如何控制杠杆并购风险

『壹』 如何用增减仓在杠杆交易中最大化盈利,控制风险

增仓和减仓是能够改善整体资金管理表现的一种方法。

增仓：

比如说，你原本希望以一标准手数进入交易。但是，增仓策略鼓励你一开始时，通过仅使用标准手数的一部分来入市，以降低整体风险。

所以，你要做的事将头寸分成迷你手数，比如首次进场时最初仅冒险 5 迷你手数（一标准手数的一半），如交易开始有利于您，那么您可增仓– 例如，再增加 3 迷你手数。继续发展良好，那么您可再增加两迷你手数。反之，如够交易不景气，与以全部标准手数进场相比，您亏损的金额少得多。

但是，话说回来，增仓交易的最突出风险是它其实也可增加账户的整体风险，因此，必须运用资金管理，这意味着单笔交易中，冒险的金额应仅为交易资金的 1-2%。

减仓：

减仓是相似的概念。比如说，您在市场中有一标准手数的全部头寸，交易在获利中。您可能已达到了最初的利润目标，但是市场似乎看起来会以有利于您的走势继续发展。在此情况下，您可以进行部分平仓以止盈，留下部分未平仓头寸，目的是利用潜在的进一步价格波动。通过此举，您锁定了既有利润，最大化了收益，同时还留有头寸以利用进一步的价格波动。

参考这里的一些例子：

（来源：学得谋.tradimo外汇股票免费公开课平台）

『贰』 如何规避经济“去杠杆化”中的风险

我看到电视里说是譬如一个人原来在经济环境好的时候，他新购置了一处房产用于增值，等经济大环境不好了，他支付不起贷款了，就把他其他的房产变卖，用来支付这套房产的贷款。借助于其他方法来帮助自己解决问题.这个原理可用在很多方面,生活,投资.商业等等.综合各方的说法，“去杠杆化”就是一个公司或个人减少使用金融杠杆的过程。把原先通过各种方式（或工具）“借”到的钱退还出去的潮流。单个公司或机构“去杠杆化”并不会对市场和经济产生多大影响。但是如果整个市场都进入这个进程，大部分机构和投资者都被迫或主动的把过去采用杠杆方法“借”的钱吐出来，那这个影响显然不一般。杠杆融资是指管理总部以某一成员企业的名义及其资产为抵押进行负债融资，然后借助财务公司或通过其他的调剂通融手段将所筹措的债务资金提供给母公司或其他成员企业使用。去杠杆化是指解除杠杆融资的操作..

『叁』 杠杆交易安全么怎么设置控制风险的比例

杠杆交易被广泛用于全球的外汇交易和现货黄金交易中，是交易方式的一种。
使用杠杆交易各种金融产品主要是要看个人的财务状况和投资经验。

建议你去申请一个模拟账户，自己操作一下各个杠杆比例下的盈亏，根据自己的状况合理调整账户。恒信贵金属的网站上就有免费的软件，下载很快的。

『肆』 我国企业实施杠杆并购面临的问题及对策

杠杆收购的优势是利用第三方资源，实现并购目的；杠杆并购的批评主要集中在，并购公司通过盗用第三方的财富来榨取目标公司的额外现金流。

我国企业实施杠杆并购面临的问题：
1）财务风险。杠杆并购主要是通过银行贷款或企业资金拆借来达到筹资的要求，一旦被购企业不能盈利，偿还这些债务，则面临破产或被再次并购的风险（债权转股权）。
2）管理层与股东利益差异。管理层出于自身利益，不能从并购中得到直接好处，会发生内部人控制的情况，做假账或不作为，都会使杠杆并购失败。
3）出现金融危机、经济衰退等不可预见事件。
4）出现政策调整。由于支付利息而享受的免税政策，在随后的生产运营过程中只有很少的赋税，但股东分配到的股息享受不到这样的优惠。一旦出现政策性改变，杠杆并购的优势则消失或减弱。
对策：
1）合理选择杠杆资金与自有资本的比例，杠杆资金一般应控制在50%以内。
2）强化并购后的内部整合，尤其是文化整合，一致利益目标，扩大利益集团范围，如工效挂钩。一般并购后整合应在2年内完成，否则并购效应将失去。
3）制定风险防范预案和措施，将外部风险最小化。

能想到的就大致这些，你再自己扩展一下吧。

『伍』 吉利如何用杠杆收购沃尔沃的,这样可以规避什么风险

杠杆收购（Leveraged Buy-out，LBO）是指公司或个体利用自己的资产作为债务抵押，收购另一家公司的策略。 交易过程中，收购方的现金开支降低到最小程度。 换句话说，杠杆收购是一种获取或控制其他公司的方法。 杠杆收购的突出特点是，收购方为了进行收购，大规模融资借贷去支付（大部分的）交易费用。 通常为总购价的70%或全部。同时，收购方以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押。 借贷利息将通过被收购公司的未来现金流来支付。
根据定义来看，这种收购首先可以规避反收购的风险，以目标公司资产及未来收益作为借贷抵押，对自己来说资本结构的影响较小，债务比例影响相对较小，公司面临的风险也相对较小。。其次，应该是经营风险，收购的资金不是全部由收购方来出，其资金流动风险较低。

『陆』 简述杠杆并购成功的条件

1.目标公司拥有一支精英管理团队；
2.管理团队对公司未来有明确的蓝图，制定的经营内计划切实可行；容
3.目标公司的业务受经济周期波动的影响较小，能够通过目前的业务实现稳定充足的现金流；
4.目标公司原有的长期负债不多，有适合作为抵押贷款标的的资产；
5.目标公司可以通过变现部分资产来减缓负债压力，并且变现不影响正常业务的开展；
6.目标公司预计现金利息覆盖率较高；
7.目标公司的实际价值远远高于其账面价值。

『柒』 如何在企业并购中防范财务风险

在并购过程中应有针对性地控制风险的影响因素，降低财务风险。如何规避和减少财务风险，可以采取下列具体措施：
（一）改善信息不对称状况，采用恰当的收购估价模型，合理确定目标企业的价值，以降低目标企业的估价风险
由于并购双方信息不对称状况是产生目标企业价值评估风险的根本原因，因此并购企业应尽量避免恶意收购，在并购前对目标公司进行详尽的审查和评价。并购方可以聘请投资银行根据企业的发展战略进行全面策划，审定目标企业并且对目标企业的产业环境、财务状况和经营能力进行全面分析，从而对目标企业的未来自由现金流量做出合理预测，在此基础之上的估价较接近目标企业的真实价值。
另外，采用不同的价值评估方法对同一目标企业进行评估，可能会得到不同的并购价格。企业价值的估价方法有贴现现金流量法、账面价值法、市盈率法、同业市值比较法、市场价格法和清算价值法，并购公司可根据并购动机、并购后目标公司是否继续存在以及掌握的资料信息充分与否等因素来决定目标公司的合理评估方法，合理评估企业价值。
（二）从资金支付方式、时间和数量上合理安排，降低融资风险
并购企业在确定了并购资金需要量以后，就应着手筹措资金。资金的筹措方式及数量大小与并购方采用的支付方式相关，而并购支付方式又是由并购企业的融资能力所决定的。并购的支付方式有现金支付、股票支付和混合支付三种，其中现金支付方式资金筹措压力最大。
并购企业可以结合自身能获得的流动性资源、每股收益摊薄、股价的不确定性、股权结构的变动、目标企业的税收筹措情况，对并购支付方式进行结构设计，将支付方式安排成现金、债务与股权方式的各种组合，以满足收购双方的需要来取长补短。比如公开收购中两层出价模式，第一层出价时，向股东允诺以现金支付，第二层出价则标明以等价的混合证券为支付方式。采用这种支付方式，一方面是出于交易规模大、买方支付现金能力有限的考虑，维护较合理的资本结构，减轻收购后的巨大还贷压力；另一方面是诱使目标企业股东尽快承诺出售，从而使并购方在第一层出价时，就达到获取目标企业控制权的目的。
（三）创建流动性资产组合，加强营运资金管理，降低流动性风险
由于流动性风险是一种资产负债结构性的风险，必须通过调整资产负债匹配，加强营运资金的管理来降低。但若降低流动性风险，则流动性降低，同时其收益也会随之降低，为解决这一矛盾，建立流动资产组合是途径之一，使流动性与收益性同时兼顾，满足并购企业流动性资金需要的同时也降低流动性风险。
（四）增强杠杆收购中目标企业未来现金流量的稳定性，在财务杠杆收益增加的同时，降低财务风险
杠杆收购的特征决定了偿还债务的主要来源是整合目标企业产生的未来现金流量。在杠杆效应下，高风险、高收益的资本结构能否真正给企业带来高额利润取决于此。高额债务的存在需要稳定的未来自由现金流量来偿付，而增强未来现金流量的稳定性必须：（1）选择好理想的目标公司，才能保证有稳定的现金流量。（2）审慎评估目标企业价值。（3）在整合目标企业过程中，创造最优资本结构，增加企业价值。只有未来存在稳定的自由现金流量，才能保证杠杆收购的成功，避免出现不能按时偿债而带来的技术性破产。

『捌』 中国式杠杆并购有什么风险

中国式杠杆并购与海外的杠杆并购风险类似，都是资金的风险。
而国内资金来源的情况，多数是银行，因此，受到政策影响很大。

『玖』 杠杆收购的国内风险

中国企业激进的财务风格的普遍化，也有一些文化上的根源。长期以来，我们崇尚成者为王，败者为寇。在很多价值评判体系中，都是以数据来论英雄。地方政府的唯GDP论， 企业的唯业绩论，都是以结果为唯一衡量指标，却不顾这个结果的取得是否合乎经济发展逻辑，是否是可持续增长的模式，甚至也不问这个结果的取得是否道德、合法。在这种风气下，为了追求漂亮数字，企业家总有一种想把企业规模迅速做大的冲动。诸如“5年时间跻身世界500强”，或者“利用三五年时间，打造**个亿元的企业”之类的口号，这些年来国人见得太多了，前者往往被刷在企业高墙上，后者往往见诸某地政府的“施政纲领”中。在这些口号和价值评判标准的引领下，企业就不可避免地受短期利益的驱动，偏激手段占据上风，以求快速达到目标。
还有，环境与经济体制上的一些痼疾，以及某些监管部门的权力寻租，经常逼迫企业铤而走险。久而久之，高风险经营居然成了企业经营的常态，孤注一掷，放手一搏则是企业家自我安慰的心理陷阱。
另外，中国的企业通常历史都不久，多数企业缺乏公司治理结构和内控机制，缺失科学决策程序，更没有量化决策能力，判断、管理和规避风险的能力都非常薄弱。在一些大型国企，常常是一把手说了算，而在民营企业，更盛行家长式作风。在内控失效的情况下，激进，乃至冒进的财务作风普遍化，也就毫不奇怪了。
的确，若赶上了天时地利，激进的财务手段会有事半功倍的效果，而在宏观经济或者市场前景面临诸多不确定性因素之时，就会有比较大的风险。比如，之前的一些房地产企业，在发展早期通过极端激进的财务手段获得成功，所以一直对豪气万丈的大手笔买卖过于自信甚至迷恋。某著名地产企业，依靠高负债经营，一开始获得了巨大成功，但在宏观经济政策发生变化银根收紧后，其140%至160%的净资产负债率所面临的就不是什么利润缩小的问题，而是资金链断裂，甚至破产的巨大风险了。真所谓成也萧何，败也萧何。

『拾』 杠杆并购为什么要叫杠杆并购 急急急！！！！

1) 杠杆收购复作为收购的一种形式制主要强调其收购资金来源主要依靠借款而非自有资金。
2）财务杠杆不牵涉到收购，只是企业自身日常经营中，在一定范围内的负债经营。经营杠杆和上述两个概念距离最远。因为和借款没有关系，只是针对生产成本中的固定成本边际效益递增的探究。

换句话说应该可以将经营杠杆归为规模效应的范畴。而前两者是企业融资范畴，区别在于融资后的用途不同，一个用于收购，一个用于自身经营。