格鲁夫管理杠杆率读后感

❶ 读格鲁夫早歺店生产线后感

今天的经理人不管身在何方，都必须将自己武装起来，以应付层出不穷的企业兼并，或是突然面世的新科技。需要完成不可能的任务，并预测未知的未来。认识你的组织本书涵盖三个基本的概念：产出导向管理、团队意识、团队的力量产出导向管理：无论员工身在哪个部门，他们都有各自不同的“产出”。在英特尔有些人制造芯片、有些人准备催收账单、有些人设计软件或广告文案。格鲁夫在英特尔将这个“产出”的概念谨记在心，使整个公司管理更上轨道的。这个概念和评估及管理各种投资的财务观念很接近。团队意识：不论政府还是公私企业，大部分的人类活动都是靠团队才能成事。格鲁夫从这个概念出发得出了他认为最重要的一点：“一个经理人的产出，便是他所管理或影响所及的部属工作的成效总合。经理人如何促进部属的工作效率？格鲁夫提出了“管理杠杆率”这个概念，它是用来衡量各种管理活动对提高团队产能的指标。高杠杆率的管理活动才能带来高产能。团队的力量：团队中的每一个体都各尽所能，这个团队才会有最高的产能。格鲁夫认为企业应该能想训练运动元一样，随时激励员工力求最佳表现。企业必须认清“无法预测未来”这个事实，但不等于“我们应该就此放弃计划”。首先应该像消防队训练消防员一样的训练员工。因为消防队永远不知道下一场火灾放生在何时何地，所以他们平时就保持警戒，随时整装待发。其次，公司应该减少管理层级以加强应变能力。（一对一的例行会议，便于彼此交流信息）

❷ 如何做好企业团队的教练

“产出导向管理”理念，可知以使您清楚地了解作为企业团队的教练，如何提高部属的工作成效；“管理杠杆率”理论，可以帮助您激发员工的拼搏意识，提高团道队的产能；毕度海企业管理通过目标教练全程跟进辅导形式，有效打造学习型自组织，快速将管理者转化 为目标教练®，并打造一套梯队人才培养体系。

❸ 怎样成为一个好的管理者

您所讲的管理者是不是中层管理者（老板之下，员工之上），希望以下供您参考。
第一、 负起中层的责任:按照格鲁夫的思想是“公司的产能是经理人个别产能的总和”，也就是说高层是决定做什么和调配资源的，中层是负责在已有资源下决定怎么做和谁来做的，中层会对最终的结果负责。在这个前提下，每个中层都会有明确的产出，而这个产出就是你要承担的责任。对于一个销售总监来说他要对部门的销售额负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个产品经理来说是对产品的运营目标负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个开发经理来说是对产品的稳定性和易用性以及产品的研发进度负责，其它部门是协助他完成这个目标。如果每个中层都能够负起自己的责任，这个公司就会有奔头。

第二、 学会找到方法:“不是不可能，只是暂时没有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能”，这是培训课胡老师给我们讲的三星总裁李健熙激励员工的一句话，当时给我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解决问题的方法。去不去找方法是责任心的问题，能不能找到方法是能力的问题，可以说找方法的能力是一个管理者专业性的表现。从一个产品经理的角度，首要的任务就是深入理解用户的需求，理解用户的需求就有很多的方法，而不同用户的需求也有很多种，需要找到挖掘自己目标用户群需求的方法，到底是通过用户分析来挖掘潜在需求、还是采用调查法来分析用户的潜在需求、还是采用焦点访谈法来调研用户的需求，公司能够为为挖掘用户需求投入多少成本和投入多少人力，产品经理的智慧在于在这之间找到一种平衡。

第三、 目标导向:公司的产出全部来自于中层的产出，而中层的产出又来自于他所领导部门员工的产出，《第一堂课》里有两个公式告诉我们应该如何分解中层的产出。
公式一:经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出
前者一般公司都有可量化的指标来衡量，但是后者都缺乏比较方便的衡量方式i，这样容易导致部门本位主义。而一般像GE、IBM这种公司有360度衡量体系可以解决这个问题就是经理人的产出不仅仅是对自己所管理部门的产出，而且包括对相关部门的产出，两者加起来就是中层的全部产出。
公式二:经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A*管理活动A + 杠杆率B*管理活动B + .。这个公式中每个管理活动对公司都有或多或少的影响，而对产出的影响大小则在于管理活动的杠杆率。很显然，中层应该将他的主要活动放在高杠杆率的活动上，比如员工培训，一次可以影响很多人，而且对产能有长期的影响；比如年度计划，会影响到公司高层的战略、本部门的目标和相关目标，所以要越早做越好。

第四、 执行、执行还是执行:胡斌老师认为作为一个管理者需要掌握四力，即决策力、管理力、执行力和领导力，决策力我认为就是找到目标和高杠杆活动的能力，管理力就是找到方法的能力，领导力就是作为一个管理者最终能不能负起自己的责任，而执行力就是调整和细节的能力，如果一个管理者能够负担起自己的责任，能够制定和企业战略同步的目标，以及找到解决问题的方法，但是最终不能够有效地执行下去这一切都是空的。我以前看到一些这样的情况，大家都在喊“企业的核心竞争力是执行力”，但是一到执行层面就出现这样或那样的问题，“高层怪中层没有执行力，中层怪底层没有执行力；低层反过来又怪中层没有执行力，中层反过来又怪高层没有执行力。”，整个就是互相推诿的恶性怪圈。这一点上，我比较欣赏网站yanhui和杂志孟老师执行优先的做法，有个想法就立即去执行，执行之后再来分析值不值得做和需要做那些调整，是不是高层的资源不足，编辑是不是需要培训，是不是需要再换合适的人去执行。

第五、 管理您的上级:培训过程中，我们玩了一个实战模拟游戏，游戏是让一个组划分为高层、中层、员工、观察员（职能部门）和信使（支持部门）五个角色，然后让五个角色模拟公司管理的实际过程完成一个任务。在这个过程中，观察各个角色存在的问题和给我们的启发，我们组总体完成的还是不错的，但是中间也存在了一些问题，比如我作为高层没有快速的给出目标（浪费时间在给中层想方法）和目标描述不清楚。中层在没有得到高层目标的情况下就擅自开始布置任务给下级，下级同时也在没有得到目标的情况擅自开展行动。从中我得到一个启发，就是要想按质按量完成这个任务，管理您的上级比管理您的下级更加重要，因为真实环境下，上级信息量往往非常大而且通常都比较忙，而且上级本身也会存在这样或者那样的问题，在这种情况下如何与上级进行有效的沟通和让上级为您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困难的事情，一个好的做法就是在准备充分的情况下积极地与上级沟通和让上级确认您的目标，在合适的时候与上级与沟通关于本部门的发展方向和管理上存在的问题，尽可能与高层在关键问题达成一致。跟高层沟通有两大好处，第一是、至少保证在他的认识范围内，你做的事情是对的；第二是、能够获得他的指导和帮助，因为能够做到公司的高层必然会在所在领域有丰富的经验。最近负责会员中心的时候就发现这样做的好处，一方面我的直接上级可以给我很多的建议和帮我梳理清楚思路，另一方面他也可以通过讨论避免走一些不必要的弯路。

第六、 配合您的同级:这次培训课上没有涉及到如何和同级合作的问题，但是我在工作中发现与同级合作对于达成您部门的目标以及公司的目标非常重要。因为前面的公式谈到了一个经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出，这个公式有两层含义，第一、我所在部门对其它部门会有贡献；第二、我所在部门的产出也会依赖于其它部门的产出。比如我现在负责的是产品运营，但是产品能否达成运营目标要依赖于很多方面，首先要有稳定和易用的产品、其次要依赖于CSDN平台的发展、包括整体SNS体系、积分体系和产品之间的互相整合都会给每个单一产品带来巨大的好处。所以我比较强调和同级合作是一个双赢和协作的过程，通过互相协作带来双方业绩的提升，最终达成公司整体业绩的提升。

第七、 支持您的下级:以前有一个观念，上级和下级是管理和被管理的关系，在看了《第一堂课》之后，发现这个观念是错误的。其实上级和下级之间是支持和被支持的关系，上级在目标分解之后，他们的关系就应该变成支持和被支持的关系，因为最终目标的承担者是下级，所以上级要努力帮助下级去达成目标，更高一层的关系，就是Mentor和Mentee的关系，我在研究所待过，发现一个导师的成就很大一部分来自于他所带学生的成就，导师更多帮助学生找到研究方向，然后通过各个方面的支持来帮助学生进行深入的研究，这种体制应用在企业里有个好处，就是员工不再是为公司打工而是能够实现共同成长。我在我的团队一直在尝试建立后者的关系，希望每个加入这个团队的成员都能够快速的成长，在帮助他们成长的同时，我自身也能够得到成长，因为教学相长。

第八、 最重要的是管好您自己:自我管理是格鲁夫的一个很重要的思想，因为任何一个管理者都要同时扮演好经理人和员工的角色，作为经理人，您要成为您所带领团队成员的表率，因为大多数团队成员都是看他的领导怎么做而不是怎么说？作为员工，您要经营好自己的职业生涯，因为无论从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是自己职业生涯的员工，你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更加热衷于此，而你的同事仅仅是沧海一粟。所以要维护好自己的竞争优势和维持自己在团队中的权威性，首先就要学会做好自我管理。《第一堂课》的序中，格鲁夫给经理人提的几个问题，确实令人反思:
“你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你的工作是不是无关紧要？或者你老是等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看书可不算）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙）”。

❹ 一个成功的领导者应该具备一些什么条件呢

分别是：责任、方法、目标、执行、上司、同级、下级、自己。 第一、 负起中层的责任：按照格鲁夫的思想是“公司的产能是经理人个别产能的总和”，也就是说高层是决定做什么和调配资源的，中层是负责在已有资源下决定怎么做和谁来做的，中层会对最终的结果负责。在这个前提下，每个中层都会有明确的产出，而这个产出就是你要承担的责任。对于一个销售总监来说他要对部门的销售额负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个产品经理来说是对产品的运营目标负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个开发经理来说是对产品的稳定性和易用性以及产品的研发进度负责，其它部门是协助他完成这个目标。如果每个中层都能够负起自己的责任，这个公司就会有奔头。 第二、 学会找到方法：“不是不可能，只是暂时没有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能”，这是培训课胡老师给我们讲的三星总裁李健熙激励员工的一句话，当时给我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解决问题的方法。去不去找方法是责任心的问题，能不能找到方法是能力的问题，可以说找方法的能力是一个管理者专业性的表现。从一个产品经理的角度，首要的任务就是深入理解用户的需求，理解用户的需求就有很多的方法，而不同用户的需求也有很多种，需要找到挖掘自己目标用户群需求的方法，到底是通过用户分析来挖掘潜在需求、还是采用调查法来分析用户的潜在需求、还是采用焦点访谈法来调研用户的需求，公司能够为为挖掘用户需求投入多少成本和投入多少人力，产品经理的智慧在于在这之间找到一种平衡。 第三、 目标导向：公司的产出全部来自于中层的产出，而中层的产出又来自于他所领导部门员工的产出，《第一堂课》里有两个公式告诉我们应该如何分解中层的产出。 公式一：经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出 前者一般公司都有可量化的指标来衡量，但是后者都缺乏比较方便的衡量方式i，这样容易导致部门本位主义。而一般像GE、IBM这种公司有360度衡量体系可以解决这个问题就是经理人的产出不仅仅是对自己所管理部门的产出，而且包括对相关部门的产出，两者加起来就是中层的全部产出。 公式二：经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A*管理活动A + 杠杆率B*管理活动B + ….。这个公式中每个管理活动对公司都有或多或少的影响，而对产出的影响大小则在于管理活动的杠杆率。很显然，中层应该将他的主要活动放在高杠杆率的活动上，比如员工培训，一次可以影响很多人，而且对产能有长期的影响；比如年度计划，会影响到公司高层的战略、本部门的目标和相关目标，所以要越早做越好。 第四、 执行、执行还是执行：胡斌老师认为作为一个管理者需要掌握四力，即决策力、管理力、执行力和领导力，决策力我认为就是找到目标和高杠杆活动的能力，管理力就是找到方法的能力，领导力就是作为一个管理者最终能不能负起自己的责任，而执行力就是调整和细节的能力，如果一个管理者能够负担起自己的责任，能够制定和企业战略同步的目标，以及找到解决问题的方法，但是最终不能够有效地执行下去这一切都是空的。我以前看到一些这样的情况，大家都在喊“企业的核心竞争力是执行力”，但是一到执行层面就出现这样或那样的问题，“高层怪中层没有执行力，中层怪底层没有执行力；低层反过来又怪中层没有执行力，中层反过来又怪高层没有执行力。”，整个就是互相推诿的恶性怪圈。这一点上，我比较欣赏网站yanhui和杂志孟老师执行优先的做法，有个想法就立即去执行，执行之后再来分析值不值得做和需要做那些调整，是不是高层的资源不足，编辑是不是需要培训，是不是需要再换合适的人去执行。 五、管理您的上级：培训过程中，我们玩了一个实战模拟游戏，游戏是让一个组划分为高层、中层、员工、观察员（职能部门）和信使（支持部门）五个角色，然后让五个角色模拟公司管理的实际过程完成一个任务。在这个过程中，观察各个角色存在的问题和给我们的启发，我们组总体完成的还是不错的，但是中间也存在了一些问题，比如我作为高层没有快速的给出目标（浪费时间在给中层想方法）和目标描述不清楚。中层在没有得到高层目标的情况下就擅自开始布置任务给下级，下级同时也在没有得到目标的情况擅自开展行动。从中我得到一个启发，就是要想按质按量完成这个任务，管理您的上级比管理您的下级更加重要，因为真实环境下，上级信息量往往非常大而且通常都比较忙，而且上级本身也会存在这样或者那样的问题，在这种情况下如何与上级进行有效的沟通和让上级为您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困难的事情，一个好的做法就是在准备充分的情况下积极地与上级沟通和让上级确认您的目标，在合适的时候与上级与沟通关于本部门的发展方向和管理上存在的问题，尽可能与高层在关键问题达成一致。跟高层沟通有两大好处，第一是、至少保证在他的认识范围内，你做的事情是对的；第二是、能够获得他的指导和帮助，因为能够做到公司的高层必然会在所在领域有丰富的经验。最近负责会员中心的时候就发现这样做的好处，一方面我的直接上级可以给我很多的建议和帮我梳理清楚思路，另一方面他也可以通过讨论避免走一些不必要的弯路。 第六、配合您的同级：这次培训课上没有涉及到如何和同级合作的问题，但是我在工作中发现与同级合作对于达成您部门的目标以及公司的目标非常重要。因为前面的公式谈到了一个经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出，这个公式有两层含义，第一、我所在部门对其它部门会有贡献；第二、我所在部门的产出也会依赖于其它部门的产出。比如我现在负责的是产品运营，但是产品能否达成运营目标要依赖于很多方面，首先要有稳定和易用的产品、其次要依赖于CSDN平台的发展、包括整体SNS体系、积分体系和产品之间的互相整合都会给每个单一产品带来巨大的好处。所以我比较强调和同级合作是一个双赢和协作的过程，通过互相协作带来双方业绩的提升，最终达成公司整体业绩的提升。 第七、支持您的下级：以前有一个观念，上级和下级是管理和被管理的关系，在看了《第一堂课》之后，发现这个观念是错误的。其实上级和下级之间是支持和被支持的关系，上级在目标分解之后，他们的关系就应该变成支持和被支持的关系，因为最终目标的承担者是下级，所以上级要努力帮助下级去达成目标，更高一层的关系，就是Mentor和Mentee的关系，我在研究所待过，发现一个导师的成就很大一部分来自于他所带学生的成就，导师更多帮助学生找到研究方向，然后通过各个方面的支持来帮助学生进行深入的研究，这种体制应用在企业里有个好处，就是员工不再是为公司打工而是能够实现共同成长。我在我的团队一直在尝试建立后者的关系，希望每个加入这个团队的成员都能够快速的成长，在帮助他们成长的同时，我自身也能够得到成长，因为教学相长。 第八、最重要的是管好您自己：自我管理是格鲁夫的一个很重要的思想，因为任何一个管理者都要同时扮演好经理人和员工的角色，作为经理人，您要成为您所带领团队成员的表率，因为大多数团队成员都是看他的领导怎么做而不是怎么说？作为员工，您要经营好自己的职业生涯，因为无论从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是自己职业生涯的员工，你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更加热衷于此，而你的同事仅仅是沧海一粟。所以要维护好自己的竞争优势和维持自己在团队中的权威性，首先就要学会做好自我管理。《第一堂课》的序中，格鲁夫给经理人提的几个问题，确实令人反思： “你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你的工作是不是无关紧要？或者你老是等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看书可不算）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙）” 如果这几个问题，都是负面的回答，那这个经理人的职业生涯就很危险，反之则很有竞争力。以前看过一本书Brain Tracy的一本书《关键点》，书里将自我管理划分成四个部分，分别是养成习惯、建立技能清单、巩固特色优势和发现自己的价值观列表，在完成这四个之后，就可以建立一个独一无二的“你”，而这个“你”是不可替代的。

❺ 哪五条战略法则让乔布斯，盖茨，格鲁夫无法被超越

当乔布斯、盖茨、格鲁夫分别从苹果、微软、英特尔公司卸任，他们已经预料到自己无法被其后任者超越。对于这一点，大卫•约菲、迈克尔•库苏马诺二人深信不疑。
“近年来，微软、英特尔甚至苹果的财务业绩、市值和公众观感，都达不到其早先历史上树立的高标准。（从它们那里）我们再也看不到双倍或三倍于其产业平均水平的增长率，看不到真正革.命性的产品。”约菲和库苏马诺在其合著、并在上个月出版的新书Strategy Rules: Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs（《战略法则：来自比尔•盖茨、安迪•格鲁夫和史蒂夫•乔布斯的五堂不朽课》）中写道。
约菲和库苏马诺认为，这三位高科技大佬的继任者们，对其公司的这种表现负有最终责任。在乔布斯2011年离世之后的3年里，苹果公司没有重大的突破性产品可以同iPod、iPhone和iPad相提并论；iWatch也许是个例外，但是“有很好的理由怀疑它作为一个产业范围的平台所具有的长期影响力”。
盖茨和格鲁夫的继任者史蒂夫•鲍尔默、克瑞格•贝瑞特、保罗•欧德宁虽然都是很好的“管家”，却不能把战略清晰度和严格执行匹配起来，而战略清晰度与严格执行的匹配，恰恰是盖茨和格鲁夫的第二天性。
在数十次深入访谈乔布斯、盖茨、格鲁夫，以及研究其公司30年之后，哈佛商学院教授约菲和麻省理工学院斯隆管理学院教授库苏马诺发现，这三位大佬无法被后任超越的根本原因在于，他们是大师级的战略家。从他们身上，约菲和库苏马诺总结出了五条战略法则：
法则一：向前看，并向后推理
在面临未来的重大挑战时，许多企业领导者往往从过去的历史中寻求应对的答案。殊不知，“未来是历史的重复”这种假设太危险。
与这种“向后看，并向前推理”的方式不同，盖茨、乔布斯、格鲁夫等大师级战略家则是“向前看，并向后推理”，换言之，他们确定其公司的未来发展定位，并且以未来定位为起点“向后推理”，从而发现那些将会实现这个发展定位的行动。
“向前看”意味着，未来的发展定位是为了充分利用涌现的新商机。当年IBM为了获得一种新的操作系统而找到盖茨时，盖茨的第一反应是他没有这项业务。但是他旋即意识到，IBM正在向微软提供一个绝佳机会，去控制一切个人计算机应用软件赖以运转的平台。
格鲁夫并没有发明微处理器，但是他最早深知微处理器重塑计算机产业的潜力。苹果不是率先提出图形用户界面这个创意的公司，然而乔布斯是第一个抓住其革.命性潜力的公司领导人。
法则二：打造平台和生态系统
乔布斯、盖茨和格鲁夫的经验表明，技术领导者必须创建产业平台，这样的平台能够让其它企业制造互补的产品和服务，从而让平台的价值变得越来越高。
技术驱动的企业往往会围绕着产业平台而非仅仅产品来转动。像Windows PC或者iPhone这样的平台，是基础性的产品或者技术，其成败取决于它们吸引到了多少用户，以及有多少个第三方厂商生产互补性的产品，提供互补性的服务。
随着越来越多用户和互补性厂商不断地使用这样的平台，强大的反馈闭环得以形成，其网络效应能够使平台的价值呈现指数式增长。
法则三：围绕你的个人支点，来塑造你的公司
从盖茨对软件的理解，到格鲁夫致力于计算处理学，再到乔布斯沉迷于设计，这三个人都是围绕他们的个人优势并弥补其弱势，来打造他们的公司。
他们都具有工作狂的个人特质，并把这种特质注入各自公司的文化当中。1981年，为了应对芯片产业的急剧滑坡，格鲁夫在英特尔推出“125%解决方案”，要求公司的员工每天免费加班2小时（10小时总工时/8小时正常工时=125%）。
乔布斯促使他的产品团队每周工作90小时（远超过正常的40小时），敦促他们为高超的目标而努力奋斗，即使大多数团队成员认为这样的目标不可能实现。
盖茨则不论昼夜地给部属发出电子邮件，就工作做出各种尖刻的评论和指令。周末时候，他常常在微软办公楼的走廊里走来走去，看看谁在办公室里工作。
乔布斯、盖茨和格鲁夫都具有一项最重要的个性。他们都是雄心勃勃，怀有大梦想，不仅为自己，更是为了他们的公司、产业乃至整个世界。
盖茨在回忆起1975年他和保罗•艾伦创立微软时说道：“我们谈到了每个家庭每张桌子上的每台电脑。”他们考虑的，不仅仅是计算机，而是任何运行微软软件的机器。
乔布斯坚信苹果公司所创造产品的价值，用他的话来说，“活着就是为了改变世界”。他的目标不是仅仅制造出人们愿意购买的产品，而是改变成千上万人的生活方式。
然而，没有英特尔生产的微处理器，乔布斯和盖茨的这些创新成果将无法实现。格鲁夫的抱负，就是重塑全世界的计算机产业，以英特尔芯片为其核心。
法则四：敢下大赌注，但公司的身家性命除外
他们三个人都敢下巨大的战略赌注，但是几乎没有把其公司的财务活力置于过度的风险当中。
法则五：利用杠杆和力量
盖茨、格鲁夫和乔布斯经常把竞争对手的优势转化为弱势，并运用大量的资源来主宰市场竞争。
在约菲和库苏马诺看来，这是五条经久不衰的战略法则。不论高科技产业风云如何变幻，产业领头雁都是像乔布斯、盖茨、格鲁夫那样的大师级战略家。
引领当今高科技产业的新一代大佬，比如谷歌的拉里•佩奇（像格鲁夫那样具有深厚的科学与工程教育背景）、脸书的马克•扎克伯格（像盖茨那样的哈佛大学辍学者）、亚马逊的杰夫•贝索斯（像乔布斯那样沉迷于消费者需求，并打破陈规旧习），都是遵循这样的战略法则：
佩奇对于云计算的先见之明；扎克伯格打造脸书平台的大胆举措；贝索斯满腔热情打造平台，并提供无法超越的消费者体验。

❻ 作为职业经理人的必备条件是什么

分别是：责任、方法、目标、执行、上司、同级、下级、自己。
第一、 负起中层的责任：按照格鲁夫的思想是“公司的产能是经理人个别产能的总和”，也就是说高层是决定做什么和调配资源的，中层是负责在已有资源下决定怎么做和谁来做的，中层会对最终的结果负责。在这个前提下，每个中层都会有明确的产出，而这个产出就是你要承担的责任。对于一个销售总监来说他要对部门的销售额负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个产品经理来说是对产品的运营目标负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个开发经理来说是对产品的稳定性和易用性以及产品的研发进度负责，其它部门是协助他完成这个目标。如果每个中层都能够负起自己的责任，这个公司就会有奔头。
第二、 学会找到方法：“不是不可能，只是暂时没有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能”，这是培训课胡老师给我们讲的三星总裁李健熙激励员工的一句话，当时给我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解决问题的方法。去不去找方法是责任心的问题，能不能找到方法是能力的问题，可以说找方法的能力是一个管理者专业性的表现。从一个产品经理的角度，首要的任务就是深入理解用户的需求，理解用户的需求就有很多的方法，而不同用户的需求也有很多种，需要找到挖掘自己目标用户群需求的方法，到底是通过用户分析来挖掘潜在需求、还是采用调查法来分析用户的潜在需求、还是采用焦点访谈法来调研用户的需求，公司能够为为挖掘用户需求投入多少成本和投入多少人力，产品经理的智慧在于在这之间找到一种平衡。
第三、 目标导向：公司的产出全部来自于中层的产出，而中层的产出又来自于他所领导部门员工的产出，《第一堂课》里有两个公式告诉我们应该如何分解中层的产出。
公式一：经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出
前者一般公司都有可量化的指标来衡量，但是后者都缺乏比较方便的衡量方式i，这样容易导致部门本位主义。而一般像GE、IBM这种公司有360度衡量体系可以解决这个问题就是经理人的产出不仅仅是对自己所管理部门的产出，而且包括对相关部门的产出，两者加起来就是中层的全部产出。
公式二：经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A*管理活动A + 杠杆率B*管理活动B + ….。这个公式中每个管理活动对公司都有或多或少的影响，而对产出的影响大小则在于管理活动的杠杆率。很显然，中层应该将他的主要活动放在高杠杆率的活动上，比如员工培训，一次可以影响很多人，而且对产能有长期的影响；比如年度计划，会影响到公司高层的战略、本部门的目标和相关目标，所以要越早做越好。
第四、 执行、执行还是执行：胡斌老师认为作为一个管理者需要掌握四力，即决策力、管理力、执行力和领导力，决策力我认为就是找到目标和高杠杆活动的能力，管理力就是找到方法的能力，领导力就是作为一个管理者最终能不能负起自己的责任，而执行力就是调整和细节的能力，如果一个管理者能够负担起自己的责任，能够制定和企业战略同步的目标，以及找到解决问题的方法，但是最终不能够有效地执行下去这一切都是空的。我以前看到一些这样的情况，大家都在喊“企业的核心竞争力是执行力”，但是一到执行层面就出现这样或那样的问题，“高层怪中层没有执行力，中层怪底层没有执行力；低层反过来又怪中层没有执行力，中层反过来又怪高层没有执行力。”，整个就是互相推诿的恶性怪圈。这一点上，我比较欣赏网站yanhui和杂志孟老师执行优先的做法，有个想法就立即去执行，执行之后再来分析值不值得做和需要做那些调整，是不是高层的资源不足，编辑是不是需要培训，是不是需要再换合适的人去执行。
五、管理您的上级：培训过程中，我们玩了一个实战模拟游戏，游戏是让一个组划分为高层、中层、员工、观察员（职能部门）和信使（支持部门）五个角色，然后让五个角色模拟公司管理的实际过程完成一个任务。在这个过程中，观察各个角色存在的问题和给我们的启发，我们组总体完成的还是不错的，但是中间也存在了一些问题，比如我作为高层没有快速的给出目标（浪费时间在给中层想方法）和目标描述不清楚。中层在没有得到高层目标的情况下就擅自开始布置任务给下级，下级同时也在没有得到目标的情况擅自开展行动。从中我得到一个启发，就是要想按质按量完成这个任务，管理您的上级比管理您的下级更加重要，因为真实环境下，上级信息量往往非常大而且通常都比较忙，而且上级本身也会存在这样或者那样的问题，在这种情况下如何与上级进行有效的沟通和让上级为您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困难的事情，一个好的做法就是在准备充分的情况下积极地与上级沟通和让上级确认您的目标，在合适的时候与上级与沟通关于本部门的发展方向和管理上存在的问题，尽可能与高层在关键问题达成一致。跟高层沟通有两大好处，第一是、至少保证在他的认识范围内，你做的事情是对的；第二是、能够获得他的指导和帮助，因为能够做到公司的高层必然会在所在领域有丰富的经验。最近负责会员中心的时候就发现这样做的好处，一方面我的直接上级可以给我很多的建议和帮我梳理清楚思路，另一方面他也可以通过讨论避免走一些不必要的弯路。
第六、配合您的同级：这次培训课上没有涉及到如何和同级合作的问题，但是我在工作中发现与同级合作对于达成您部门的目标以及公司的目标非常重要。因为前面的公式谈到了一个经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出，这个公式有两层含义，第一、我所在部门对其它部门会有贡献；第二、我所在部门的产出也会依赖于其它部门的产出。比如我现在负责的是产品运营，但是产品能否达成运营目标要依赖于很多方面，首先要有稳定和易用的产品、其次要依赖于CSDN平台的发展、包括整体SNS体系、积分体系和产品之间的互相整合都会给每个单一产品带来巨大的好处。所以我比较强调和同级合作是一个双赢和协作的过程，通过互相协作带来双方业绩的提升，最终达成公司整体业绩的提升。
第七、支持您的下级：以前有一个观念，上级和下级是管理和被管理的关系，在看了《第一堂课》之后，发现这个观念是错误的。其实上级和下级之间是支持和被支持的关系，上级在目标分解之后，他们的关系就应该变成支持和被支持的关系，因为最终目标的承担者是下级，所以上级要努力帮助下级去达成目标，更高一层的关系，就是Mentor和Mentee的关系，我在研究所待过，发现一个导师的成就很大一部分来自于他所带学生的成就，导师更多帮助学生找到研究方向，然后通过各个方面的支持来帮助学生进行深入的研究，这种体制应用在企业里有个好处，就是员工不再是为公司打工而是能够实现共同成长。我在我的团队一直在尝试建立后者的关系，希望每个加入这个团队的成员都能够快速的成长，在帮助他们成长的同时，我自身也能够得到成长，因为教学相长。
第八、最重要的是管好您自己：自我管理是格鲁夫的一个很重要的思想，因为任何一个管理者都要同时扮演好经理人和员工的角色，作为经理人，您要成为您所带领团队成员的表率，因为大多数团队成员都是看他的领导怎么做而不是怎么说？作为员工，您要经营好自己的职业生涯，因为无论从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是自己职业生涯的员工，你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更加热衷于此，而你的同事仅仅是沧海一粟。所以要维护好自己的竞争优势和维持自己在团队中的权威性，首先就要学会做好自我管理。《第一堂课》的序中，格鲁夫给经理人提的几个问题，确实令人反思：
“你在公司里是真有贡献还是只是个传话筒？你的工作是不是无关紧要？或者你老是等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看书可不算）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙）”
如果这几个问题，都是负面的回答，那这个经理人的职业生涯就很危险，反之则很有竞争力。以前看过一本书Brain Tracy的一本书《关键点》，书里将自我管理划分成四个部分，分别是养成习惯、建立技能清单、巩固特色优势和发现自己的价值观列表，在完成这四个之后，就可以建立一个独一无二的“你”，而这个“你”是不可替代的。

❼ 领导问我一个成功的人具备了哪些条件，我回答一次他让我缩短一半在回答一次，最后问我悟出了什么

分别是：责任、方法、目标、执行、上司、同级、下级、自己。
第一、 负起中层的责任：按照格鲁夫的思想是“的产能是经理人个别产能的总和”，也就是说高层是决定做什么和调配资源的，中层是负责在已有资源下决定怎么做和谁来做的，中层会对最终的结果负责。在这个前提下，每个中层都会有明确的产出，而这个产出就是你要承担的责任。对于一个总监来说他要对部门的额负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个产品经理来说是对产品的运营目标负责，其它部门是协助他完成这个目标。对于一个经理来说是对产品的稳定性和易用性以及产品的研发进度负责，其它部门是协助他完成这个目标。如果每个中层都能够负起自己的责任，这个就会有奔头。
第二、 学会找到方法：“不是不可能，只是暂时没有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能”，这是培训课胡老师给我们讲的三星总裁李健熙激励员工的一句话，当时给我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解决问题的方法。去不去找方法是责任心的问题，能不能找到方法是能力的问题，可以说找方法的能力是一个管理者专业性的表现。从一个产品经理的角度，首要的任务就是深入理解用户的需求，理解用户的需求就有很多的方法，而不同用户的需求也有很多种，需要找到挖掘自己目标用户需求的方法，到底是通过用户来挖掘潜在需求、还是采用调查法来用户的潜在需求、还是采用焦点访谈法来调研用户的需求，能够为为挖掘用户需求投入多少成本和投入多少人力，产品经理的智慧在于在这之间找到一种平衡。
第三、 目标导向：的产出全部来自于中层的产出，而中层的产出又来自于他所领导部门员工的产出，《第一堂课》里有两个公式告诉我们应该如何分解中层的产出。
公式一：经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出
前者一般都有可量化的指标来衡量，但是后者都缺乏比较方便的衡量方式i，这样容易导致部门本位主义。而一般像GE、IBM这种有度衡量体系可以解决这个问题就是经理人的产出不仅仅是对自己所管理部门的产出，而且包括对相关部门的产出，两者加起来就是中层的全部产出。
公式二：经理人的产出 = 组织产出的总和 = 杠杆率A*管理活动A + 杠杆率B*管理活动B + ….。这个公式中每个管理活动对都有或多或少的影响，而对产出的影响大小则在于管理活动的杠杆率。很显然，中层应该将他的主要活动放在高杠杆率的活动上，比如员工培训，一次可以影响很多人，而且对产能有的影响；比如年度计划，会影响到高层的战略、本部门的目标和相关目标，所以要越早做越好。
第四、 执行、执行还是执行：胡斌老师认为作为一个管理者需要掌握四力，即决策力、管理力、执行力和领导力，决策力我认为就是找到目标和高杠杆活动的能力，管理力就是找到方法的能力，领导力就是作为一个管理者最终能不能负起自己的责任，而执行力就是调整和细节的能力，如果一个管理者能够负担起自己的责任，能够制定和企业战略同步的目标，以及找到解决问题的方法，但是最终不能够有效地执行下去这一切都是空的。我以前看到一些这样的情况，大家都在喊“企业的核心竞争力是执行力”，但是一到执行层面就出现这样或那样的问题，“高层怪中层没有执行力，中层怪底层没有执行力；低层反过来又怪中层没有执行力，中层反过来又怪高层没有执行力。”，整个就是互相推诿的恶性怪圈。这一点上，我比较欣赏yanhui和孟老师执行优先的做法，有个想法就立即去执行，执行之后再来值不值得做和需要做那些调整，是不是高层的资源不足，编辑是不是需要培训，是不是需要再换合适的人去执行。
五、管理您的上级：培训过程中，我们玩了一个实战模拟游戏，游戏是让一个组划分为高层、中层、员工、观察员（职能部门）和信使（支持部门）五个角色，然后让五个角色模拟管理的实际过程完成一个任务。在这个过程中，观察各个角色存在的问题和给我们的启发，我们组总体完成的还是不错的，但是中间也存在了一些问题，比如我作为高层没有快速的给出目标（浪费时间在给中层想方法）和目标描述不清楚。中层在没有得到高层目标的情况下就擅自开始布置任务给下级，下级同时也在没有得到目标的情况擅自开展行动。从中我得到一个启发，就是要想按质按量完成这个任务，管理您的上级比管理您的下级更加重要，因为真实环境下，上级信息量往往非常大而且通常都比较忙，而且上级本身也会存在这样或者那样的问题，在这种情况下如何与上级进行有效的沟通和让上级为您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困难的事情，一个好的做法就是在准备充分的情况下积极地与上级沟通和让上级确认您的目标，在合适的时候与上级与沟通关于本部门的发展方向和管理上存在的问题，尽可能与高层在关键问题达成一致。跟高层沟通有两大好处，第一是、至少保证在他的认识范围内，你做的事情是对的；第二是、能够获得他的指导和帮助，因为能够做到的高层必然会在所在领域有丰富的经验。最近负责会员中心的时候就发现这样做的好处，一方面我的直接上级可以给我很多的建议和帮我梳理清楚思路，另一方面他也可以通过讨论避免走一些不必要的弯路。
第六、配合您的同级：这次培训课上没有涉及到如何和同级合作的问题，但是我在工作中发现与同级合作对于达成您部门的目标以及的目标非常重要。因为前面的公式谈到了一个经理人的产出 = 他直接管辖部门的产出 + 他直接影响所及部门的产出，这个公式有两层含义，第一、我所在部门对其它部门会有贡献；第二、我所在部门的产出也会依赖于其它部门的产出。比如我现在负责的是产品运营，但是产品能否达成运营目标要依赖于很多方面，首先要有稳定和易用的产品、其次要依赖于CSDN平台的发展、包括整体SNS体系、积分体系和产品之间的互相整合都会给每个单一产品带来巨大的好处。所以我比较强调和同级合作是一个双赢和协作的过程，通过互相协作带来双方业绩的提升，最终达成整体业绩的提升。
第七、支持您的下级：以前有一个观念，上级和下级是管理和被管理的关系，在看了《第一堂课》之后，发现这个观念是错误的。其实上级和下级之间是支持和被支持的关系，上级在目标分解之后，他们的关系就应该变成支持和被支持的关系，因为最终目标的承担者是下级，所以上级要努力帮助下级去达成目标，更高一层的关系，就是Mentor和Mentee的关系，我在研究所待过，发现一个导师的成就很大一部分来自于他所带学生的成就，导师更多帮助学生找到研究方向，然后通过各个方面的支持来帮助学生进行深入的研究，这种体制应用在企业里有个好处，就是员工不再是为打工而是能够实现共同成长。我在我的团队一直在尝试建立后者的关系，希望每个加入这个团队的成员都能够快速的成长，在帮助他们成长的同时，我自身也能够得到成长，因为教学相长。
第八、最重要的是管好您自己：自我管理是格鲁夫的一个很重要的思想，因为任何一个管理者都要同时扮演好经理人和员工的角色，作为经理人，您要成为您所带领团队成员的表率，因为大多数团队成员都是看他的领导怎么做而不是怎么说？作为员工，您要经营好自己的职业生涯，因为无论从事哪一行，你都不只是别人的员工，你还是自己职业生涯的员工，你随时都在和上百万和你一样在经营着职业生涯的人竞争，有些人也许还比你强，或是更加热衷于此，而你的同事仅仅是沧海一粟。所以要维护好自己的竞争优势和维持自己在团队中的权威性，首先就要学会做好自我管理。《第一堂课》的序中，格鲁夫给经理人提的几个问题，确实令人反思：
“你在里是真有贡献还是只是个传话筒？你的工作是不是无关紧要？或者你老是等你的上司或别人来解释你该做什么？你是不是组织中的重要人物？或者你只是在一旁优哉游哉？你是不是总在追求新知识或是尝试新科技？（只是看书可不算）或者你是在一旁看戏等人来重整你的企业？（这就叫“坐以待毙）”
如果这几个问题，都是负面的回答，那这个经理人的职业生涯就很危险，反之则很有竞争力。以前看过一本书Brain Tracy的一本书《关键点》，书里将自我管理划分成四个部分，分别是养成习惯、建立技能清单、巩固特色优势和发现自己的价值观列表，在完成这四个之后，就可以建立一个独一无二的“你”，而这个“你”是不可替代的。

❽ 纸厂优秀员工怎么写

开头肯定是写优秀员工事迹，然后第一段要写一写该员工的一些优秀事迹，以及他的工作上的一些事情，中间要套用一些它的实际例子，比如说她在工作中是如何带领大家干工作，或者是给自己的企业创造了多少利润，最后的时候要总结一下，说一说该员工未来的一种走向，还有他的未来的一

❾ 推荐几本管理类的书籍

管理类书籍推荐，管理者必读的八本书：

1. 《管理者必读12篇》

《管理者必读12篇》是继《CEO必读12篇》之后，信汇中正领导力及其合作机构开发的又一项革命性自主培训产品。现在，作为一名普通的中、高阶管理者，你同样可以亲身感受像CEO必读12篇一样的卓越培训体验，轻松实现个人成长。