A. tcl集團"整體上市需要滿足哪些經濟條件
整體上市 整體上市指一個股份公司想要上市必須達到一些硬性的會計指標，為了達到這個目的，股東一般會把一個大型的企業分拆為股份公司和母公司兩部分，把優質的資產放在股份公司，一些和主業無關、質量不好的資產放在母公司，這就是分拆上市
B. TCL如何評估供應商
朋友以下是否您所需要的？
對供應商做出系統全面的評價，就必須有一套完整、科學、全面的綜合評價指標體系。
企業因為從事出口業務的需要，而對供應商進行的管理，與一般的生產供應管理有著不同的挑戰和困難。交貨、運輸、包裝以及一些特殊的質量要求，使企業對供應商的要求也會不一樣。只有客觀、科學地評估供應商和進行供應鏈管理，才能共同為最終用戶提供最大價值的產品和服務。
TCL王牌處在競爭異常激烈的彩電行業，引進了供應商評估這一概念，並逐步地建立和完善了供應商評估體系。本文作者以TCL為例，介紹了如何建立有效的供應商評估體系和完善的評估過程，同時提醒大家在進行供應商評估時，應該注意保持動態平衡和抓住關鍵要素，這對企業的CEO、采購經理有很好的借鑒意義。
供應鏈管理成為關系企業生存和發展的關鍵，而供應商評估則是做好供應鏈管理、使供應鏈合作關系正常運行的基礎和前提條件。如何進行供應商評估？在進行供應商評估時要注意哪些方面？如何選擇供應商才能更好地為本企業出口業務服務？
在國外，供應鏈管理是企業的"第三利潤"來源。但在中國，供應鏈管理幾乎尚未開始。很多企業，特別是中小企業在選擇供應商時存在較多問題：主觀的成分過多，有時往往根據供應商的印象而確定供應商的選擇，供應商選擇中還存在一些個人的成分；供應商選擇的標准不全面，大多隻集中在評估要素的某一方面，如產品質量、價格、交貨准時性和批量等，沒有形成一個全面的供應商評估指標體系，不能對供應商做出全面、具體、客觀的評價。
以彩電行業為例，伴隨著彩電生產項目的大規模引進，也同時引進了供應商評估這一概念。當時的企業紛紛成立了"部品部"."部品"二字是從日文里搬來的。日本企業設立的"部品部"的主要職責是在品質方面對"部品"進行測試和認定。
當時，中國企業遇到的最突出問題就是品質問題，不穩定、不可靠、參數離散性大在當時是比較突出的矛盾。因此，最初的供應商評估工作是從品質方面開始入手的。
TCL王牌電子（深圳）有限公司於1992年介入彩電行業。剛開始的供應商評估工作是由供應方即惠州長城公司來做的。1996年公司具備了生產條件之後才開始自行開展供應商評估工作。目前，TCL已經建立起了一整套供應商評估體系，其評估原則也已逐漸成為企業文化的一部分。供應商評估工作在企業實施穩定的供應鏈合作關系、保證產品質量、降低生產成本、提高經濟效益等方面發揮著巨大的作用。
建立有效的評估體系在集成化供應鏈管理環境下，由於企業對短期成本最小化的需要，供應鏈合作關系的運作需要盡量減少供應源的數量。當然，供應鏈合作關系並不意味著單一的供應源。另外，由於緊密合作的需要，上下游相互的連接變得更專有，而且製造商會在全球市場范圍內尋找最傑出的供應商。
供應商綜合評價的指標體系是企業對供應商進行綜合評價的依據和標准，不同行業、企業、產品需求、不同環境下的供應商評價應是不一樣的。但基本都會涉及到供應商的業績、設備管理、人力資源開發、質量控制、成本控制、技術開發、用戶滿意度、交貨協議等可能影響供應鏈合作關系的方面。
建立評估體系，通常要確定評估的項目、評估的標准、要達到的目標。這些問題明確以後，要有一個評估小組。不過，不一定每一個項目都要有一評估小組，一個小組可以負責某些項目。
TCL王牌目前評估小組有10個，包括部品采購類、生產設備類、檢測設備類、後勤設備類、動力設備類等，並針對每一類都制定了相應管理辦法。"如果把這些問題解決好，並做得比較規范，我個人認為就可以建立評估體系了。"TCL王牌的副總經理徐洪濤這樣說，"我們做評估有一個重要原則，就是要求公開、公正、公平和科學。這也已成為公司企業文化的一部分。"
目前，很多企業在供應商評估工作中存在個人權利太大，一人說了算的現象，主觀成分過多，同時還存在一些個人的成分在裡面，容易產生消極的後果。建立規范的評估體系可以有效解決這個問題。"因為評估體系的一個特點，就是要求評估工作不是由一個人來做。"徐洪濤強調。
完善的評估過程TCL評估的對象主要有兩類。一類是現有供應商；一類是新的潛在供應商。"對於現有合格的供應商，我們每個月都要做一個調查，著重就價格、交貨期、進貨合格率、質量事故等進行正常評估。1-2年做一次現場評估。"該公司部品部經理助理晏華斌介紹說。由於TCL在行業內是較為領先的企業，因而其供應商在行業內也是很優秀的。"產品合格率基本上可以做到100%，交貨期也一樣。"晏華斌說。
接納新的供應商，其評估過程要復雜一些。公司采購部經理孫敏說："通常是產品設計提出了對新材料的需求，然後我們就會要求潛在的目標供應商提供基本情況，內容包括：公司概況、生產規模、生產能力、給哪些企業供貨、ISO9000認證、安全認證、相關記錄、樣品分析等，然後就是報價。"
隨後，公司就要對該供應商做一個初步的現場考察，看看所說的和實際情況是否一致，現場考察基本上按ISO9000的要求進行。最後匯總這些材料交部品管理小組討論。在供應商資格認定之後，公司各相關部門，品質部、部品部、采購部門等再進行正式的考察。如果正式考察認為沒有問題，就可以小批量供貨了。供貨期考察一般進行3個月，若沒有問題，再增加數量。
保持動態平衡在實施供應鏈合作關系的過程中，市場需求和供應都在不斷變化，必須在保持供應商相對穩定的條件下，根據實際情況及時修改供應商評價標准，或重新開始新的供應商評估。
TCL有一個基本思路，合格的供應商隊伍不應該總是靜態的，而應該是動態的，這樣才能引入競爭機制。徐洪濤說："要淘汰差的，引入好的，這是一個動態的概念。"TCL的供應商基本上是行業內出類拔萃的，也幾乎都是主動找上門來，希望能成為TCL的供應商。這也體現了市場經濟的特點。徐洪濤說："不管我們處在怎樣的環境，都遵循一個原則，就是希望我們發展，供應商也發展。我們希望和優秀的供應商一起發展。"
抓住關鍵要素在所有的評估要素中，毫無疑問，質量是最基本的前提。如果產品質量過不了關，其餘一切都免談，沒有再評的必要了。"我們要求自己的產品質量要滿足客戶的需求，所以就要保證我們的供應商提供的原器件能滿足我們的品質要求。"徐洪濤說，"價格因素相當重要，但只有在質量得到保證的前提下，談價格才有意義。"
目前，TCL的供應商基本能做到100%的產品合格率，因此，價格就成了評估的主要因素。TCL會要求新的供應商提供一個成本分析表，內容包括生產某一原器件由哪些原材料組成、費用是如何構成的、看裡面的價格空間還有多少，如果認為有不合理的因素在裡面，就會要求供應商進行調整。
在中國，供應商的個人情況也被列為要素之一。中國企業的經營者素質參差不齊，所以，對經營者個人進行評估，在實際操作中的確有一定難度，只能從與經營者接觸的過程中去考察。另外，他在行業中的口碑也很有一定的參考價值，但很難有一個統一的標准。
對供應商的業務流程重組企業采購管理總是以有利於簡化采購計劃及調配，同時又可以形成批量采購、簡化運輸管理、減少庫存，從而控制質量，降低成本為目標。
為此，在采購環節中引入MRP/ERP系統將給企業采購管理的日常工作帶來質的變化。由於具有明顯的優勢，預計在2001年，美國將有2/3以上的製造企業採用MRP.MRP/ERP系統在信息技術的支持下實現了企業采購工作的系統管理。
職能管理專業化是企業采購管理的一大進步，但隨之而來的是采購管理整體性的淡化。隨著企業規模的不斷擴大，這種傾向越來越嚴重，采購系統的整體效率降低了。而MRP/ERP由最早的物料需求逐步發展到對采購的系統管理，在企業采購管理史上邁出了一大步。
MRP/ERP系統對采購供應部門的員工提出了更高的素質要求。采購人員的主要精力將放在同企業內部人員和供應商一起研究如何降低成本上面，包括：參與零件設計的價值分析，以最低成本滿足功能需求；編制、審定采購預算和采購許可權；確定每個采購件的合理批量、安全庫存量，控制庫存資金佔用；指導供應廠商改進外購件的性能質量，研究降低成本的措施；通過EDI、互聯網 /內聯網，跟蹤采購訂單的進度，共同協調運輸，保證及時供應等。MRP/ERP系統對采購管理提供了一系列的規范化流程，使在采購作業中存在的暗箱操作等現象，失去藏身之地。
C. 應屆生在TCL可以得到的薪酬和福利如何
TCL有很多分公司和很多不同的產業群，TCL是以崗定薪的，不同崗位的薪酬也不一樣，總的來說，TCL的薪酬在行業內是比較有競爭力的，畢竟是大企業。
D. 在哪裡可以找到TCL行業財務指標的行業平均值如存貨周轉率
你可以查一下公司年報、季度報
E. TCL這只股票節後表現會看盤和技術指標的幫分析下唄
從目前的情況看日後上攻的可能性比較大，但本周三之前預計不會有太大的動作，從量價方面來看應該是主力在吸籌過程中，個人對後市還是比較看好的，建議做中短線，在價量齊升後上漲趨勢明確後介入，如果還像前期一樣走慢牛可以在BOLL帶做高拋低吸，當然中短線一直持有也是可以的，如果漲勢強勁的話你懂的……
F. tcl集團公司2017年年度報表後，應該重點關注該公司那些方面情況
我最覺得來最重要的應該是關源注2017至2018年Tcl集團剝離家電業務後的成長質量，這是一個很會講故事的集團公司，他們將自己對標電子晶元和智能家居。，就應該在2018年和2019年有所成效。否則的話也僅僅只是故事。
G. TCL技術選擇指數的定義是什麼
CPK=Min[(USL-Mu)/3s,(Mu-LSL)/3s]Cpk應用講議1.Cpk的中文定義為：製程能力指數，是某個工程或製程水準的量化反應，也是工程評估的一類指標。2.同Cpk息息相關的兩個參數：Ca,Cp.Ca:製程准確度。Cp:製程精密度。3.Cpk,Ca,Cp三者的關系：Cpk=Cp*(1-｜Ca｜)，Cpk是Ca及Cp兩者的中和反應，Ca反應的是位置關系(集中趨勢)，Cp反應的是散布關系(離散趨勢)4.當選擇製程站別用Cpk來作管控時，應以成本做考量的首要因素，還有是其品質特性對後製程的影響度。5.計算取樣數據至少應有20~25組數據，方具有一定代表性。6.計算Cpk除收集取樣數據外，還應知曉該品質特性的規格上下限(USL，LSL)，才可順利計算其值。7.首先可用Excel的「STDEV」函數自動計算所取樣數據的標准差(σ)，再計算出規格公差(T)，及規格中心值(u).規格公差＝規格上限－規格下限；規格中心值＝（規格上限+規格下限）/2；8.依據公式：，計算出製程准確度：Ca值9.依據公式：Cp=，計算出製程精密度：Cp值10.依據公式：Cpk=Cp，計算出製程能力指數：Cpk值11.Cpk的評級標准：（可據此標准對計算出之製程能力指數做相應對策）A++級Cpk≥2.0特優可考慮成本的降低A+級2.0＞Cpk≥1.67優應當保持之A級1.67＞Cpk≥1.33良能力良好，狀態穩定，但應盡力提升為A＋級B級1.33＞Cpk≥1.0一般狀態一般，製程因素稍有變異即有產生不良的危險，應利用各種資源及方法將其提升為A級C級1.0＞Cpk≥0.67差製程不良較多，必須提升其能力D級0.67＞Cpk不可接受其能力太差，應考慮重新整改設計製程。1過程能力指數的介紹過程能力指數(PCI)被廣泛運用於生產製造領域的過程能力評價和對供應商的評估。過程能力指數是一種簡單而有效的評價工具,且易於理解和接受。因為它直觀地描述實際生產中的過程能力滿足技術規格和顧客需求的數量程度,便於管理者進行決策。最基本的過程能力指數Cp最早由Juran提出,描述了過程能力指數的基本原理,即過程能力指數是規格要求和過程能力之比,是理想情況下潛在過程能力的反映。為更符合實際情況,考慮均值偏離公差中心的過程能力指數Cpk[1]被引入了過程能力分析和評價中。指數Cp和Cpk被認為是基於傳統的0-1質量損失函數建立的,盡管存在許多缺陷[2],但它們與過程輸出的合格率有對應關系,使過程評價者能直觀獲得最關注的合格率信息,因而被廣泛使用。指數Cp和Cpk是根據過程輸出的合格率定義的,僅與公差限有關,而與設計目標值無關,無法反映過程輸出偏離設計目標值的程度對過程能力的影響[3]。為克服這種缺陷,基於代表新的質量觀念的田口(Taguchi)質量損失函數的過程能力指數Cpm[4]被發展,也被稱為Taguchi過程能力指數。