集团的运作

㈠ 中国兵器装备集团公司的运作

“十一五”期间中国兵器装备集团企业文化建设的指导思想是：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实党的十六大和十六届四中、五中全会精神，树立和落实科学发展观，全面贯彻以人为本的管理思想,继承和发扬中华民族的优秀传统文化，吸收借鉴国外现代管理的最新成果，以发展壮大集团公司为目标，以人本管理为核心，以学习创新为动力，以保军报国、强企富民为己任，着眼于内强素质，外塑形象，努力建设符合中国特色社会主义先进文化前进方向，具有鲜明的时代特征和兵装集团特色的企业文化，树立“敢为人先、争创一流、拒绝借口、立即行动”的执行文化理念，为提高兵装集团核心竞争力，促进企业可持续发展，实现兵装集团“622”战略目标提供精神动力和文化支持。 执行文化：敢为人先、争创一流、拒绝借口、立即行动：
敢为人先就是要破除因循守旧、不思进取的思想，抛弃瞻前顾后、畏缩不前的观念，敢想敢干、敢闯敢试、敢冒风险、敢于创新。
争创一流就是要开拓进取、追求卓越，始终保持昂扬向上的精神状态，努力创造一流业绩、一流水平、一流价值，争取一流回报。
拒绝借口就是顾全大局、勇担重任，不讲条件、不找借口，千方百计、不折不扣、富有创造性地完成目标任务。
立即行动就是要把握先机、付诸行动，快速主动、雷厉风行，以身作则、从我做起，一抓到底、达到目标。 打造具有国际竞争力的军民结合型企业集团。
国际竞争力是集团公司的战略追求。
军民结合是集团公司发展的基本方略。 保军报国、强企富民
“保军”是国家赋予的神圣使命，是集团公司的立位之本。
“报国”是必须履行的社会责任，是集团公司的职责之本。
“强企”是持续发展的本质要求，是集团公司的发展之本。
“富民”是为大众提供卓越服务，是集团公司的价值之本。

㈡ 怎么解释不是集团的集团公司运作

什么类型的？

㈢ 集团公司运营

黑龙某能集团公司运营监控管理制度内容提要：
第一条为了使集团公司本部能够动态地了解和掌握各全资子公司、控股子公司（两者以下简称子公司）、参股公司、事业部的经济运行状况，及时发现存在问题，提出对各子公司、参股公司、事业部经济运行的对策和建议，特制定本管理制度。
第二条运行监控应遵循制度化、规范化和科学化的基本原则。
第三条集团公司本部运营监控包括经济运行分析、报审报告管理和审计监督三个方面
（一）经济运行分析
1．经济运行分析的内容。经济运行分析包括对集团公司本部及各子公司、参股公司、事业部经济数据的分析和对各子公司、参股公司、事业部重点工作完成情况的分析。
2．经济运行分析的组织及分工
（1）经济运行分析中的经济数据分析，包括综合分析、财务分析、资产分析及投资分析四个部分，由集团公司相关部门按职责分工分别进行，具体分工是：
- 战略发展部负责综合分析，具体包括行业发展分析、集团总体发展战略态势分析；
- 财务审计部负责财务分析，具体包括现金流量分析、损益分析，权益分析、获利能力分析、偿债能力分析、安全性分析；
- 经营管理部负责资产分析，具体包括项目运行监控分析、资产变动情况分析、资产质量分析；
- 投资管理部负责投资分析，具体包括投资量分析、项目前期的进度分析、项目可行性分析。
在各部门分析的基础上，由经营管理部牵头进行协调，出具分析报告标准格式，汇总撰写季度和半年经济运行分析报告报集团公司主管领导，主管领导审阅后送集团公司总经理办公会；年度经济运行分析报告经主要领导审阅后分送集团公司总经理办公会，并根据总经理办公会的意见向相关业务经营单位反馈。

㈣ 什么是集团化模式经营

要了解集团化运作，首先要清楚集团的定义。所谓集团即是以母公司为基础，以产权关系为纽带，通过合资、合作或股权投资等方式把三个及三个以上的独立企业法人联系在一起就形成了集团。什么是集团化运作？集团成员企业之间在研发、采购、制造、销售、管理等环节紧密联系在一起，协同运作的方式叫集团化运作。像联想、TCL、中石油、中石化等几乎所有大企业无不采用集团化运作。
一、集团化运作的特点
1、资源共享，节省成本和费用。统一采购可以降低采购成本、集团大制造可以利用制造资源、统一技术和研发平台以研发高难度的课题、统一销售可以节约营销费用、统一结算可以节省财务费用和解决融资的难题等。
2、优势互补，提升了企业的运作和管理效率。集团化运作可以将某一企业的“长板”弥补其它企业的“短板”，使这一长项得到充分发挥，从而带动其它成员企业提高了运作和管理的效率。比如销售渠道的融通、人力资源管理经验的借鉴等等。
3、提高了企业创新能力和综合竞争能力。技术创新、营销创新以及成本和费用的降低等，使企业及集团综合竞争能力得到提升。
二、集团化运作的理论基础
1、企业边界理论。企业都有边界，企业与企业以外的主体进行交易就形成了市场交易，同时产生交易费用和税收。而企业内部的交易则费用最低，因为它避免了税收和交易成本，集团化运作的实质是扩大了企业的边界。
2、规模效益理论。比如统一采购、结算、制造、营销等。
3、协同效益理论。企业集团都是由若干相互联系、相互作用的子公司组成的复杂系统，在这个大系统内各要素间的互动和协同，使系统产生了创新和发展的推动力量，即协同效应，也就是1＋1＞2。

㈤ 公司集团化运营的优势是什么

企业集团化运营后需要面对的一个问题即是如何设置集团化的组织结构，落实集团的管控思路和战略构想。一方面企业的经营战略决定着企业组织结构模式的设计和选择，另一方面企业竞争战略的实现过程和演变方向也受到组织结构的制约和影响。因此现代大企业集团的组织结构及管控模式随着集团战略的调整，呈现出动态适应的特征。
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㈥ 集团总部对于整个集团的运作要发挥什么样的作用

1、在决策层面，总部需要制定集团整体发展战略并控制各项战略资源，敦促下属单位执行总部决策，必要时，还要亲自推动关键项目；对下属单位进行绩效考评。
2、在协调层面则要求集团总部的协同整合职能，不再以简单的管理为中心，而是对下属业务单元各项工作的统一规划、协调管理、业务支持等等。对于企业而言，总部更多的时候是搭建一个规范完善的管理平台，支撑下属业务单元开展各项经营活动。
具体而言，集团总部的职能一般包括三方面：一是帮助公司增值，主要是负责内部审计、法律事务、筹资、多余资金的投资、公共关系及企业整体形象等；二是保持各子公司的一致性，可以制定统一的人事政策和财务政策来协助子公司进行管理，并推动一致的企业文化形成；三是负责战略性的方向与行动，比如集团与下属企业未来的发展方向以及战略性的投资。
关于集团总部定位的更多信息，您可以读一下白万纲博士的《集团管控110》这本书。