哈哈智能机器人有限公司董事长，第十一届全国人大代表。

1991年，宗庆后成立了娃哈哈食品集团公司。2007年，娃哈哈遭遇达能强行并购，宗庆后辞职引发员工抗议，商标终审判归娃哈哈。2010年，宗庆后首次荣登胡润全球百富榜内地榜首。

2015年10月24日，被聘为浙商总会第一届理事会荣誉会长。2015年10月24日，被聘为浙商总会第一届理事会顾问。2016年3月2日，全国人大代表宗庆后随团抵达北京，出席全国人代会。

2018年10月24日，宗庆后入选中央统战部、全国工商联《改革开放40年百名杰出民营企业家名单》。2019年10月10日，《2019年胡润百富榜》揭晓，宗庆后以850亿元人民币财富获得23名。2020年5月，以500.0亿元人民币位列新财富500富人榜第38位。

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主要经历：

1963年，初中毕业后，为了减轻家庭负担，宗庆后去了舟山一个农场，几年后辗转于绍兴的一个茶场。

1964年，在浙江绍兴农场任调度员。

1978年，宗庆后母亲退休，33岁的宗庆后得以回到杭州，顶替母亲教职入工农校办纸箱厂做推销员。

1979年，在杭州光明电器仪表厂负责生产销售管理。

1982年，在杭州工农校办厂做业务员。

1986年，任杭州市上城区校办企业经销部经理。

1987年，宗庆后靠借来的14万元承包连年亏损的杭州上城区校办企业经销部，并开始蹬三轮卖冰棍。

『拾』 达能与哇哈哈之间爆发纷争的根本原因是什么

范易谋与宗庆后的纠纷从表面看，是一个合同的纷争，是一个商标归属的争论。实质在于利益归属，在于利益的流向发生了偏离。

双方的纠纷爆发于2007年4月，当时达能提出以40亿元收购娃哈哈旗下非合资公司的51%股权，娃哈哈则以“捍卫中国民族品牌”为由进行抵制，一场旷日持久的达能娃哈哈之争就此展开。

作为娃哈哈的创始人和实际管理者，宗庆后大打民族牌。他声称达能收购乐百氏之后更换原高管、乐百氏业绩每况愈下的事实是“吞并民族品牌”、“用心险恶”的铁证。

与此对应，达能宣称要走法律途径。2007年5月开始，达能在斯德哥尔摩仲裁院、美国加利福尼亚州最高法院等地不仅诉讼娃哈哈非合资公司，更把宗庆后一家三口告了个遍。2007年 6月7日，宗庆后请辞合资公司董事长职务，声称“腾出精力和时间来应对贵公司（达能集团）提起的法律诉讼”。

宗庆后控制下的娃哈哈开始对商标纠纷提起申请，沈阳、吉林、宜昌等地法院也先后接到娃哈哈针对达能法籍高管同时担任多家竞争企业董事和高层管理者的系列诉讼。

外界试图用商业逻辑来评判达能与娃哈哈谁对谁错，而随着双方令人眼花缭乱的报复式诉讼，娃哈哈与达能更像是一部个人恩怨情仇的商战小说。

娃哈哈在国内的诉讼中屡获胜利。而达能的海外诉讼尚未有结果—14个月来，宣称坚持法律手段的达能明显处于下风，这似乎成为此后诸多幕后攻击的充分理由。

2008年4月14日，两国政府促进下的暂时和谈尚未结束，突然爆出宗庆后涉嫌偷漏个人所得税近3亿元的消息。公开消息称，一名自称“税务研究爱好者”的举报人在去年8月，实名举报宗庆后隐瞒巨额境内外收入，未如实申报个人所得税。此事最终以宗庆后突击补缴了2亿多元的税款暂告段落。

神秘人事件还未结束。紧跟着2008年6月，美国加州一位移民律师向媒体提供证据：受委托人聘请，宗庆后本人也持有美国绿卡。此后宗庆后公开声明，办理绿卡是为了工作进出方便，且已经过期，终于将拥有民族情结的拥护者们的愤怒压了下去。

发展到此，即便是相信跨国公司行事规范的观众也会怀疑，达能是绿卡事件和税案的幕后主使。

宗庆后更是公开表示，达能“泼脏水”的目的是低价收购非合资公司51%的股份。娃哈哈系40余家非合资公司的总资产为56亿元，利润高达10.4亿元