医院管理集团模式

㈠ 我国医院管理有哪些主要模式

主要有成本管理、目标管理、院科两级核算管理、资本运营管理、专科经营管理等几种。

㈡ 龙翔医院是怎么个管理模式，和运营模式啊

有着近20年建院史的龙翔医院，因固有的经营管理模式已经不能很好地适应社会日益增长的现代诊疗需求，于2010年4月由深圳中海医院医疗管理集团 正式接管。龙翔医院作为深圳知名企业，爱心医院的品牌形象深入人心，在建院短短5年的时间里，龙翔医院已建立健全了一套完整而成熟的经营管理模式，这是一 种更为先进、科学、严谨的管理理念，她的到来给龙翔注入了新鲜的血液、带来了蓬勃的生机。从整体就医环境的改头换面到高新设备、技术、人才的重新配置、引 进，从医院主抓医疗质量安全到全面提升技术服务水平，龙翔医院正以日新月异的速度完成着新旧的更迭。

如今的龙翔医院正在翻开崭新的一页，全体龙翔医院人正在齐心协力为开创龙翔新时代而努力奋斗。医院将坚持贯彻推行“平价医院”的经营策略，以精益求精的医疗技术、五星级酒店的服务模式，以“为广大人民群众奉献最佳医疗服务”为目标，立志打造横岗人民心目中最信赖的医院！

㈢ 医生集团和医院有那些合作模式啊

这个问题，之前刚好有了解过医生集团的一些知识，下面来稍微说一说吧，太多也说不完。
一、科室合作
在2015魏则西事件后，“不做托管，不做共建”似乎成为共识，尤其是公立医院。
但也有人认为，在目前情况下，要想吸引社会力量办医，如果不做科室合作，整个医生集团的运营能力、医疗体制建设的能力难以得到彰显。如果只是简单“团体飞刀”，医生集团的理念、标准、培训、体系也很难建立起来。
“因为二者之间是一个松散的交易关系，没有建立一个类似学科共建的紧密绑定的关系。这也正是大多数医生集团趋向‘科室合作’的原因。“我看到不少优质医生集团在这块做得很好，在科室合作过程中，他们不仅向对方提供了人，还有体系、标准等等。”
此外，大家医联医生集团创始人孙宏涛说过，大家医联医生集团目前也与山东中医药大学第二附属医院、洛阳市第一人民医院、驻马店第一人民医院开展相关的科室共建项目。
“更看好医生集团与民营医院科室共建。”谢汝石教授说，因为公立医院是非盈利性机构，其提供的诊疗必须按国家规定收费，难以体现医生集团的劳动价值，医院只能以”培训费用”、”教育费用”来购买医生集团的劳务。而民营医院是盈利性医院，完全可以直接提升医生集团的劳务价值。
假如一台需要麻醉的手术，公立医院或许定价是1000，民营医院可能就会提到2000、3000、4000元，医生集团的价值也就可以更加直接的体现出来。
二、自建医院
为什么要自建？我打个比方，医生集团在做科室合作过程中，挣了5000万流水，但这5000万全部进了科室的口袋，科室再刨除成本后，再按照一定比例分成，最终流入医生集团的只有一小部分。
有没有平台，感觉很不一样。做医疗实体不容易，申请难、管理者能力要求高、成本大、客源稳定性不确定、投资者压力等，“所以长期来看，自建实体医疗机构可能是个必选项，但短期来看，大家就量力而为吧。”
“自建医院是没有办法的办法。”博得嘉联的谢汝石教授说过，医生集团本应轻资产，但中国目前的医疗格局缺了一环，成不了闭环，医生集团必须自己上。
谢教授举例说，如果我在上海开了一个诊所，给患者看病后确定要给他做手术，但诊所不具备这个功能，怎么办？对接给公立医院？体验不好；对接给其他私立医院，水平不放心，没有办法，只能我们自己来做。
博德嘉联不久前耗资1500w完成了深圳日间手术的建设，广州的日间手术中也已经选完址，另在惠州收购了一家二级医院，以及正筹备在深圳建一家有500张床位的三级医院。
“没有办法，要想发展的快一点，彰显我们集团的执业模式，必须吃这螃蟹，没有其他路。”
医生集团目前这趟水很深，太多人还在摸索中，但是好处就是，目前还没有一个真正能够称之为医生集团的，大部份人都只是在实施一部分的功能，所以如果真的是想做好医生集团，现在还是可以奋力一搏，争取占得一席之地。

㈣ 现代化医院管理模式的主要表现有哪些

1、管理模式的现代化——重点是“以人为本”管理理念的确立和贯彻；2、管理队伍的现代化——重点是管理人员的知识水平和素质的提高。包括管理理念的转变、能力结构的转变、只是结构的转变；3、管理手段的现代化。包括质量管理的标准化、设备管理的数据化、数据采集的系统化、决策管理的信息化。

㈤ 现在很多医院都实行医疗集团是什么性质呢

医疗集团其实是医联体的一种，通过建立医疗集团，增强大医院和中小医院社区医院的关系和联系，增强中小社区医院的医学能力，从而分流轻症患者去中小医院，减轻大医院的患者压力。

相关如下

实现分诊和转诊制度体系，解决医学力量和患者过于集中的问题。民营医院都是以公司形式投资建造，作为申办的前提，看投资决定。一般从一甲和二甲为多。国立医院都是三甲医院。

中国公立医院在医改中是主力军的地位，目前来看可能是非常明确，也是非常牢固的。但是，公立医院在区域内的医疗资源配置方面还存在着许多比较严重的不合理现象！在区域内医疗资源的流动上也不是非常有序的。因此，在不改变公立医院基本属性的情况下，通过自己改革自己，自己完善自己的集团化改革，也就应运而生了。

㈥ 什么是医院管理有限公司

根据医疗改革的形势发展需要，现在许多地区都成立了医院管理有限公司。既对下属所管辖的医院成立管理有限公司，对医院的经营和医疗进行管理。

㈦ 中国民营医院集团的“管理输出模式”是谁提出来的

赛特商业管理：从师八佰伴 独创管理输出模式

2001-12-19
崛起于20世纪90年代初的赛特集团，在短短几年中，已迅速发展成为一个以旅游服务 业为中心，以商业管理、物业管理为基础，跨行业、跨地区、多元化、国际化发展的现代企业集团。

在人们眼中，赛特最出名的似乎应该是商场，光是一个800平方米的超市，年销售额就曾经创下过一亿元的最高纪录。然而，赛特集团总裁王辛民告诉记者，赛特最有特色的产品其实是商业管理输出———赛特集团超前的经营理念、创新的营销意识、独特的企业文化和卓著的经营业绩开创了同国际市场接轨并适合中国特色的全新的输出商业和物业管理模式，现在正以丰富的管理经验、雄厚的人力资源和企业文化优势，不断扩大输出管理的成果和规模。

与八佰伴合作期间，赛特每年的学费是80万美元。如今，赛特输出管理的销售亿元以上的大型商厦就有10个，年利润以千万元计，远远超出了当年的学费。

说到赛特的商业管理输出，不能不提八佰伴与和田一夫。面对记者的录音机，王辛民开始讲述赛特与八佰伴共同书写的从学生到老师，开辟现代商业管理输出模式的商界佳话。

两年蜜月尽得真传

零售百货业一直是个开放相对滞后的领域，即使中国加入了世贸组织，这个行业依然不会立刻向外资打开大门。9年以前，赛特与八佰伴合作，请日本人来管理赛特，算得上是石破天惊。当年北京虽有4家中外合资的百货商场，但由外国人当家做主的商场，赛特却是独一份。

王辛民坦言：赛特和八佰伴原定的合作期是15年，实际双方的蜜月只维持了两年便友好分手。但是在短短两年中，我们学到了真东西。

现在走进全国各地的大型商场，地下是超市，一楼是化妆品和珠宝，二楼是女装，三楼是男装，四楼是文具家电，似乎已经成为定式。这种按照消费者购物需求和便捷程度来分区布置商品、满足顾客集中购物、连带购物需求的观念，就是标准的八佰伴创立的赛特模式。

过去北京所有商场都不太注意照明，卖场照度大都为500左右。和田一夫却在装修期间明白无误地提出一个令中方人员听不明白的观点———有多亮才能赚多少钱，硬是把赛特卖场的照度调高到800。结果，赛特的灯光一打开，就触发了顾客们的趋光性，引来涌动的购物人群———哪个人不愿到光线充足的柜台前，享受温暖、安全的购物气氛。从此，北京的高档购物中心照度全都大幅提高，开始进入光明时代。

鞠躬从15度到90度有4种角度、面对顾客手的摆放姿势、对第一批进店顾客和最后离店顾客的问候和感谢……严格的日式管理将顾客至上的经营理念潜移默化地融入赛特的企业文化中。

然而，当时八佰伴与赛特的这种合作绝不是今天赛特推出的商业管理输出。当时的大背景是作为北京市比较高档的新型商场，赛特一开始就走了捷径———通过合作，请日本八佰伴当老师直接介入日常管理，使赛特诞生伊始，管理和经营理念便与国际接轨。一直对中国内地市场虎视眈眈的八佰伴总裁和田一夫也从来没把每年80万美元的学费当成自己的终极目标，而是希望通过和赛特的合作，更好地了解中国市场，为自己今后在华的发展奠定基础。1995年，随着赛特将八佰伴的经验研习纯熟和八佰伴重心移向上海，双方实现各自最大利益后挥手告别，从此踏上不同的发展之路。

另辟管理输出之路

1997年11月，八佰伴国际集团的重要成员之一、八佰伴(香港)百货有限公司向香港最高法院申请自动清盘，八佰伴日本公司也在早些时候宣布破产，负债总额已高达1613亿日元，几乎与此同时，曾在八佰伴门下“实习”的赛特集团，其输出管理的第一家卖场———北京西单赛特迎来它的周岁生日，其销售业绩在当年新开业的百货店中稳拔头筹。自1995年起，“赛特”告别八佰伴，走上了自行管理之路。后来的实践证明，“赛特”自行经营管理是成功的。就在老师八佰伴上演战后流通领域规模最大的一次破产时，“赛特”年销售额由最初的3.2亿元上升到8.1亿元，保持每年近26%的递增速度，而且在人均创利和单位面积产出上，位居北京乃至全国的前列。

赛特面临着新的选择，是像老师一样走上资本扩张之路还是另辟蹊径？

因顾客不满意或不喜欢所购无质量问题的商品，只要保持原质原貌和原始包装完好，不影响再次出售均可在约定时限(本市顾客一月之内，外地顾客两月之内)内自由退换。超过约定时限，顾客可根据客观情况与购物中心协商解决。过季削价而又无质量问题的商品限定在削价期间可以自由退换———这就是赛特著名的自由退换货制度。

它的前身是赛特的日本总经理黑山正博的一种习惯———自己掏腰包，不问情由、不问过程，只要顾客提出要求，就为其退货。1995年王辛民接任赛特商场的总经理，立刻把前任总经理的这种习惯制度化，并设立每年100万元的基金，用来弥补自由退换货过程的损失。这一制度的建立，使得赛特赢得了一大批忠实的顾客人群。

回首自己的发展之路，赛特发现自己手里掌握了一笔巨大的无形资产———以八佰伴经验为基础结合中国实际情况摸索出的零售百货业的管理模式。能不能像老师收学费那样，把赛特的无形资产转化成有形资产？

事实证明，赛特独创的商业管理输出模式一经推出就受到市场的认可，迄今为止，赛特输出管理的大型零售百货业共有15家，其中10家获得成功，另5家由于种种原因停止合作。每年仅管理输出带来的效益就超过千万元。除了这些有形回报，在不同所有制类型、不同地域文化条件下积累的成功和失败的经验，又成为赛特新的无形资产。

王辛民向记者透露：今年开始推出的赛特论坛，就是为了更好地总结零售百货业的管理经验和经营战略，并将以此为契机，筹办赛特商学院，将赛特管理模式推向更高的层次，使得赛特积累的管理经验这一珍贵的无形资产，能够转化为更大的有形利润，同时获得更多更丰富的经验积累。

㈧ 传统医院的管理模式

按其工作的难易程度、责任的轻重、风险的大小以及所需技能要求等，制定各项医疗工作的岗位职责,以岗位分类来管理。医疗根据医院的实际工作需要，确定岗位和职数，精简管理机构，减少管理层次，医院中层干部及院机关行政人员实行竞聘上岗；临床科室实行三级医师制、医技科室三级岗位制；支持系统逐步推行社会化服务，后勤人员逐步分离。这样全体医务人员都能有竞争上岗的机会，有利于形成适应市场经济条件的人才流动机制。落实竞聘上岗,严格考核,强化管理,保证岗位管理正常运转。

重视对引进人才的考评，量化考核,从个人品质，专业技术，科研等方面综合确定合适的人选。特别是高水平的学科带头人和学术骨干的引进,应进行认真细致的评估。逐步建立高素质、有创新精神、梯队配置合理的学科发展队伍,形成院落有品牌、科有特色，人有专长，促进医院特色发展。

㈨ 医院集团化管理应设什么部门

你好，你是想把医院做成集团的形式吗？

以下有个集团架构图与管控机制设计方案仅供参考：

集团管控机制要从以下方面来设计

1、业务战略管理体系---集团战略决定子公司的业务战略，子集团的业务战略要依靠母公司的资源配置，子公司在母公司统一管理框架下进行战略规划，同时子公司的战略规划要由母公司直接或间接进行干预，子公司业务战略的规划过程就是母公司进行资源配置，把母公司战略落实到子公司层面的一个过程.由战略反思会议，战略规划启动会，战略规划模板管理，战略汇报管理流程等多个层面组成这一集团管控机制

2、投资管理体系—对投资战略管理，投资质量标准要求，投资财务标准要求，投资筛选标准，投资领域要求等问题做出规定，以及对母子之间投资流程上的分工与权力切割，互相制衡做出的规定要安排.

3、业务管理体系—通过公司的经营计划的分解，通过总裁，副总层层会议，形成一个跨层级的以会议进行命令传递和沟通的主要渠道，把本级各个会议例会化会议程序与追踪流程化，母子之间的会议关联化，不同部门职责履行和信息交流的平台就是各种会议.减少一对一审批和个别点状接触，把母子之间的界面会议化，广泛化，多点联系，交叉渗透.

4、管理报告体系—把经济分析，业务报告，财务信息，例外事项等多个方面需要层层上交的报告进行统一格式和统一时间节点设计，通过大量管理报告的流动，部分消除母子之间信息不对称，建立对管理者决策的准确资讯支持，建立母子之间正常的信息流.

5、全面预算--全面预算管理超越传统的纯财务预算范畴，将预测、规划、计划、预算、报告和绩效考核通过目标体系紧密相连、协调一致.

.预测（目标预测）----进行中长期及年度市场和投资需求预测，用来调整和设定目标。原则是远粗近细。年度预测应落实到品牌、业务等

.规划方面(中长期目标设定）---公司层面的综合业务规划，包括：战略规划、市场规划、网络规划、IT规划和人力资源规划等。这些规划指导业务部门的工作重点及方向

.业务计划方面(年度目标设定)---整个公司各级管理层给其下级单位设定分解后的业务目标。各层级业务单位根据目标制定业务计划、提出投资需求

.预算编制方面（围绕目标及业务计划进行资源配置）---根据设定的目标以及详细的工作计划预测完成这些目标、计划所需的资源（市场、网络、设备、员工、资金等）、成本、投资，编制年度预算

.跟踪、分析、报告（目标完成情况跟踪分析）----客观准确及时地记录公司发生的运营业务活动及消费的资源。同时将记录的结果汇报给相应的管理层。将实际发生的核算与预算进行差异分析，关注“例外”事项的管理

.绩效考核（目标考核）--根据目标完成情况和公司的激励制度，进行业绩评估并奖励那些完成或超额完成目标的业务单元人员和管理层

6、战略绩效管理体系---针对战略实施过程中，总部，各个综合部门，子集团，孙公司各个的责任与战略要点，通过对战略性目标与举措的把握，对各个层次的战略要点，互动关系进行的绩效管理，它针对的是组织而非个人，针对战略局促而非管理行为.

内控体系---所以我们一定要把制度和内控做一个区别的话，制度是围绕着子公司的经营和管理的效率性的一些动作。而内控是从保护出资人利益出发进行的若干制度性设计，它对子公司的效率是有一定的损害的.一个立体的内控体系有集团预算管理制度、集团财务管理制度、集团流程管理制度、集团人力资源管理制度、集团内一部审计制度、企业管理制度，所有的内控制度其实是经营制度之上的保险拴，事实上内控是母公司永不下班的董事监事，派出人员，是为我们母公司获得信息来服务的

7、风险管理体系—母公司通过风险战略，风险组织，内部控制，风险理财，风险信息系统构成风险管理系统，一个集团中，母公司统领风险管理体系的建设，督促和管理各个子集团建设自己的风险管理体系，统筹风险管理措施，通过各个子公司风险管理能力来促进集团整体风险可控

通过以上几个方面，可以构建成完整的集团管控机制，使得集团管控体系能够很好地运行。

希望对你有所帮助！