金融機構零售化

1. 銀行如何適應零售轉型

優化信貸結構拓展特色業務
信貸增長回歸常態已成必然，資產業務結構調整壓力將相對有所增大。如何在盤活存量貸款的基礎上，通過調整資產業務結構，保持盈利相對較好的增長？
「一是服務小微企業的貸款需求，支持實體經濟發展；二是加大對個人與消費相關的貸款投入，繼續推進向零售銀行轉型。」許文兵認為。
下一階段，中小企業尤其是小微企業、「三農」、事關全局帶動性強的重大項目、科技、文化產業、旅遊業、戰略性新興產業是國民經濟重點發展領域，也必將成為商業銀行信貸投放的重點領域。
黨的十八大報告指出，要加快建立擴大消費需求長效機制，使經濟發展更多依靠內需特別是消費需求拉動。在宏觀政策的引導下，消費信貸將成為未來商業銀行的「主攻方向」之一。
趙慶明認為，應加大個人按揭貸款之外的其他消費信貸領域的拓展，如教育、旅遊度假、汽車、傢具、家電等消費貸款。由於信用卡已經基本覆蓋消費能力和消費慾望較強的廣大居民，可以選擇以信用卡為主要載體開展相關的消費信貸。
「在信貸上要更加重視零售客戶和提高零售客戶的比重。零售客戶包括中小企業和個人。銀行在對零售客戶的信貸上有比較充分的定價權，能夠維持相對較高的利差。」趙慶明說。
不過，專家提醒，信貸資源向「三農」、小微等經濟發展的薄弱環節與關鍵領域傾斜的同時，各金融機構也應立足自身條件，發展優質特色資產業務。
「同質化發展模式已不可維系。未來隨著金融服務需求的多元化、精細化、專業化，各家商業銀行必須結合自身規模、人員和區域等優勢，在業務結構和產品創新上走差異化發展道路，才能在激烈的競爭中謀求發展空間。」國務院發展研究中心金融所銀行研究室主任雷薇認為。
業內專家認為，重大項目和重點市場仍將是大型銀行的「主戰場」，股份制銀行、城市商業銀行則應立足自身條件，走專業化發展和特色化經營之路，將信貸資源集中在具有比較優勢的業務領域。
推進戰略轉型拓展多元化收入來源
「經濟放緩、經濟轉型、金融脫媒和利率市場化對銀行都是現實的考驗，銀行必須適應這個形勢盡快轉型。銀行不能夠光貸款了，貸款的需求可能要減少。」招商銀行行長馬蔚華表示。
經濟放緩的大背景下，對中國銀行業戰略轉型提出了更高要求，銀行業必須加快構建多維支撐的業務架構，實現收入來源多元化。
許文兵建議，銀行業金融機構應適應直接融資市場的發展要求，大力拓展投行和財務顧問等服務類業務，使收入多元化。
「新的驅動力就是轉型。金融脫媒，並不是大型優質企業真的要離開銀行，只是對銀行的貸款需求會減少，但是相應的會增加證券發行承銷、兼並收購等投資銀行業務需求。因此，對於大型優質客戶，要充分發揮綜合化經營的協同效應，提供好一攬子金融服務方案。」趙慶明認為。
國際化發展戰略也受到高度重視。專家建議，銀行業應堅持以「走出去」的中資企業和海外華僑為重要市場，以跨境貿易結算和匯劃結算服務為抓手，以人民幣國際化相關業務為突破口，形成多元化的業務體系和全球化的經營布局，提高跨市場和跨境服務能力。

2. 商業銀行對零售貸款如何分類

2005年，銀監會還要實行分類考核，進行差別監管。具體思路如下：

對股改後國有商業銀行和其他經營狀況較好的股份制商業銀行不良貸款的監測和考核，應特別關注新發放貸款的不良率，看其是否能達到國際良好銀行水平，還應對新形成的不良貸款進行具體分析和研究。同時，要以完善公司治理結構為中心，健全內部管理機制，嚴格信貸管理，對規模相對較小的股份制商業銀行要特別關注是集團客戶、關聯貸款情況以及和風險管理狀況。對於其他經營狀況較差、歷史包袱重的商業銀行和信用社，應加強信貸資產管理，堵塞管理方面漏洞，提高信貸資產質量。同時，切實按照有關標准准確進行貸款分類，把不良貸款的基數搞准，在要求不良貸款「雙降」標準的情況下，做實利潤，增加撥備，採取多種措施處置不良資產，多渠道籌集資本，充實資本金

3. 證券公司個人客戶的零售業務已經邊緣化了嗎

券商的零售業務已經開始接近零傭金了，部分券商已經開始轉型，現在是在拼服務和專業度的時代。所以可以說零售業務接近邊緣化了，散戶將來可能主要投資基金，或讓證券公司專業的理財師為他們服務，進行交易買賣。

4. 零售銀行業務的發展趨勢

零售銀行業務是未來銀行業發展的趨勢
零售銀行業在中國是一個新興的領域，但對於西方商業銀行來說，卻是一項舉足輕重的業務。近年來，發達國家的零售銀行業更是呈現了蒸蒸日上的趨勢。 在金融證券化和投資機構化浪潮的沖擊下，越來越多的企業公司繞過商業銀行直接在資本市場上籌措資金，使這些國家商業銀行的傳統存貸款業務量的相對比重下降，西方商業銀行從批發銀行業務中獲取收益的能力下降。
但是，商業銀行在零售銀行業務領域，找到了新的效益增長點，如美國花旗銀行從70年代中期就成立了消費者金融服務部，為消費者提供各類富有特色的、多樣化的零售銀行業務，該行1994年就在這一領域獲利達14億美元，占總體實現利潤的 41%。 零售銀行業務是商業銀行傳統的優勢領域，但隨著各國先後開放金融市場，過去金融分類管理的界限正在逐漸模糊淡化，銀行、證券與保險公司業務的相互交叉日益普遍。越來越多的非銀行金融機構、過去並不經營零售業務的金融機構以及非傳統金融服務企業的紛紛進入市場使這一業務領域的競爭加劇。

5. 銀行零售業務如何進行集約化經營

改革開放30年來，中國銀行業取得了快速發展。先後經歷了20世紀80年代、90年代以及21世紀以來的三次改革。應該說，前兩次改革取得了一些成績，但並未使銀行業真正轉型到適應市場經濟發展的經營機制，風險仍在積累。為積極應對國際競爭，有效提升自身競爭力，中國銀行業逐步明確了股份制改革的基本方向與改革思路，2003年改革開始穩步推進。通過這次改革，銀行業資本實力大大增強，公司治理趨於完善，得以成功應對全球金融危機。主要表現在：

■經營模式發生顯著變化。資產負債結構、業務結構、盈利結構等各項經營結構不斷趨於優化，尤其是過去主要依靠存貸利差收入的盈利結構發生重大變化，手續費及傭金收入以及投資交易收入等非利息收入佔比大幅提升，經營領域拓展到投行、保險、基金、金融租賃等多個領域；同時充分依託信息技術和外部專業化組織，推動了全行管理和業務等各方面的創新，經營模式逐步從傳統的規模擴張向創新驅動、科學發展轉變。

■風險管理水平大幅提升。股份制改革後，商業銀行風險管理的內容日益精細化、全面化和主動化，由傳統的單純注重信用風險管理逐步向全面風險管理轉變，構建了與現代公司治理結構相適應的風險管理架構，健全了覆蓋境內外機構，包括信用風險、市場風險、操作風險等在內的全面風險管理體系，研發了一系列與國際接軌的先進風險管理技術和系統，資產質量經受住了經濟周期性波動和國際金融危機等嚴峻考驗。

■銀行業整體實力持續改善，國際影響力提升。我國銀行業資產規模大幅度增長，「銀行家」2012年全球1000家大銀行排名中國國有四大銀行全部進入前十名；稅前利潤名列前茅，國有大型商業銀行共有五家進入了全球前25名。

過去10年，中國銀行業作為中國建立社會主義市場經濟體制改革的生動寫照，走過了不平凡的歷程，在銀行地位、資產規模、盈利能力等方面都取得了巨大進步。但是，從實現持續發展、維持獲利能力等方面綜合來看，尚有以下諸多需改革之處：

■傳統的增長模式已經不再適應國內外大環境的變化。我國國有銀行現仍以傳統的存貸款業務為主，業務結構單一，盈利仍比較依賴存貸差；客戶結構以大中型企業及政府項目為主，行業集中度風險偏高；金融產品多樣性不足等。隨著利率市場化和金融脫媒的深化，現有的資產負債結構、客戶結構、業務結構的持續發展面臨問題。

■公司治理結構有待進一步完善。我國主要商業銀行雖然都已經建立起「三會一層」的治理結構，但是距離完善的機制還有一定的差距。比如產權結構仍不夠多元化，這一點國有大行上表現較為明顯，這種產權結構不利於建立有效的委託—代理關系，對我國銀行業自身的長期發展；社會金融風險的防範和化解，以及整個社會資金的利用效率和資金安全，都會產生負面影響，亟待進一步完善。

■國際化程度不高，區域布局不盡合理。我國商業銀行國際化還處於起步階段，2012年四大國有商業銀行半年報數據顯示，除中行外匯資產佔比達到24.88%外，其他三家都最高的工行也只有8.45%，工、農、建行平均外匯資產佔比僅達6.24%。表明我國銀行業務主要集中在本土上，境外業務比例不高，抵禦全球經濟動盪的能力不強。

目前，全球經濟尚未走出金融危機陰影，歐債危機愈演愈烈；國內經濟出現下滑，新的監管制度以及新的經濟政策都使我國銀行業面臨諸多挑戰，如「金融脫媒」現象加劇以及利率市場化的推進，使得息差空間不斷縮小。不僅僅是監管層，新的背景也要求商業銀行以服務實體經濟、支持中國經濟崛起為己任，堅定地走轉型之路，向以自身的效率來優化市場資源配置。

那麼，改革下一步究竟應如何推進？ 有以下幾個方面：

■轉變粗放式經營方式，走集約化經營之路。金融危機以來，中國銀行業正在調整既有的經營理念與策略，提出走集約化經營之路。這是一個戰略意義的改革目標，將逐步改變過去重速度輕質量、重規模輕結構的外延粗放型發展方式，堅持以效益為中心，重視各內在經營要素的優化配置和科學利用，努力向內涵式集約化的科學發展方式轉變。

■積極開展金融創新、穩步推進綜合經營。隨著國際金融市場的全球化及金融業開放的推進，國內銀行面臨客戶需求的多元化以及來自跨國金融集團混業經營的直接競爭，要求商業銀行必須堅定推進金融創新，為客戶提供全方位的綜合服務，同時監管機構穩步推進商業銀行綜合經營試點，逐步允許商業銀行投資或控股基金公司、信託公司、保險公司、金融租賃公司等，大型銀行金融控股公司已初具規模。這將豐富金融產品的開發，進一步促進銀行業的結構改革，加速轉型的步伐。

■調整營業結構，繼續提高風險管理水平。現有的貸款呈現行業集中、種類集中，系統性風險增加。為更好地控制銀行面臨的風險，中國銀行業將全面調整結構，實現戰略轉型。比如：加大零售業務的發展，調整業務結構；借鑒國外銀行中小企業客戶管理經驗，培養優質的中小企業客戶，完善客戶結構；降低風險資產比例，提高主動負債，調整資產負債比例。

■服務中國實體經濟發展，穩妥推進國際化。順應國際經濟、金融一體化的趨勢，走出去、利用國內國際兩個市場是重要選擇，也是實現經濟轉型的重要動力。因此，如何在經濟、金融改革的關鍵時期，積極穩健地開展跨國經營，培育和發展世界一流的跨國銀行已成為我國銀行的重要課題。我國銀行可通過大規模在海外設立分支機構或者建立代理關系，或者兼並收購國外金融機構，形成全球性的服務網路，在國際范圍內從事金融服務，實現以資本國際化為特徵的跨國經營。

6. 中國有哪些銀行屬於零售銀行

零售銀行 (Retail Banking)，是銀行之一類型，它們的服務對象是普通大眾市民、中小企及個人小戶。零售銀行服務客戶通常是透過銀行分行、自動櫃員機及網上銀行等交往的。與之對應的是批發銀行(Wholesale Bank)。
通常將主要向消費者和小企業提供服務的銀行被稱為零售銀行(retail bank）
零售銀行業務是指商業銀行運用現代經營理念,依託高科技手段,向個人,家庭和中小企業提供的綜合性,一體化的金融服務,包括存取款,貸款,結算,匯兌, 投資理財等業務。零售銀行業務不是某一項業務的簡稱,而是許多業務的總稱。它有著廣泛的業務領域, 既可以是傳統銀行業務,也可以是新業務;既可以是資產業務,也可以是負債業務,中間業務,還可以是網上銀行業務等等。
目前我國的商業銀行都做零售銀行業務，郵政儲蓄銀行是銀行業的金融機構，也做零售業務。還有中國工商銀行，中國農業銀行 ，交通銀行 ，招商銀行都是我國著名的零售銀行。
政策性銀行就不做零售業務，它不以營利為目的，如農發行，國開行（目前已股份制改造，向商業銀行發展），進出口銀行。
央行（人民銀行）不做零售業務，它屬於國家機構。
總之，只要辦理公眾存款業務的都是零售銀行。

7. 零售銀行的創新之路

概述
進入2006年，中國的銀行業紛紛明確把零售銀行作為主要戰略方向之一提到議事日程上，工行提出打造「中國第一零售銀行中國」，農行把零售作為戰略轉型的重點，中銀牽手蘇格蘭皇家銀行主攻私人銀行和理財業務，建行以加強中小企業貸款為契機，加大向零售銀行轉型的力度，中信要在兩年內建立零售銀行體系，招行要成為中國最好的零售銀行，交行表示將聚焦零售銀行業務……零售銀行戰略地位突顯，並且如雨後春筍般迅速的發展壯大起來，在銀行業務里的比重越來越大。
但是在零售銀行迅猛發展的背後，我們卻看到了中國的零售銀行從落後的商業銀行批發業務脫胎而來的種種隱患，尤其體現在營銷方面，許多銀行優先考慮的不是客戶和零售，而是信用和風險。此外，他們和客戶的接觸通常是交易性的，因此，銀行傾向於把精力集中在交易效率上，而不是服務和銷售。在對國內外眾多零售銀行的研究和零售業的研究的基礎上，科特勒咨詢集團（KMG）提出了零售銀行存在的四大問題：
⒈客戶細分不清，不能提供差異化產品和服務，缺乏客戶管理。
你不會在7-11購買10袋洗衣粉，同樣你不會夜裡12點去沃爾瑪買瓶可樂，這就是客戶細分的作用，通過不同的需求細分客戶群體是零售的前提，而中國的零售銀行還處在大眾營銷的階段，這樣造成了在產品營銷上的高成本。從商業銀行蛻變出來的機構不符合零售業務的需求。根據央行的統計，截至2005年9月，中國銀行卡發卡機構190多家，發卡總量約9.2億張（包括借記卡），大量的發卡，卻不能細分出客戶需求，必然導致了大量的廢卡現象和高額的運營成本，並且缺乏客戶關系管理，並不沒有發卡量多而增加客戶忠誠度。
因此零售銀行應該首先回答下面的問題：誰是你的客戶？不同層次的客戶需求什麼樣的產品？對於能帶來不同利潤的客戶該採取怎樣的差異化策略，差異化的服務？（你是否讓購買10萬基金的客戶和提取100元現金的客戶在一起排隊嗎？）怎樣有效管理你的客戶並建立與之匹配的運營機構？
⒉產品簡單，缺乏可供用戶選擇的豐富產品線。任何人選擇超市而不選擇專賣店的理由是超市有豐富的產品，但是中國的零售銀行的產品過於簡單。從2005年的一窩蜂發信用卡到2006年的一窩蜂代理基金，中國的零售銀行的產品過於簡單，附加值不高。因此動輒就進行價格戰，銀行業的價格戰不同於普通商品，比如2006年各大銀行推出的個人理財產品，競爭激烈，因此競相提高客戶收益率，最終擠壓了自身的利潤空間，使得本來應該是具有豐厚利潤的個人理財產品成為雞肋。
⒊營銷和服務渠道單一。營銷和服務渠道的單一體現在兩個方面：
一是指同一產品的營銷和服務渠道單一，零售銀行基本上依靠櫃台和ATM營銷和服務，雖然電話和網路銀處在發展之中，但是服務的繁瑣和功能的單一使得其應用有限，但是招商銀行的網路銀行是個例外，強大並且安全的服務使得其「亞洲最佳零售銀行」的稱號並不是浪得虛名。
一是指零售銀行的營銷和服務渠道並沒有充分利用起來，營銷的產品單一，你如果想購買基金，證券，保險，你就得滿城跑分別找不同的終端櫃台，雖然這裡面有政策的限制，但是不符合交叉銷售的營銷體系是其弊病的根源。
⒋品牌缺失
閉上眼睛，你能想得其幾個零售銀行的品牌？你能想得起幾個零售銀行的產品品牌？這些品牌給你帶來什麼樣的體驗？
除了招行的「一卡通」，我們還有什麼叫得響的品牌嗎？更不用說令人愉悅的體驗了。中國的銀行已經不是工、農、建、中四大行的傳統時代了，零售需要品牌和體驗，沃爾瑪代表著「天天平價」，宜家代表著DIY，麥當勞是快餐的代名詞，星巴克給你帶來獨特的體驗……而我們的零售銀行是否打造了其獨特的品牌，建立了持久的品牌策略，並形成了獨特的品牌體驗和一致的傳播？答案很遺憾：沒有。
零售銀行就應該用零售的方法來營銷，但由於金融產品區別於一般商品的特殊性，因此在營銷除了零售的普遍規律外，還具有其獨特的一面。
作為應用零售思維運營零售銀行的典範，Washington Mutual甚至被評為全球40大零售商之一。WaMu改變了這個曾經被認為沉靜的行業，並且成功的為它注入了以消費者為中心的零售環境。Wamu建立了零售環境是溫暖的和引人心動的，並且提供了高水平的客戶服務，而結果是，它的零售金融中心是消費者願意去的地方，而不是部得不去的地方。2000年以來其他的銀行促使消費者從他們的分支機構走出來，走向ATM機，而Wamu作為先驅者創造了一條新路徑把零售銀行帶到了更高的層次。Wamu首次在2000年四月啟用署名品牌的零售銀行。從那以後，基於西雅圖的金融機構成功的新開了或者重構了遍布美國的780家金融中心。客戶的反饋也表明了Wamu的戰略正在成功實施，事實上客戶給機構設置的每一個區域和功能都給了很高的評價-從引領客戶到出納員櫃台的看門人，到去除了傳統的高櫃台和出納員窗口的出納員「塔」。另外，wamu的internet入口開放給那些想要獨自了解銀行產品的客戶。在很多零售金融中心，一個「WaMu 兒童」區域給出了一個活動桌子，書籍，游戲甚至更多的游戲區域。
世界營銷學之父菲利普·科特勒博士（Dr. Philip Kotler）在進入新世紀後在總結了上個世紀營銷的發展後提出了「STV營銷三角」理論，KMG在此基礎上充分結合零售和金融的實踐特色提出了零售銀行營銷的發展途徑：
零售銀行有效細分客戶和差異化的客戶管理
零售銀行創新產品和細分市場匹配策略
渠道創新和交叉銷售體系
零售銀行品牌策略和體驗塑造
零售銀行營銷組織和績效變革
零售銀行有效細分客戶和客戶管理
在戰略層面上，中國的銀行業亟待解決的問題是有效細分客戶的問題，也就是在現有客戶基礎上進行有效的客戶數據的整理和分析。並且亟待做到以下幾個方面：
1）營銷導向的客戶數據收集整理
在銀行，現有的客戶數據收集是基於產品的，並且主要是為了預防風險，KMG認為應該建立營銷導向的客戶數據收集工作，要首先確立客戶數據在營銷戰略中的重要的基礎作用，然後根據營銷導向結合信用導向收集客戶數據。
2）有效使用IT系統進行客戶數據挖掘和分析
要建立能夠有效進行客戶數據挖掘的數據倉庫，並輔以相應的營銷分析IT系統，做到數據在前台輸入後能夠及時有效的進行分析。
3）最大效用的客戶管理
不同的細分市場所配備的資源是不一樣的，要進行精細化的客戶管理，中國的四大國有銀行陸續上市，國外競爭者的大量湧入，面對來自股東和競爭對手兩方面的壓力，勢必要求銀行提高其利潤率和資產回報率，因此必須進行有效的客戶管理，KMG在金融營銷領域應用KMG獨有的價值營銷（ROI）的模型使資源和細分市場的匹配達到最佳。
零售銀行創新產品和細分市場匹配策略
為什麼在超市裡，牙膏和牙刷總是排放在一起的？在結帳的出口處總會排放口香糖之類的小玩意供客戶購買？這就是零售商對細分市場的良好把握，他知道家庭主婦在買洗衣粉的時候可能會順手為自己挑上一盒化妝品。
在策略層面，中國的銀行業應該清楚地了解每個人群的特點，並且了解自己的競爭對手是怎樣做的。在這方面零售商超給出了很好的經驗，他們大多數的產品是同質同價的，但是每個超市總有自己與眾不同的某些產品，要麼是具有價格優勢，要麼是別人沒有這些商品。銀行也是一樣，在類似信用卡這樣的基礎產品上大家很難體現產品的差異化，那麼要麼為目標人群提供組合產品，要麼採取相應的促銷手段或者更為順暢的渠道，從而體現出差異化，而產品創新就是一個很好的手段。
渠道創新和交叉銷售體系
我們可以在柯達的數碼沖洗店裡買到報紙，可以在加油站里購買麥當勞和肯德基，隨著市場的不斷發展，不同渠道開始進行交叉銷售（cross- selling），同一渠道開始向上銷售（up-selling），這有點符合我們中國所說的分合久必分，分久必合的道理。管制金融分業經營的《Glass - Steagal 法案》的廢止，美國的金融業迎來了混業的大發展，交叉銷售在美國新一輪銀行業發展中起到了重要的作用。中國的金融業發展與美國類似，在可以預見的將來也必將走上混業的道路，11月份將要召開的內部會議將會在監管機構的統一管理方面取得突破性的進展。因此交叉銷售和向上銷售不僅是對銀行策略上的重要途徑，也將是今後混業戰略的重要前提。
西北銀行的「關系」模式，美洲銀行和第一聯合銀行的「組合」模式和花旗銀行的「綜合」模式是美國銀業交叉銷售的三大模式，但我們在對中國金融業的分析卻顯示我們不能簡單地模仿歐美交叉銷售的模式，而應該通過對自身的分析定製適合自身的交叉銷售模式。
另外對於渠道的改革就是渠道創新，如同我們前面所舉的WAMU的例子，對現有的渠道進行營銷導向的改革，並開拓如進入大型零售店開設櫃台這樣的新型模式，中國的銀行業已經開始渠道創新的工作，如有的銀行已經開始走入社區進行宣傳和產品推廣就是很好的創新。
零售銀行品牌打造和體驗塑造
一個漢堡在超市裡要3元錢，在麥當勞就要10元；我們去星巴克要一杯咖啡要20元，而自己沖一杯雀巢速溶咖啡只要1元錢，但我們仍然對星巴克趨之若鶩，為什麼？這就是品牌和體驗的價值。麥當勞的品牌價值已經達到了250億，星巴克的體驗營銷也把香草咖啡帶到了全球各地。同樣，作為銀行，一樣需要營造體驗，打造品牌。
銀行業的品牌打造決不能走1995年前其他產業的老路，1995年前企業動輒幾百萬上千萬的上CIS，ⅥS的教訓不能在銀行業身上重演。我們可以看到今天的銀行業在討論品牌建設的時候總是把標識，形象掛在嘴邊，這是相當危險的。品牌的打造是一個系統工程，體驗是其核心，沒有人會為你漂亮的標識，朗朗上口的標語付費。人們付費是因為買了優質的產品，享受了滿意的服務，得到了最佳的體驗。而品牌的標示和「口號」僅是你有效傳達這一切的形象化的表現。
中國的銀行業品牌打造和體驗塑造之路任重而道遠，客戶體驗，從價值、規范、習慣、身份、情感五種顧客與品牌產生互動的動機出發打造品牌，最後通過品牌設計將品牌和體驗的氛圍呈現給客戶。
某國際知名超市將辦公室建在了收銀通道旁，平常只開一半數量的收銀通道，當到了忙時，管理人員就從辦公室走出來打開剩餘的收銀通道進行收銀工作，這樣一方面提高了效率，節約了成本，但真正重要的是節省了客戶的等待時間，給客戶營造了良好的體驗。反觀中國各大銀行的零售網點，我想大多數人都有在那裡辛苦等待的痛苦體驗和回憶。因此銀行業要學習零售業的方法，把重心放到顧客體驗改善和品牌核心提升上，而不是把重點放在外觀形象的改變上。
零售銀行營銷組織和績效變革
銀行原有的組織結構和績效制度要從產品導向型向客戶導向型進行轉變，這種變革是以我們前面所提到的戰略和策略為導向的，同時又是有效執行戰略和策略的有效保障。KMG在長期為企業進行營銷咨詢的基礎上，總結了一系列營銷組織和績效改革的方法和解決方案。營銷組織和績效的變革需要遵循以下幾個原則：
1） 建立面向客戶需求的以細分市場為基礎的組織架構；
2） 設立專家隊伍對銷售隊伍進行專業支撐；
3） 建立專門的客戶管理團隊；
4） 設立品牌經理和市場推廣部門；
5） 建立跨產品系列的綜合獎勵制度；
6） 績效考核與帳戶價值（我們把每個客戶看作一個帳戶）更相關而不是簡單的與銷售額相關；
實際上，針對不同的銀行開展不同的零售業務，其營銷方式是不盡相同的，需要在具體實踐中進行針對性研究和改革，但是其思路應該是一致的，就是圍繞顧客價值為中心的STV模型展開，以客戶為導向，借鑒零售業的運作經驗，從而打造銀行專有的零售之路。

8. 什麼是標准化零售和非標准化零售

我們這可以先這樣去理解，標准一詞，標準是不是說，某一種產品可以執行什麼樣的標准等是吧！而非標准，也就是沒有可操作性的一種標准性產品。比如，公司給你們制定一些量化數據以及在銷售過程中需要遵循的條款（包括服務），這些就可稱之為標准。什麼都不做規定，任由你們銷售，這種稱之為非標。

9. 什麼是銀行零售業務

零售銀行業務是指商業銀行運用現代經營理念，依託高科技手段，向個人、家庭和中小企業提供的綜合性、一體化的金融服務，包括存取款、貸款、結算、匯兌、投資理財等業務。

零售銀行成為商業銀行新的利潤增長點，零售銀行業務是未來銀行業發展的趨勢。零售銀行業務是商業銀行傳統的優勢領域，但隨著各國先後開放金融市場，過去金融分類管理的界限正在逐漸模糊淡化，銀行、證券與保險公司業務的相互交叉日益普遍。

越來越多的非銀行金融機構、過去並不經營零售業務的金融機構以及非傳統金融服務企業的紛紛進入市場使這一業務領域的競爭加劇。

(9)金融機構零售化擴展閱讀：

銀行零售業務的基本特徵：

1、客戶對象主要是個人客戶；

2、交易零星分散；

3、交易金額較小。

銀行零售業務的特點：

1、零售銀行的費用成本要比批發銀行的高；

2、零售銀行客戶的流動性比批發銀行強；

3、零售銀行的貸款風險極低。