中设设计集团经营与综合部主任

『壹』 综合管理部是打杂的吗

国合集团综合管理部各岗位职责

一、综合管理部职能

1、负责集团人事行政管理制度的拟订、调整、执行和监督。

2、制定人事行政工作规划，编制人事行政支出预算，有效进行成本控制。

3、参与集团组织结构的设计与调整，负责集团岗位设计与岗位分析。

4、负责公司人力资源的招聘、任用、调动、辞退等事务，负责员工的培训与开发管理。

5、建立完善的员工绩效评价体系并定期开展员工绩效考评工作。

6、负责制定合理且有竞争性的薪酬管理制度，按规定做好日常的工资计划、核定、核算及统计分析工作，实现公司的薪酬激励计划。

7、编制员工手册，建立员工日常行为管理规范。

8、负责集团内部公共关系管理，培育和谐健康、积极向上的组织氛围，促进企业文化建设。

9、集团人事行政管理信息系统的建设与维护。

10、根据集团高层意图和集团发展战略，负责起草重要文稿，牵头或协助集团的规划研究。

11、负责集团印鉴、档案资料、信息管理以及宣传报道等日常行政事务管理工作。

12、与政府职能部门的沟通及相关证照、手续的办理。

13、集团会议的组织、记录及记录归档工作。

14、员工考勤、出勤统计、报表、分析等人事管理工作。

15、负责前台接待、客人来访登记、迎送等招待工作。

16、负责集团日常安全保卫及消防管理工作。

17、负责集团车辆调动、办公环境等总务后勤管理工作。

18、负责公司对外宣传、公关工作，提升集团品牌形象，扩大

集团及集团领导的知名度和社会影响力。

19、牵头组织危机管理委员会，制定危机处理预案。

20、完成集团高层临时交办的工作。

二、综合管理部权限

1、组织参与集团人事行政战略规划。

2、具有对集团招聘决策的建议权。

3、具有对违反集团制度及有损集团利益的行为的处罚权。

4、代表集团领导协调各公司、各部门之间的工作。

5、对企业劳动争议和劳资纠纷的协调处理。

6、根据集团总体战略规划，对集团经营计划有建议权。

7、依照制度，有对人事行政稽查中发现问题实施处理的权力。

8、依照制度，按规定程序，有对相关单位实施处罚的建议权。

9、依照制度，有对集团员工违反人事行政制度的处罚权。

10、依照制度，有对集团人力行政资源合理调动的权力。

11、依照制度，有对集团员工薪资调整、职位调整、人事任免、晋升、解聘的建议权。

三、综合管理部总经理岗位职责【A吴炳哲 B苏连胜】

1、组织制定集团人事行政工作的年度计划和中长期发展规划。

2、建立、健全和完善集团人事行政管理系统及管理制度。

3、组织计划和制定人事行政管理的年度成本预算。

4、组织编制集团发展战略和年度经营计划。

5、组织集团管理体系建设，监控管理体系的运行状态。

6、组织调查各机构的工作动态，向集团高层决策者提供有关人力资源战略、组织建设、行政管理等方面的建议，致力于提高集团的综合管理水平。

7、集团重要会议的组织，重要文稿的起草，重要事项的参与。

8、代表集团领导协调各机构之间的工作联系，负责建立畅通的沟通渠道。

9、根据集团发展战略，向集团领导推荐和引进高端核心人才，建立人才引进、开发、培训和激励的长效机制。

10、组织制定、实施集团绩效考核方案，定期组织考评，并对各机构绩效评价过程进行监督控制。

11、协调和指导各用人单位的人才招聘、员工培训、绩效考评、薪酬福利、员工关系管理等工作。

12、组织做好员工的日常考勤、考核、调动、晋升、奖惩与辞退等日常事务工作，做好对本部门员工的工作指导。

13、加强集团思想政治工作，推进集团企业文化建设，提升集团品牌形象，扩大集团社会影响力，增强集团员工凝聚力。

四、行政主管岗位职责【A郝志恒 B吴炳哲】

1、参与制定集团办公、行政、总务、安保、公关等行政管理的相关规章制度。

2、根据集团阶段性目标和年度计划，制定行政工作的年度目标、计划和措施。

3、参与编制行政后勤预算，合理控制行政成本开支。

4、负责收集、提供与集团经营管理有关的国家及政府有关职能部门的政策、规定文件等信息。

5、组织做好对集团行政事务、后勤总务，如印鉴、证照、档案、网络、信息、办公设备、用品、车辆、环境及消防保卫等工作职能的管理、检查和督促，及时发现问题、解决问题。

6、集团会议、对外接待、联谊、公关事宜的组织、安排和实施。

7、建立和维护与各级建委、工商、税务、公安、消防等政府职能部门及建筑业协会、滑模协会等有关团体和外联单位的紧密联系。

8、企业资质升级、专利申报和保护工作的组织管理。

9、集团年度大事记的编写和对外宣传工作的组织。

10、集团行政突发事件的处理及领导交办的临时工作。

五、人力资源规划专员岗位职责【A吴炳哲 B郑维佳】

1、根据企业发展战略，协助部门经理制定企业人力资源总体战略规划。

2、根据企业整体发展战略编制“人力资源规划书”并组织实施。

3、整合、统计、分析和评估现有人力资源，提交人力资源分析报告。

4、规划各类岗位人员的离职、补充、配备和使用计划。

5、规划企业人力资源的培训、绩效与薪酬、劳动关系计划。

6、人力资源管理费用与人工成本总额测算、控制及员工总量调整规划。

7、了解企业人力资源使用状况，收集整理相关数据，定期进行人力资源需求调查并提交需求分析与预测报告。

8、起草各部门年度人员编制计划，制订公司年度人员储备计划。

9、进行人力资源的补充、培训、晋升、配备等的规划。

10、负责公司岗位体系框架设计。

11、人力资源发展、规划、管理等相关资料的收集、整理及归档。

六、招聘专员岗位职责【A郑维佳 B齐雪娇】

1、根据公司现有的编制及业务发展需求，协调、统计各职能部门的人员招聘需求。

2、根据公司人员招聘的需求，编制年度、季度、月度人员招聘计划。

3、建立与评估招聘渠道，收集人才市场、职介机构、猎头公司等的相关信息并寻求与他们的合作。

4、招聘信息的起草与发布，简历筛选、聘前测试、组织与主持面试、甄选、录用等工作。

5、建立和完善公司的人才选拔体系和招聘流程。

6、建立后备人才选拔方案和人才储备机制。

7、建立和维护应聘人员资料库。

8、汇总相关招聘报表，分析人员流动情况及人员流失原因。

七、培训专员岗位职责【A吴炳哲 B齐雪娇】

1、建立并完善公司培训体系、培训制度及相关流程。

2、调查分析员工培训需求，按公司发展战略制订年度培训计划。

3、根据审批通过的培训计划实施培训并根据企业的变化及时做出相应的调整。

4、根据培训课程做好培训的前期准备工作，并积极配合培训讲师开展相应的工作。

5、培训工作的跟进与总结。

6、负责内部培训师队伍及内部课程开发体系的建立、管理。

7、负责内部培训课程的开发与讲授，并调查培训效果。

8、制订公司年度培训经费的预算。

9、建立、维护与管理员工培训档案，设计培训考核方式、考核内容、奖惩政策等。

10、挑选外部培训机构，与之建立良好合作关系，对与培训相关的内外部资源进行有效管理、引进和利用。

八、绩效专员岗位职责【A吴炳哲 B郑维佳】

1、拟订企业绩效考核管理制度，经批准后组织实施，并对考核制度不断进行修正和完善。

2、拟订绩效考核计划，协助各单位负责人制定各部门员工绩效考核指标体系。

3、定期组织实施绩效考核活动，对各部门员工的工作绩效进行考核评估。

4、培训、指导、监督各部门实施绩效考核工作。

5、收集、整理各部门绩效考评数据及信息，作为考核评估的依据，根据绩效考核结果，会同各部门意见，对相关员工提出奖惩、晋升、调动等处理方案。

6、及时向各部门员工反馈绩效考核结果，组织实施绩效考核的面谈工作，指导员工制订绩效改进计划

『贰』 设计院都有哪些职位

罗勒建筑猎头经常接触的就是一些设计院，在设计院当中，主要的职位有如下一些：

常规甲级院：建筑、结构、给排水、暖通、电气、造价（估算概算）

较大的设计院除了上述专业之外还有：景观园林、室内设计、幕墙设计、规划设计，交通设计、桥梁道路市政、灯光亮化、独立图审机构、项目前期及经营、BIM软件中心、档案管理等等

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『叁』 建筑设计公司里面有哪些职位

根据罗勒建筑猎头十余年的建筑行业猎头经验，设计院通常招聘的设计岗位，一般有以下三类：

1、有工作经验的设计师

3年以上经验的。同类型设计院稳定工作3年以上的设计师会比较受欢迎，这都是招聘熟手，上班马上就能下地干活儿产生效益，也不用带队Leader多操心啥，人知道when to do what and how。

2、初级设计师

0-2年经验的。理想状态是招国内新老八校本科毕业的，当然你是211，985的也没问题，国外英美德澳新加坡香港加拿大日本主流好大学硕士毕业的。

最好还能在国外干过1-2年再回国的。（友情提醒：想去英国留学的各位，因为英国硕士就1年，含金量低，如果国内新老八校本科毕业的，除非真爱剑桥牛津，或者AA，UCL求着给你offer，不然还是建议优先考虑美国硕士和德国硕士，再不济考虑下港大硕士。）

3、干技术的

差不多8年以上经验，最好是10年以上。在国内设计院做到专业负责人以上级别的，一注，有过签字经验是最好。

这种一般外企招进去是做高级建筑师（Senior Architect）或者是项目建筑师(Project Architect)，主要负责和国外总部那边做方案的设计师团队沟通，然后和本地设计院LDI沟通，让国外团队能够明白国内设计院想干啥，并且能够让国外团队设计出来的图符合国内规范。

这种角色一般需要技术过硬，逻辑思维清晰，英文要至少能够邮件和老外沟通。

所以如果你现在是在国内大院干施工图设计的，可以把英文捡起来，这样以后你跳槽去外资事务所才会比别人有优势。

技术设计师如果有一份漂亮的英文简历，在外资事务所HR眼里是非常加分的，同等于你这人给人感觉Professional。

如果学校背景不够好，工作公司也不在这些外资事务所的是不是能够申请得到工作职位呢？这从我猎头的经验上来说，是可以的，但有运气成分。

比如一家公司正好缺人，或者你做的某一个项目正好是他们目前缺人的。只要你的简

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『肆』 建筑设计院的市场经营部是干什么的

主要业务有
业务
一般建筑设计院排名较前、公司业务范畴较广的建筑设计院，其主营业务范围一般都涵盖前期咨询、规划、设计、工程管理、工程监理、工程总承包、专业承包、环评和节能评价等固定资产投资活动全过程。
建筑设计院的具体业务还包括建筑工程设计与咨询、城市与小城镇规划、市政工程综合设计、城市燃气与工业煤气、污水与垃圾处理、道路桥梁设计、建筑智能化及系统工程设计、建筑标准设计、景观艺术设计、工程监理、工程总承包、居住工程、建筑标准、科技信息技术、建筑历史、建筑经济等业务及其相应科研工作。在建筑设计院的工作圈子中，基本形成了建筑设计、城市建设规划、城市市政、建筑标准、建设信息、工程咨询、室内装饰、园林绿化、住宅研发等一体化的集团化产业构架。
建筑设计院
我国的建筑设计院较多，根据规模的大小，其从事的业务也有所不同。一般建筑设计院排名较前的，其所从事的业务范围都有细分，包括规划与景观设计所、市政与设备设计所，有些建筑设计院还设立分院，专业范围包括城市规划、建筑工程设计、景观设计、室内设计、市政设计、消防设计、智能设计等，业务涉及中外合作设计，施工图设计审查，工程承包，环境艺术，建筑智能化工程等。
设计资质
一：主要分级依据

《中华人民共和国建筑法》

《建设工程勘察和设计单位资质管理规定》(建设部第60号令)
二：分级标准
(一)甲级

l、从事建筑设计业务6年以上，独立承担过不少于5项 工程等级为一级或特级的工程项目设
计并已建成，无设计质量事故。
2、单位有较好的社会信誉并有相适应的经济实力，工商注册资本不少于100万元。
3、单位专职技术骨干中建筑、结构和其他专业人员各不少于8人、8人、10人；其中一级注册
建筑师和一级注册结构工程师均不少于3人。
4、获得过近四届省级建设行政主管部门评优及以上级别评优的建筑设计三等奖及以上奖项不
少于3项，参加过国家或地方建筑工程设计标准、规范及标准设计图集的编制工作或行业的业务建设
工作。
5、推行全面质量管理。有完善的质量保证体系，技术、经营、人事、财务、档案等管理制度
键全。
6、达到国家建设行政主管部门规定的技术装备及应用水平考核标准。
7、有固定的工作场所，建筑面积不少于专职技术骨干每人15平方米。
(二)乙级
1、从事建筑设计业务4年以上，独立承担过不少于3项工程等级为二级及以上的工程项目设计
并已建成，无设计质量事故。
2、单位有社会信誉以及相适应的经济实力，工商注册资本不少于50万元。
3、单位专职技术，骨干中建筑、结构和其他专业人员各不少于6人、6人、8人；其中一级注
册建筑师和一级注册结构工程师均不少于1人。
4、曾获得过市级建设行政主管部门评优及以上级别评优的优秀建筑设计三等奖及以上奖项不
少于2项。
5、有健全的技术、质量、经营、人事、财务、档案管理等制度。
6、达到国家建设行政主管部门规定的技术装备及应用水平考核标准。
7、有固定的工作场所，建筑面积不少于专职技术骨干每人15平方米。
(三)丙级
l、从事建筑设计业务3年以上，独立承担过不少于3项工程等级为三级及以上的工程项目设计
并已建成，无设计质量事故。
2、单位有社会信誉以及必要的经营资本，工商注册资本不少于20万元。
3、单位专职技术骨干人数不少于lO人；其中二级注册建筑师不少于3人(或一级注册建筑师不
少于1人)，二级注册结构工程师不少于3人(或一级注册结构工程师不少于1人)。
4、有必要的技术、质量、经营、人事、财务、档案等管理制度。
5、计算机数量达到专职技术骨干人均0.8台，计算机施工图出图率不低于75%。
6、有固定的工作场所，建成面积不少于专职技术骨干每人15平方米。

『伍』 集团管控如何解决，集团总部的经营中心与各事业部经营部，由于各自背负经营指标，由一定的竞争关系可能发

华彩咨询集团认为：这个是集团管控的问题，管控体系是一个整体的经营管控体系。首先最核心的一点，就是说我们各层级之间是怎么一个关联，怎么样一个工作的配合，总部的经营中心它的定位是什么，事业部的经营部定位是什么。总部的经营中心可能是做大面上的一些活动，比如制度安排，比如说整体营销，比如各个事业部经营的平衡，所以你说它所背负的经营指标，应该是跟各事业部的经营指标有差异的。华彩咨询在正对集团企业设计管控体系的过程中，做到尽量避免竞争关系，让经营中心和经营部成形成相互促进的关系。在设置指标的时候，也是从各自的定位出发，事业部经营部就是具体到某一个产品系列，甚至某一个区域来进行，我总部经营中心就是更高层面和更大范围上的。然后总部经营中心还要对事业部的经营部有一个监管的关系，要对经营部的管理进行管理，这是华彩管控体系中着力解决的问题。当然管控体系通过治理加控制加宏观管理这么一个大的构架来构建，治理就不用说了，这是公司做任何事情的基础，那么从控制来说，经营中心可以控制事前对事业部的一些行为，比如做预算、做计划，然后送报上来，经营中心统筹后再把任务分配下去。事中控制打个比方就是有一些规定动作，必须做到，事后再来检验这个结果，进行绩效考察。这样设置错开了同层面竞争的问题。