1. 集团公司如何应对风险管理
以下为转载
其一，在风险管理组织中融合。风险管理组织常见的有三道防线，但这是只对公司自身的防线，融入集团管控思想后，可以建立纵向风险管理组织，形成人力资源风险管理条线、财务风险管理条线、资产风险管理条线、生产风险管理条线、营销风险管理、审计风险管理、信息风险管理条线等多个纵向风险管理条线，然后，针对不同风险管理条线界定清晰的权责利关系以及风险监控、报告重点，真正将子公司的风险纳入到整个集团的风控体系。
其二，在风险识别与评估中融合。我们常用的风险识别方法有内外部风险识别法和五大类风险识别法，这对于集团公司是不够的，必须以集团管控视角，识别企业是否存在战略管控风险、人力资源管控风险、财务管控风险、资产管控风险、生产管控风险、营销管控风险、审计管控风险、信息管控风险等，对于这些风险需要进行专项的风险评估。
其三，在预警管理中融合。预警管理是风控体系中最重要的内容之一，在设计预警指标时，不能只考虑集团总部自身的预警指标，还必须设计总部对子公司的监控指标，指标值的预警强度直接反映了总部对不同子公司的管控深度及宽度。
其四，在风险管理制度及流程中融合。风控体系的运作需要建设一套风险管理制度及相应流程，那么在设计风险管理制度及流程中需要明确总部对子公司的风险管理权责及事项，监管要求及重点，工作内容及具体事项等，并体现在相关流程中，例如风险评估流程、风险预警流程、风险应对流程、风险管理报告流程、缺陷整改流程、风险管理考核流程等。
其五，在风险管理考核中融合。风控体系实施落地是离不开专项考核的，在设计风险管理考核指标时，不能只考虑总部部门自身的风险管理情况和指标，还必须考虑对子公司相应风险的管控情况，子公司风险管理开展及实施情况等，这个考核指标也反映了集团公司对不同子公司的管控深度及宽度。
请采纳 谢谢
2. 集团公司对于风险管理有什么特点
集团公司对于风险管理的6C特点，即全面性、一致性、关联性、集权性、互通性、创新性。
（一）全面性
风险管理的目标不仅仅是使公司免遭损失，而且包括能在风险中抓住发展机遇。全面性可归纳为三个“确保”，一是确保企业风险管理目标与业务发展目标相一致；二是确保企业风险管理能够涵盖所有业务和所有环节中的风险；三是确保能够识别企业所面临的各类风险。
（二）一致性
风险管理有道亦有术。风险管理的“道”根植于企业的价值观与社会责任感。风险管理的“术”是具体的操作技术与方法。风险管理的“道”是“术”之纲，“术”是“道”的集中体现，二者高度一致。
（三）关联性
有效的风险管理系统是一个由不同的子系统组成的有机体系，如信息系统、沟通系统、决策系统、指挥系统、后勤保障系统、财物支持系统等。因而，企业风险管理的有效与否，除了取决于风险管理体系本身外，在很大程度上还取决于它所包含的各个子系统是否健全和有效。任何一个子系统的失灵都有可能导致整个风险管理体系的失效。
（四）集权性
集权的实质就是要在企业内部建立起职责清晰、权责明确的风险管理机构。因为清晰的职责划分是确保风险管理体系有效运作的前提。同时，企业应确保风险管理机构具有高度权威，并尽可能不受外部因素的干扰，以保持其客观性和公正性。
（五）互通性
风险管理战略的有效性在很大程度上取决于其所获信息是否充分。而风险管理战略能否被正确执行则受制于企业内部是否有一个高效的信息沟通渠道。有效的信息沟通可以确保企业所有人员都能正确理解其工作职责与责任，从而使风险管理体系各环节正常运行。
（六）创新性
风险管理既要充分借鉴成功的经验，又要根据风险的实际情况，尤其要借助新技术、新信息和新思维，进行大胆创新。
3. 集团化管控的风险及问题
我可以将一般全面风险管理体系和华彩风险管理体系的构筑逻辑介绍给你。是在华彩咨询集团网上摘抄来的，他们是这方面的权威，应该对你会有帮助：
一般全面风险管理体系
风险策略 指企业根据自身条件和外部环境，围绕发展战略，确定风险偏好、风险承受度、风险管理有效性标准，选择风险承担、风险规避、风险转移、风险转换、风险对冲、风险补偿、风险控制等适合的风险管理工具的总体策略，并确定风险管理所需人力和财力资源的配置原则。
组织职能 是风险管理的具体实施者，通过合理的组织结构设计和职能安排，可以有效管理和控制企业风险
内部控制 作为全面管理体系的一部分，是通过针对企业的各个主要业务流程设计和实施一系列政策、制度、规章和措施，对影响业务流程目标实现的各种风险进行管理和控制。
风险理财 是指企业运用金融手段来管理、转移风险的一整套措施、政策和方法
风险管理信息系统 风险管理信息系统是传输企业风险和风险管理状况的信息系统，其包括企业信息和运营数据的存储、分析、模型、传送及内部报告和外部的披露系统。
华彩风险管理体系的构筑逻辑是
第一层次:基于管控体系,构筑母公司层面风险体系(主要是母公司战略定位和母公司自身运作,以及母公司出资人职能履行三个部分)
第二层次:子公司风险体系(母公司对子公司的治理,以及子公司战略与运作等子公司的十四个管控子体系)
第三层次,母公司对子公司风险管理体系的管理,监督与优化体系
4. 什么是集团风险管理
这是在某个咨询公司网页上面摘抄来的。
集团风险管理是指企业围绕总体经营目标，通过在企业管理的各个环节和经营过程中执行风险管理的基本流程，培育良好的风险管理文化，建立健全集团风险管理体系，包括风险管理策略、风险理财措施、风险管理的组织职能体系、风险管理信息系统和内部控制系统，从而为实现风险管理的总体目标提供合理保证的过程和方法。
大部分企业对集团风险管理的错误认识有：
☆集团风险管理常见错误认识一：1、认为集团风险管理，就是对所有的风险进行全面管控，不分主次、不分核心与非核心、不分重大与非重大；
☆集团风险管理常见错误认识二：认为风险管理是消极的“无奈之举”，只会消耗资源，不会创造风险价值；
☆集团风险管理常见错误认识三：没有认识到集团企业多层级协同风险，或者将多层级协同风险仅作为上下沟通问题；
☆集团风险管理常见错误认识四：没有将集团企业多层级协同风险作为集团企业的重大与核心问题来对待，认为信息系统能够解决多层级协同风险。
于是，产生了两种错误的风险管理状态：第一，干脆规避风险。第二，干脆冒风险，事后再进行危机管理。而华彩管理咨询认为：企业既不要害怕风险，也不要盲目冒风险，而是应有了一套风险管理体系，科学地去冒险，在冒险当中，把损失最小化，收益最大化。
华彩风险管理体系设计通过以下步骤为集团企业提供全面风险管理体系：
1、风险管理诊断。系统辨识集团企业面临的风险，将辨识出的风险进行定性和定量的分析，评价风险对集团目标的影响，明确集团核心风险。评价集团业风险管理体系的整体水平，诊断对于核心风险管理的应对手段，把握企业了解当前的风险管理现状，提出改进的建议方案。
2、多层级风险战略与建设规划。根据集团战略，结合集团治理体系、管控体系与管控能力，明确风险管理目标，并针对不同层面不同种类的核心风险，引入量化分析工具，确定风险偏好和承受度，设计保证集团战略整体目标实现的风险管理战略。帮助集团制订全面风险管理体系建设的总体规划，建立一套长效机制并协助客户将总体规划分解落实，明晰每步的工作内容和里程碑。
3、风险管理组织体系设计。在集团内部职能管控的基础上，融合风险管理对岗位职责的要求，设计集团不同层面的风险管理组织职能方案和相应的职责要求、人员能力框架，补充和完善关键的考核内容和激励机制，构成风险管理有效运行的保障架构。
4、风险管理流程与制度设计。基于集团现有的集团管控机制，将全面风险指标按照流程的关键风险控制点分解到各层级各职能部门，纳入集团管控机制，形成风险管控贯彻与日益完善的风险管控机制。并基于集团现有的内控流程，结合已评估出的风险，找出流程中的关键风险控制点，梳理并细化具体控制内容，修改制度，强化业务和管理流程中的内部风险控制。
5、风险管理信息系统与文化建设。帮助企业设计、实施风险具有风险数据集中、风险影响统计分析、风险及时报告、风险控制跟踪等功能的风险管理信息系统。统一集团各层面的风险意识和风险语言，培养企业员工的风险责任感，建设与集团风险战略相符合的风险管控文化。