寻找能永续经营的上市公司

『壹』 怎么样成为不靠业绩而能永续经营的公司

一个不具备经营者资质的领导人或是高层主管，置身于拥有强力发言权的地位，其实是一种错误。这种经营者会沉迷于一时的繁荣，心里只想着赚钱，将公司最重要的事情都抛诸脑后。他们会把我所举出的“五项使命与责任”次序颠倒，而无法实践“不造假的经营”“正确的经营”。

要作出正确的决断，必须先拥有正确的视野，这很重要。

对于公司现在所进行的事，还有今后的计划等，不是看“能不能赚钱”“能不能赢过对手”，而是要思考“正不正确”“怎样才能造福员工、顾客及地方”，一家公司一定要基于正义感与伦理观念作出决断。还有，经营者也必须考虑到，“这项决策有没有违背良心的地方”。

如果一家公司以“利益为优先”“股东第一”“顾客最重要”，员工和他们的家人就会觉得“谁来在乎我们的幸福”“有谁关心过我们的健康”，工作当然就缺乏原动力。

Attax是一家在企业改革支援方面评价相当高的企管顾问公司，我的研究室曾经和Attax调查研究事业室共同进行一项关于员工积极度与公司之间关系的调查。

我们原先以为待遇越高、业绩越好或是规模越大的公司，员工的积极度会越高，结果却完全出乎我们的意料。这些公司的员工并不一定积极面对工作。

『贰』 企业如何才能够永续经营下去

要想企业稳步持续的发展，必须提高企业核心竞争力。
企业核心竞争力，本来就是体现在特定的能力上。而这种能力本身又可以视为多种能力的聚合，因而是完全可以分解的。企业核心竞争力，从其具体体现形式分析，可大体分解为十个内容，称之为十大竞争力。
（1）决策竞争力。
这种竞争力，是企业辨别发展陷阱和市场机会，对环境变化作出及时有效反应的能力。不具有这一竞争力，核心竞争力也就成了一具腐尸。决策竞争力与企业决策力是一种同一关系。决策频频失误的企业，肯定没有决策竞争力。没有决策竞争力的企业，也就是企业决策力薄弱。
（2）组织竞争力。
企业市场竞争，最终得通过企业组织来实施。也只有当保证企业组织目标的实现必须完成的事务工作，事事有人做，并且知道做好的标准时，才能保证由决策竞争力所形成的优势不落空。并且，企业决策力和执行力也必须以它为基础的。没有强有力的组织明确而恰当地界定企业组织成员相互之间的关系，保障决策力和执行力的活动，没有恰当的人承担并完成，企业的决策力和执行力从何而来？
（3）员工竞争力。
企业组织的大小事务，必须有人来承担。也只有当员工的能力充分强，做好工作的意愿充分高，并且具有耐心和牺牲精神时，才能保证事事都做到位。否则，企业的决策力和执行力也就成了无源之水的空话。保障企业决策力和执行力的活动要有效率和效益，也就是保证活动的主体——员工具备与之相适应的能力、意愿、耐心和牺牲精神。
（4）流程竞争力。
流程就是企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式的总和。它直接制约着企业组织运行的效率和效益。企业组织各个机构和岗位角色个人做事方式，没有效率和效益，企业组织的运行，也就不会有效率和效益。如果一个企业组织的做事方式没有效率，也就企业组织运行没有效率和效益，这直接是企业没有执行力。
（5）文化竞争力。
文化竞争力就是由共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式构成的一种整合力，它直接起着协调企业组织的运行，整合其内、外部资源的作用。蒙牛的二十五个法则，之所以能够成为蒙牛的核心竞争力，其原因就在于这二十五个法则都变成了蒙牛人的共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行为准则。因而企业的决策力和执行力也都必然直接受制于它。共同的价值观念、共同的思维方式和共同的行事方式，不统一，并且腐朽落后，决策就不免频频不失误，工作就不免效率低下。
（6）品牌竞争力。
品牌需要以质量为基础，但仅有质量却不能构成品牌。它是强势企业文化在社会公众心目中的折射体现。因而它也直接构成企业整合内、外部资源的一种能力。没有品牌竞争力，企业组织内部和外部都不认同企业的做事方式和行事结果，企业也就谈不上有什么竞争力，更谈不上有核心竞争力。品牌一旦形成，又直接是一种资源。因而它是构成企业支持力的一个重要内容。
（7）渠道竞争力。
企业要赚钱、赢利、发展，就必须有充分多的客户接受他的产品和服务。如果没有宽阔有效的渠道，沟通企业与客户之间的关系，企业与客户隔离，也就必然会惨败无疑。因而，渠道直接是一种资源，渠道竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（8）价格竞争力。
便宜是客户寻求的八大价值之一，没有不关注价格的客户。在质量和品牌影响力同等的情况下，价格优势就是竞争力。没有价格优势，最终都会被消费者淘汰。因而这一竞争力也就直接构成企业支持力的一个内容。
（9）伙伴竞争力。
人类社会发展到今天，万事不求人地包打天下的日子，已成为过去，要为客户提供全面超值的服务和价值满足，也就必须建立广泛的战略联盟。如果一个企业失去了合作伙伴的支持，也就无法适应客户价值满足集中化的要求，也就必然在残酷的市场竞争中处于不利地位。因而，它的增强，也就直接是企业支持力和和执行力的提升。
（10）创新竞争力。
一招先，吃遍天，这是市场竞争中的不二法门。要一招先就必须有不断的创新。谁能不断地创造出这一招先来，谁就能在这市场竞争中立于不败之地。所以，它既是企业支持力的一个重要内容，又是企业执行力的一个重要内容。
这十大竞争力，作为一个整体，就体现为企业核心竞争力。从整合企业资源的能力的角度进行分析，这十个方面的竞争力，任何一个方面的缺乏或者降低，又都会直接导致这种能力的下降，即企业核心竞争力的降低。但这十种竞争力又各自相对独立。任何一个企业，拥有了这其中任何一种竞争力，也都是市场竞争一个制高点的占领。

『叁』 四川川润股份有限公司的公司简介

四川川润股份有限公司的前身四川川润（集团）有限公司成立于1997年， 2007年2月5日整体变更设立为股份有限公司。2008年9月19日，公司在深圳证券交易所成功挂牌上市，成为国内润滑设备领域第一家上市公司。公司证券代码002272，证券简称“川润股份”。
公司秉承“凝聚真诚、启迪智慧、共享价值、永续经营”的经营哲学，不断发展壮大。
公司是四川省普通机械制造工业最大规模二十强，四川省高新技术企业，四川省重合同守信用企业，四川省质量信誉等级A级企业，四川省知识产权试点企业和四川省创建和谐劳动关系先进单位，是中国重型机械工业协会润滑分会理事单位、中国可再生能源学会风能专业委员会会员单位。
公司主要产品包括：系列稀油集中润滑系统，系列干油集中润滑系统，系列液压控制系统及元件；50MW～1,000MW锅炉部件、能源化工容器及电站辅机。公司产品广泛应用于建材水泥、冶金矿山、电力、石油化工、工程机械和轻工等多个行业。

『肆』 上市公司的运营好坏是如何影响二级市场股票价格的（除开二级市场本身的影响）

上市公司的运营对股票价格的影响。上市公司是发行股票筹集资金的运用者，也是资金使用的投资收益的实现者，因而其经营状况的好坏对股票价格的影响极大。而其经营管理水平、科技开发能力、产业内的竞争实力与竞争地位、财务状况等无不关系着其运营状况，因而从各个不同的方面影响着股票的市场价格。由于产权边界明确，公司因素一般只对本公司的股票市场价格产生深刻的影响，是一种典型的微观影响因素。
一、公司运营对股票价格的影响

1、净资产，净资产是公司股票的实际价值，因此它与股票价格正相关;营业收入，营业收入特别是主营收入增加，表明公司业务发展势头良好，因此股价也应同步上涨;盈利水平，盈利水平增加，表明公司的经营成果显著，因此股价也应上涨;股利政策，股利政策一定程度上反映了经营管理层对公司未来经营状况的预期，若股利政策得到大多数股东的认同，则股价将上涨。
2、公司竞争能力。公司竞争能力的强弱，决定了企业发展前景好坏。竞争能力越强的公司，不仅能在未来的市场竞争中获得更多的市场份额和收益，而且有更强的能力抵御行业中可能出现的经营风险，因此其股价水平也应相对较高。
3、股本变动。股本变动包括增发新股、配股和股本分拆。相对而言，增发新股和配股对上市公司经营状况的要求较高，而增配股将增强公司的资金实力，进一步提高公司的经营能力和获利能力，因此股票价格会上涨。
二、股票价格和企业业绩的关系
票带给持有者的现金流入包括两部分：股利收入和出售时的资本利得。股票的内在价值由一系列的股利和将来出售股票时售价的现值所构成。如果股东永远持有股票，他只获得股利，是一个永续的现金流入。这个现金流入的现值就是股票的价值。如果投资者不打算永久地持有该股票，而在一段时间后出售，它的未来现金流入是几次股利和出售时的股价。这种情况在实际应用中，面临的主要问题是如何预计未来每年的股利，以及如何确定贴现率。
股利的多少，取决于每股盈利和股利支付率两个因素。对其估计的方法是历史资料的统计分析，例如回归分析、时间序列分析法及趋势分析法等。股票评价的基本模型要求无限期的预计历年的股利，实际上是不可能做到的。因此，应用的模型都是各种简化的办法，如假设每年股利相同或固定比率增长等。贴现率的主要作用是把所有未来不同时间的现金流入折算为现在的价值。折算现值的比率应当使投资者所要求的收益率。那么，投资者要求的收益率应当是多少呢?一种办法是股票历史上长期的收益率来确定。据计算，美国普通股在历史上长期的收益率为8%-9%。这种方法的缺点是：过去的情况未必适合将来的发展；历史上不同时期的收益率高低不同，不好判断那一个更适用。
另一种方法是参照债券的收益率，加上一定的风险报酬率来确定。还有一种更常见的方法是直接使用市场利率。因为投资者要求的收益率一般不低于市场利率，市场利率是投资与股票的机会成本，所以市场利率可以作为贴现率。假设未来股利不变，其支付过程是一个永续年金,则股票的价值可用公式计算出来；但是企业的股利不是固定不变的，假设股利每年按照固定的比率增长，其股票的价值也可以用公式计算出来。
理论上的股票价值评价方法是完美的、无懈可击的。但是，在实践应用时它有一个致命的缺陷：它的结论是建立在严格的假设之上的，即我们假定所有年度的股利都是能够准确预测的，然后通过对股利的贴现计算出股票的价值。存现实经济生活中，这是完全不可能做到的，我们不可能准确预计五年后一个公司能获得多少利润，更可能预计遥远未来的某一年那个公司的年度利润，甚至我们都无法确定到那时这个公司还是否存在。
既然事实上股票价值难以用不可把握的未来预期股利来计算，那么究竟股票的价值是以什么为根据的?广大投资者是怎样确定股票的价值的?根据有效市场理论，在证券市场上，广大理性的投资者是根据对股票价值的无偏估计来确定股票价格的。投资者估计股票价值的依据就是基干对企业目前业绩的全面评价，有关信息的来源主要是上市公司公开发布的财务报表及与该公司有关的其它资料。也就是说，投资者对股票价值的判断即使是以将来预期的收益为理论根据的，这个预期的收益也是以企业目前已经公布的财务资料为基础的。
基于这样一个判断，我们可以试图找出股票价值同财务数据之间的数量关系。如果能够把股票价值同公开的财务数据之间的关系定量地表示出来，那么广大的投资者就有了一个简便易行的方法来确定股票的价值，进而也有了一个科学的评价上市公司企业业绩的方法，同时，推而广之，这个定量方法也可以用来评价非上市公司业的业绩。这样，我们就有了一个简便易行、科学有效的可适用于所有企业的业绩评价方法。

『伍』 什么叫“永蓄经营”

永续经营之道

某大企业的储备课长训练班中，有一大半年资十年以上的大专毕业学员，对于升迁管道阻塞及流程僵化，有着深沉的无力感，颇有投错了行，又无力改行的怨悔。
某经营绩效卓越的国营企业，纵使形式上已转为民营，而且一心励精图治，仍不脱沉重的人事包袱，尚有一大票万年组长，升迁无望，亟盼能有所突破。

某历史悠久的上市公司，由于本业不振，获利须业外挹注，唯起伏甚大；乃有一群年资二、三十年，尚须数年即可退休的老员工，忧心忡忡自己能否安然领到退休金。

某些号称历史悠久的企业，一路走来，受限于家族传统，其营运规模及人才培养，竟比不上新崛起的网路公司，无法激励士气，吸引人才。

中国历代王朝皆想万岁万万岁，唯最长周朝，加上春秋战国，亦不过八百多年，短如秦、隋、元朝，竟不到百年；所谓开万世太平，永享无疆之休，简直有如神话。

日本经济新闻社曾统计分析日本百大企业，三十年后仍在榜内者，不足百分之二十，而得出企业的荣景只能维持三十年的结论，甚至出书「企业寿命三十年」以为借镜。

台塑王永庆慨叹「富不过三代」，暗喻经营不衰亦难维持三代，颇能呼应「第一代创业维艰，第二代守成不易，第三代坐吃山空」的实况；无怪乎在台湾各大企业第二代，甚至第三代浮出掌舵之际，台塑龙头仍不放心交棒，永续经营难道只是口号？

自从震旦企业以「永续经营」作为理念后，逐渐蔚为风气，形成潮流；其「顾客满意、同仁乐意、经营得意」的实践之道，亦被奉为圭皋；不论信与不信，至少是众多成长型的企业，矢志追求的理想目标；唯胜存败亡的残酷事实，一一粉碎了美梦，令许多学者专家讥为遥不可及的神话。

究竟能否永续经营，实如同有无鬼神一般，说有者定其有，论无者断其无，反正迄今无人能证实或反证实，听任各说各话；毕竟人类的历史、生命与潜能，相对于宇宙，实渺不足道。

不过，企业必须追求永续经营，则是毋庸置疑的。唯有保持成长的活动力，方能避免僵化、老化、退化；亦唯有永续发展，方能畅通升迁管道，锻炼出一代比一代强的接班人才，形成善性循环。

问题是：如何使企业永远维持在永续经营的大道上，不偏不懈，不停不废，创业中能守成，守成中再创业，使企业长青并茁壮，则是值得多方探索的课题。

事实上，永续经营之道，并非千山险阻，亦无艰涩诲奥，只要能掌握重点原则，则简易可行。但是，其成效关键乃在于能否有恒心毅力去落实贯彻。

兹将永续经营应遵循之重点原则，归纳为三方面，分别概述如下：

一、合理化与标准化交互循环

创业与守成实为一体之两面，不应以二分法造成迷思；同理，「合理化」与「标准化」亦须如影随形，交互循环，不容偏废。

合理化就是「改善」的工夫，亦即PDCA的循环（企业要追求成长，势须不断进行改善，以避免僵化）；标准化乃是「维持」的工夫，亦即SDCA的循环（企业在成长过程中，须不断补强防隙，以防根基不稳）。

上述的P是改善的计画（Plan），D是落实及贯彻（Do），C是查核失误（Check），A是纠正及修正（Action），S是标准化（Standardize）。

台塑的管理模式是企业追求合理化的标竿。由台塑的模式可剖析出下列三要素：

抓异常的重点管理。管理须区别正常与异常，主管毋须巨细靡遗任何事都管，仅针对异常列为管制重点即可。

追根究柢，止于至善。异常须根本解决，故首要找出真因，次要标本兼治，接着须防止再发，最后纳入管理体系，如此不断提升，不达至善永不休止。

自动自发，自我回馈。依藉外力的改善，其持续性有限，唯有发自内心的需求，方能源源不断，生生不息。

但是冒进者众，成功者寡，唯按部就班，方能竟功。故应注意下列之演进顺序：

消化： 解目的，熟悉方法。

融化：调适于企业体质及文化。

活化：PDCA循环不已。

固化：形成经营理念，达成全员共识。

ISO9000系列的认证，是为企业标准化的指标。台湾大多数稍具规模的企业皆已通过，按说标准化至少已达及格水准，唯能否符合下列要项，不妨自我评鉴一番：

不做假：即所说、所写、所作是一致的。

不增负担：即不因ISO而增加对绩效无益的工作。

不合理改善（修订） ：即因事实或变更，已无法照做之标准，宜检讨改善及修订。

不应付：即不需为了复评而挑灯夜战，制造一堆应付检核的资料。

标准化的目的乃为了健全体质，并能因应任何挑战及变化，故不宜故步自封，亦不应束之高阁，更不可各自为政，其精髓当能符合：八分标准，二分弹性，有点乱却不脱序，成为行事助力，而非阻力；人人有事做，事事有人做。

标准化成效几分，可由授权程度来鉴定，若第一线人员凡事请示，无法自主，标准化云云，恐怕皆是空谈。

我们以为：第一线人员至少有百分之八十的事项，能依标准授权自行作业，方是标准化及格水准。

二、绩效管理体系

每个人只愿努力做可被衡量的事。如果做多做少、做好做坏、做高做低、做难做易，结果都一样，迟早会沦于向下看齐。

因此，衡量出每个人的能力、努力与贡献价值，方能凝聚向心，激发潜能，全心效力。

然而，有形的工作指标易订，无形的工作如何衡量？事实上，任何无形的工作皆可找到有形的结果，或与有形的工作挂钩，只要累积足够数据，即可订出量化的衡量指标。

绩效管理的目的在于提高绩效，而提高绩效的方法，绝非「奖惩」一途，其主要依恃的是「管理」，兹说明如下：

正常水准（100 ）

正常人在正常的状况下，经正常的努力，应该可以达到的水准。

现况水准（40 ）

据学者研究评估，一般人在未加管理的状况下，倘未做些努力，其工作绩效，仅能达到正常水准的40 .由此水准要提升至正常水准，不能依恃奖惩，而要靠有效的制度以及尽责的主管加以管理。

合理水准（80 ）

若要达到正常水准后，才开始奖惩，似乎难以寄望提高士气。故奖惩基准宜订在正常水准的80 ，藉收激励之效。

不应付：即不需为了复评而挑灯夜战，制造一堆应付检核的资料。

高绩效水准（100 ~130 ）

若能推行有效的奖惩措施，当可期待更高绩效。一般而言，约有30 的提升空间。奖惩措施应力求公平公正，而做到「奖得旁人称赞，惩得本人服气」的境界。

三、自主管理

《2000年大趋势》作者约翰·奈斯比曾强调廿一世纪是自主管理的时代，但已提前于一九九0年代到来；《追求卓越》作者汤姆。彼得斯来台演讲时亦指出：自主管理乃企业追求永续的不二法门。

自主管理，简单说，即人人成为管理者、经营者，或人人都是小老板。当生活与知识水准提升，资讯普及，标准化成熟，人们不再只为满足生理及安全需求，而愿追求成就、荣誉及自我实现时，才有能力及意愿迎接更高挑战。

许多企业由盛而衰，难以为继，最大瓶颈乃在人才不济与不继，以致一代比一代弱，终至败亡。

人是企业最宝贵的资源，而脑力及潜能是人最值得开发的价值，唯有强化自主管理，让第一线人员能循序渐进，培养为独当一面的全方位人才，在人才济济的环境中，能一代比一代强地健全交接棒，是为永续经营之道。

http://www.cnshoes.com/view_article.asp?id=4885

『陆』 非上市公司估值怎么算

1、 利润额的5~9倍（市盈率）

市盈率的倒数就是投资回报率，这种估值方式对于非上市企业也是使用的。根据企业的具体情况，可以放大至2~30倍，常见的企业建议使用5~9倍这个区间。

2、 净资产的1~2倍（市净率）

有些破产清算的企业估值会低于1倍，有可能是因为库存商品贬值了。五年前买个手机花3000元，不拆封放到现在顶多卖300元，如果是不能开机也就换个不锈钢盆了（价值3元）。[1]

3、 销售额的1倍左右

如果遇到软件公司，尚未盈利，资产就那两台电脑，可以试着用这个办法。然而具体情况差距太大了，首先要看增长率，再看销售额。拿软件公司举例，年销售额几十万块钱，可以说没多少价值，按照1倍左右算就行；如果达到1000万则会进入快速成长期，经营妥善会迅速从1000万上升到1亿元。

但是1亿再往10亿走，难度将会大大增加。所以花1亿买个1000万的软件公司都是可以理解的；如果花10亿买个1亿销售额的公司，我的感觉是买贵了。当然具体情况仍需要具体分析。

(6)寻找能永续经营的上市公司扩展阅读

非上市企业估值需要注意：

企业的价格和供求关系、心理预期和行业周期都是相关的。我们在这里把企业理解为男生，投资方理解为女生，以此方便理解和记忆。

1、 企业的价值只有通过流通才能显现，不能流通的价值是纸面上的价格，甚至是有价无市。

2、 企业的估值不仅仅是对过去的考量，更要对未来进行展望，这个叫心理预期。

3、 企业的价值有很大一部分感性的存在，正所谓“情人眼里出西施”，互相喜欢、互相尊重才是根本。

4、 决定企业价值的不是今天账面上有多少资产，而是能为股东创造多少回报，明天的业绩更多的取决于软性的经营资源，比如上游的供应商、下游的客户和经营管理的团队。

参考资料来源：网络-非上市企业估值

『柒』 如何做好家族企业管理

1、家族成员不得在企业中任职，除非他们和非家族成员一样能干，工作上也一样努力。如果平庸或懒惰的家族成员继续在企业中工作，全体员工对最高管理层和对企业的尊敬很快就会化为乌有。让懒惰的侄子去上班，不如给他钱花。

2、无论在公司的管理层中有多少家族成员，无论他们多么能干，总是有一个高级职位要由不是家族成员的外人来担任。通常，这个职位不是财务总监，就是研发主管，因为这两个职位最看重技术资格。

3、家族管理的企业越来越需要在关键岗位上使用不是家族成员的专业人士。制造、市场营销、财务、研发和人力资源管理等工作需要专业的知识和技能，这些岗位最好聘请专业人士，而且要给予他们与家族成员一样的权力和地位。

4、让局外人决定接班人问题。这个局外人既不是家族的成员，也不在企业中工作。挑选接班人时，家族成员不是倾向于这个候选人，就是倾向于那个候选人。而局外人的判断比较客观，公正。现在，越来越多的家族管理的企业都试图提前很长时间寻找合适的局外人，由他做出裁决

『捌』 伊立浦的公司简介

广东伊立浦电器股份有限公司成立于1993年，厂区占地面积达11万平方米，拥有2000多名员工，是一家向全球客户提供厨房小家电和商用智能厨房电器设备产品研发、制造和营销服务的上市企业（SHE:002260），属下机构包括立邦（美国）有限公司、香港蓝海实业有限公司、广州邦芝家用电器有限公司。秉承“励精图治，永续经营”的经营理念，经过十多年的快速发展，伊立浦已成为中国最具规模的电饭煲、电烤炉生产基地之一，产品销往全球30多个国家和地区。
公司主要产品为厨房小家电和商用智能厨房电器设备。厨房小家电产品包括七大系列：电饭煲系列、电烤炉系列、电压力锅系列、电煎板系列、电磁炉系列、空气改善器系列及蒸汽熨斗系列。凭借着强大的研发和生产能力，公司与三洋、东芝已结成战略合作伙伴关系，成为日本三洋小规格电脑电饭煲产品在中国大陆地区唯一的合作伙伴，及日本东芝电饭煲、电磁炉、电煎板、电热水瓶等合作产品在中国大陆地区唯一的合作伙伴。2006年，公司开始开发商用智能厨房电器系列产品，采用国内外先进的理念和数字控制等技术，结合中西烹调习惯，为中国餐饮业提供人性化、智能化的商用厨房电器和设备，以智能、节能、环保、安全、标准五大目标，推动世界中餐厨房电器设备的革命。到目前为止，公司生产商用厨房电器设备已成为国内东方美食大奖赛指定用品，国际红厨帽餐饮联盟推荐产品。

『玖』 我现在想代理某些产品的代理请问怎么样做才能做好一个代理

不断提出新产品，才能使企业实验永续经营和可持续发展。但实践表明，大约五分之三的新品上市惨遭败绩。有没有什么办法能帮助新品跨过这道“生死关”呢？ 法则一：让牛口渴 俗话说：“牛不喝水别按头”。面对毫无知名度的新产品，“牛”（消费者）一般情况下是不会主动“喝水”的。这时，企业不可能去主动“喝水”的。这时，企业不可能去“按头”，强迫其“喝水”，怎么办？精明的企业往往想方设法先让牛口渴，是牛自发地产生喝水欲望。这样，不必强迫，牛自然会喝你的水。 怎样才能让牛口渴？（1）培训。例如家用电脑，许多人不会操作，也就觉得买不买无所谓。而一旦厂家先对他们进行培训，是其学会基本操作，明白各种“滋味”而上瘾，购买就是迟早的事了。（2）派送。免费赠送样品，让消费者亲身体验到新品的妙处，是最生动有力的促销方式。所谓“百闻不如一见，百见不如一验（实验、试用）”。（3）示范。示范是把样品摆在公共场所，由厂家促销员示范给消费者看，也可以鼓励客户亲自操作。若企业没有雄厚资金去大搞派发活动，可以通过这一方式达到目的。（4）以旧兑新。让消费者拿着旧产品来折价兑换新产品，既解决了废旧品回收利用问题，又能达到“让牛口渴”的目的。（5）先使用后付款。有条件和信誉保证的话，这到不失为一种两全其美的办法。而且，消费者一般认为敢于“先用后买”的，应该是质量过硬的信得过产品。这无疑增加了新品的说服力。 法则二：消费也有“跳槽成本” 从消费会计学原理的角度来分析，消费者决定购买新产品时，是要付出“跳槽成本”，因为从老产品“跳槽”到新产品，顾客需要付出下列转购成本（物质的或精神的）：老产品的报废弃用成本、新产品的购买成本、新老产品之间过渡对接的费用成本、担心新产品质量及信誉的心理负担成本等等。 所以，新产品上市绝不是简单的工作，它是一个新老兼顾的复杂工程。如果只为了新品之考虑，而不顾老产品的“善后问题”，导致新产品与老产品之间的严重冲突和排斥。那么，就会大大增加消费者的跳槽成本，会令消费者对新产品望而生畏，不敢轻易下决心。 法则三：把握“生死时速” 新品的市场推广速度，在传统经济里只是一个重要的因素，但在当今的新经济时代中，它已经成为决定新品上市生死成败的“生死时速”。比尔.盖茨在《未来之路》中肯定地说：“过去，资金、技术、资源等决定着企业的成败；而展望未来，速度将成为最关键的因素 ....”连铱星公司这种才大气粗的企业，虽由摩托罗拉等恐龙级企业担纲承办，但由于思想保守、决策拖拉、行动缓慢，也逃不脱“生死时速”法则的无情淘汰。 国内比较典型的例子是VCD。当时，第一家研制生产VCD的厂家是安徽万燕公司，惜乎它没有注重产品的上市速度，只落得个“无可奈何花落去，没有相识燕（生产）出来”的可怜结局。与之相反的是爱多掌握了生死时速，迅速崛起，一跃成为当时独步天下的VCD霸主。虽然爱多后来因为其他原因倒下了，但不容置疑，它在新品上市营销方面是十分成功的。 企业在新品上市时，切记，过去的那种“蜗牛跑万米”式的观念和速度，已经不合乎新经济的要求了。只有抓住时机，先快速“飞天”，上市成功后再“软着陆”，才有可能“笑傲商湖”。 法则四：好名行天下 在营销策划业界，有句话叫“好名行天下，凡名做不大，差名去死吧”，说的正是这个道理。试看：同是补血品，为什么只有红桃K成了超级名牌？同时妇女保健品，为什么太太口服液一炮打响，且“长销”不衰？同是PDA，为什么商务通后来居上、力挫群雄？同是教育软件，为什么翰林汇备受欢迎？如此等等。一个重要的原因就是它们的“名”好。 的确如此，一个好名称，能起到倍乘效应，使广告宣传和市场推广取得若干倍的效果。比如，某餐饮企业的一种菜肴使用鸡掌（爪）、猪掌（蹄）、牛掌（脚）等动物下肢做成的，以前总是打不响、无人问津，为什么？因为它的名字不好。后经策划，取名为“降龙十八掌”，重新包装上市，结果极短的时间内就大获成功。 法则五：先打雷再下雨 新品上市之前，预计展开宣传攻势，能为上市成功打下良好的基础。在当今供大于求的市场“滞胀”时代，销售就是“存在即被感知”——顾客只相信、购买他们所“感知”（见到、听说）的产品。不论产品多么优秀，如果不善于广告宣传，没被顾客“感知”，还是很难销售出东西，就等于“不存在”。那种“先上市再慢慢宣传”的想法和做法，都已经落伍成旧石器时代的生意经了。纵观所有成功的新品上市案例，会发现无一不是先打雷后下雨的。 先期的宣传，能预先告知消费者，让他们较详尽地了解新品的有关信息，激发消费欲望，培育市场需求。同时，广告所带来的知名度、美誉度和吸引力，能够说服经销商，增强他们的经销热情和信心、利于通路的顺利构建。