達能集團創始人

『伍』 達能集團的企業文化是什麼

達能集團的企業文化是致力於通過組織文化管理，塑造組織的個性、精神和靈魂，鑄就組織信仰。

達能集團總部設於法國巴黎，是一個業務極為多元化的跨國食品公司，集團的業務遍布六大洲、產品行銷100多個國家。1996年集團的總營業額達到839億法郎。

在法國、義大利及西班牙，達能集團都是最大的食品集團，達能亦是當今歐洲第三大食品集團，並列全球同類行業前六名。2018年7月19日，2018年《財富》世界500強排行榜發布，達能位列426位。在2018世界品牌500強排行榜中，達能排名第133位。

(5)達能集團創始人擴展閱讀：

達能集團於1919年由伊薩克·卡拉索在西班牙巴塞羅那創立，名字來源於創始人兒子丹尼爾（Daniel）的昵稱。十年後，達能在法國開設第一家工廠。二次大戰時，卡拉索把公司搬到美國紐約。1958年，達能回到法國，於巴黎設公司總部，一直至今。

2015年12月2日達能亞洲以1.5億歐元（約12.3億港元）現金出售多美滋中國的全部股權（包括商標許可及專利許可權利）給雅士利

2016年7月8日達能以每股56.25美元現金包括債務在內斥資125億美元收購美國有機食品企業WhiteWave Foods

2017年7月4日達能以以8.75億美元的價格將美國乳品業務Stonyfield售予Lactalis。

『陸』 娃哈哈 集團的總裁是誰

宗慶後
1987 年，娃哈哈前身--杭州市上城區校辦企業經銷部成立，娃哈哈創始人宗慶後帶領兩名退休老師，靠著14萬元借款，靠代銷人家的汽水、棒冰及文具紙張賺一分一厘錢起家，開始了創業歷程；第二年為別人加工口服液，第三年成立杭州娃哈哈營養食品廠，開發生產以中醫食療「葯食同源」理論為指導思想、解決小孩子不願吃飯問題的娃哈哈兒童營養口服液，靠了確切的效果，靠了「喝了娃哈哈，吃飯就是香」的廣告，產品一炮打響，走紅全國。1990年，創業只有三年的娃哈哈產值已突破億元大關，完成了初步原始積累，發生在小學校園里的經濟奇跡開始引起社會和各級政府的廣泛關注。
1991 年在杭州市政府的支持下，僅有100多名員工但卻有著6000多萬元銀行存款的娃哈哈營養食品廠，毅然以8000萬元的代價有償兼並了有6萬多平方米廠房、2000多名員工，並已資不抵債的全國罐頭生產骨幹企業之一的杭州罐頭食品廠，組建成立了杭州娃哈哈集團公司。從此娃哈哈逐步開始步入規模經營之路。
1994 年，娃哈哈投身對口支援三峽庫區移民建設，兼並涪陵三家特困企業，組建了娃哈哈涪陵分公司，以成熟的產品、成熟的技術、成熟的市場，輔以雄厚的資金實力及娃哈哈固有的品牌優勢，使涪陵公司一舉打開了局面，產值利稅連年快速增長，成為三峽庫區最大的對口支援企業之一，躋身重慶市工業企業50強。
1997年以來，在西進涪陵的成功基礎上，娃哈哈再接再厲，在三峽壩區湖北宜昌、國家級貧困區湖北紅安、四川廣元、吉林靖宇及沈陽、長沙、天津、河北高碑店、安徽巢湖等22省市建立了40餘家控股子公司，均取得了較好的經濟效益，外地分公司的產值佔到整個集團公司的近一半，不僅成為帶動當地經濟發展的"火車頭"，同時也使娃哈哈實現了銷地產，發展成為中國最大、最強的飲料企業，取得了「雙贏」，達到了互惠互利的目的。
1996 年，公司以部分固定資產作投入與世界500強、位居世界食品飲料業第六位的法國達能集團等外方合資成立五家公司，並堅持合資不合品牌，由中方全權經營管理，一次性引進外資4500萬美元，先後從德國、美國、義大利、日本、加拿大等國家引進大量具有九十年代世界先進水平的生產流水線，通過引進資金技術，發展民族品牌，娃哈哈再次步入了高速發展的快車道。
1998 年，娃哈哈經過十多年的歷煉，感到自己羽翼已豐，已具備了與世界大品牌進行競爭的條件，經過兩年多的精心研製，推出"中國人自己的可樂――娃哈哈非常可樂 "，在飲料界主動扛起了向國際大品牌挑戰的民族工業大旗。自98年5月投產以來，非常可樂異軍突起，現年產銷量已超60萬噸，與可口可樂、百事可樂形成三足鼎立之勢，打破了非常可樂推出市場時一些人的"非常可樂，非死不可"，"非常可樂，非常可笑"的預言，也打破了可口可樂不可戰勝的神話，鼓舞了廣大民族品牌參與國際競爭的勇氣和信心。
非常可樂的開發、推廣成功進一步穩固了娃哈哈的發展基石，提高了娃哈哈的知名度和美譽度，為娃哈哈的新世紀發展開辟了嶄新的領域。
2002 年，娃哈哈繼續秉承為廣大中國少年兒童帶去健康和歡樂的企業宗旨，選擇了與孩子們生活、成長緊密相關的童裝業作為跨行業發展的起點。引進歐美的設計人才，以一流的設備，一流的設計，一流的面料，高起點進入童裝業，按國際"環保標准"組織生產，並採取零加盟費的方式吸引全國客商加盟，在全國首批開立了800 家童裝專賣店，一舉成為中國最大的童裝品牌之一，初步顯示了娃哈哈跨行業經營的信心和決心，為開創企業發展新支點，進一步向多元化企業進軍奠定了基礎。

『柒』 達能的發展戰略

以營養健康為中心，聚焦三個潛力行業
達能集團近些年來進行了企業重組，把生產活動集中在食品工業最有活力的三種食品上：鮮乳製品、健康飲品、餅乾和穀物快餐。
這些食品的上升勢頭表現在以下幾個方面：
強健的營養/健康定位
新的消費地點和消費時間所帶來的眾多發展機會。
在發展中國家獲得的持續增長
因此，達能集團擁有眾多的發展機遇和樂觀的前景。
加強國際合作是穩步增長的保證。
業務國際化帶來了近些年的成功業績：
長久以來在歐洲的優勢地位。
具有潛力的產品在美洲的推廣。
在發展中國家的領先地位
集中打造強勢品牌，發揮最大價值。
在成功地實現其知名品牌(Danone,Lu,Evian)和娃哈哈的銷售額超過集團營業額50%的同時，達能集團加強了和全世界消費者的聯系，最大限度地發揮了其在廣告上的投入。
以地區第一為依託，打造世界第一
達能集團的各個行業都位於世界領先地位。這使得它能夠成功地發揮市場才能，提高生產效率，推廣產品多樣化，加快研究開發的速度。
為消費者服務，不斷創新
達能集團把它的大部分資源都用來對產品進行研究和革新。
以下是三項最新成果：
Actimel :除了普通酸奶中含有的兩種乳酸發酵菌以外，含有Actimel的酸奶還攜帶一種獨一無二的發酵菌：L.casei Defensis。每天早上食用Acmitel，能夠增強防禦能力。
Taillefine餅干(或纖體餅干)：這類餅干脂肪含量低，熱量小。對於既希望保持體形，又希望充滿活力的人來說可謂是健康美味食品。
Danone Fluoride(美國)：全國第一大飲用水品牌，富含氟元素，尤其適合少年兒童，小瓶包裝，攜帶方便：DanoneFluoride To Go。
此外，達能集團還創立了VITAPOLE(達能活力中心)，唯一的研究開發中心，服務於達能所有的品牌。
新技術帶來高效率
達能集團的優勢在於其迅捷的反應和多變的能力。為了繼續開發新技術，提高競爭能力，達能集團採取了重要措施：
CPGmarket這個平台使得達能集團的采購系統更加合理化。幾年前，達能集團開始實行采購中心化。隨著這一項目向全世界的推廣，達能集團將從中獲益，因此獲得新的經濟資源。達能集團是這個在線采購平台的創始人之一，平台為大眾消費品工業提供了很好的參考價值。
Themis：提高集體效率的新舉措。這個計劃的目的在於通過最完善的措施，協調的管理模式，生產活動之間的有效聯系，來改善和提高公司效益。Themis是以SAP軟體的實施為基礎的。
持續發展的模式
依託企業文化，分享企業價值，達能集團選擇了持續發展的企業模式。目標在於：維持並加強其優勢和特性，即以人和環境為本的經濟優化模式。
開放性——多元化是財富的來源，而變化是持久的機遇。
好奇心：具有傾聽別人的意識，拒絕那些已經存在的模式與概念，富於想像力……
敏捷：反應快速，具有靈活性和可適應性。
朴實：實踐重於理論，朴實重於形式。
激情——限制是不存在的，只存在一些困難需要我們去克服。
勇敢：拒絕官僚主義下的安逸，敢於冒險和開辟新路，懂得如何超越失敗……
熱情：攻克與訓練，懂得如何超越自我達到一個最佳境界。
追求：追求不斷發展壯大、成為最好的。
人道主義——注意力放在作為個體的人的身上，不管他是消費者，還是合作者或是普通公民，這是我們決策的中心。
分享：對話，行動的透明化，團體協作。
責任：關心人類與產品的安全，注重社會環境，保護生態環境。
尊重他人：關注地區差異性，尊重社會與商業合作者，注意合作者的發展。
相近原則——懂得與每個人保持親近：合作者、消費者與顧客、供應商、股東與社會之間，成為他們生活的一部分。
對內，我們將這些准則變為我們管理的主要原則；對外，表現為對我們消費者的健康、對我們產品的質量與口味、對環境以及對社會關系的關注。
達能集團的其他食品業務集中在英國，美國和中國，主要是調味汁。
由於其品牌風靡全球，達能集團在此類產品中也取得了世界領先地位：Lea & Perrins和Amoy(英國)，Worcester(美國)。

『捌』 娃哈哈的創始人有什麼背景

宗慶後是宋朝名將宗澤之後，十世祖宗瑞芝遷居杭州，形成錢塘宗氏。曾祖父宗承烈，浙江錢塘人，相繼在湖北、四川做官，客死四川任上，官至正二品總督府步軍統領官，歸葬錢塘縣。

祖父宗繼先，在武漢、廣西做過官吏，廣東為幕時主寫粵漢鐵路章程，後又做過張作霖的財政部長、汪氏南京國民政府警政部中將秘書官，死後安葬於杭州。父親宗啟騄，在宿遷郵局做過幾年職員。1945年，宗慶後出生於宿遷。解放後，宗啟騄失去了在宿遷的工作，於宗慶後4歲時，全家遷回杭州。

1949年後，家庭非常貧困，共有兄妹5人，家庭成分差，父親遷回杭州後找不到工作，全家只靠在杭州做小學教師的母親的工資度日。

(8)達能集團創始人擴展閱讀：

個人生活：

宗慶後老婆施幼珍，女兒叫宗馥莉，妻子和女兒，是宗慶後的「左膀右臂」，一家三口共為娃哈哈集團鞠躬盡瘁。除了女兒「三十歲沒談過戀愛」被媒體炒過一陣吸引了大家眼球外，妻女的活動都顯得比較悄無聲息。. 生意方面，施幼珍除了是宗慶後的最佳partner，也是獨當一面的「女強人"。

『玖』 娃哈哈創始人宗慶後的個人簡介是怎麼樣的

宗慶後，男，1945年11月16日出生，浙江杭州人。娃哈哈集團創始人，現任集團董事長兼總經理，浙江省飲料工業協會會長、浙江娃哈哈智能機器人有限公司董事長，第十一屆全國人大代表。

1991年，宗慶後成立了娃哈哈食品集團公司。2007年，娃哈哈遭遇達能強行並購，宗慶後辭職引發員工抗議，商標終審判歸娃哈哈。2010年，宗慶後首次榮登胡潤全球百富榜內地榜首。

2015年10月24日，被聘為浙商總會第一屆理事會榮譽會長。2015年10月24日，被聘為浙商總會第一屆理事會顧問。2016年3月2日，全國人大代表宗慶後隨團抵達北京，出席全國人代會。

2018年10月24日，宗慶後入選中央統戰部、全國工商聯《改革開放40年百名傑出民營企業家名單》。2019年10月10日，《2019年胡潤百富榜》揭曉，宗慶後以850億元人民幣財富獲得23名。2020年5月，以500.0億元人民幣位列新財富500富人榜第38位。

(9)達能集團創始人擴展閱讀：

主要經歷：

1963年，初中畢業後，為了減輕家庭負擔，宗慶後去了舟山一個農場，幾年後輾轉於紹興的一個茶場。

1964年，在浙江紹興農場任調度員。

1978年，宗慶後母親退休，33歲的宗慶後得以回到杭州，頂替母親教職入工農校辦紙箱廠做推銷員。

1979年，在杭州光明電器儀表廠負責生產銷售管理。

1982年，在杭州工農校辦廠做業務員。

1986年，任杭州市上城區校辦企業經銷部經理。

1987年，宗慶後靠借來的14萬元承包連年虧損的杭州上城區校辦企業經銷部，並開始蹬三輪賣冰棍。

『拾』 達能與哇哈哈之間爆發紛爭的根本原因是什麼

范易謀與宗慶後的糾紛從表面看，是一個合同的紛爭，是一個商標歸屬的爭論。實質在於利益歸屬，在於利益的流向發生了偏離。

雙方的糾紛爆發於2007年4月，當時達能提出以40億元收購娃哈哈旗下非合資公司的51%股權，娃哈哈則以「捍衛中國民族品牌」為由進行抵制，一場曠日持久的達能娃哈哈之爭就此展開。

作為娃哈哈的創始人和實際管理者，宗慶後大打民族牌。他聲稱達能收購樂百氏之後更換原高管、樂百氏業績每況愈下的事實是「吞並民族品牌」、「用心險惡」的鐵證。

與此對應，達能宣稱要走法律途徑。2007年5月開始，達能在斯德哥爾摩仲裁院、美國加利福尼亞州最高法院等地不僅訴訟娃哈哈非合資公司，更把宗慶後一家三口告了個遍。2007年 6月7日，宗慶後請辭合資公司董事長職務，聲稱「騰出精力和時間來應對貴公司（達能集團）提起的法律訴訟」。

宗慶後控制下的娃哈哈開始對商標糾紛提起申請，沈陽、吉林、宜昌等地法院也先後接到娃哈哈針對達能法籍高管同時擔任多家競爭企業董事和高層管理者的系列訴訟。

外界試圖用商業邏輯來評判達能與娃哈哈誰對誰錯，而隨著雙方令人眼花繚亂的報復式訴訟，娃哈哈與達能更像是一部個人恩怨情仇的商戰小說。

娃哈哈在國內的訴訟中屢獲勝利。而達能的海外訴訟尚未有結果—14個月來，宣稱堅持法律手段的達能明顯處於下風，這似乎成為此後諸多幕後攻擊的充分理由。

2008年4月14日，兩國政府促進下的暫時和談尚未結束，突然爆出宗慶後涉嫌偷漏個人所得稅近3億元的消息。公開消息稱，一名自稱「稅務研究愛好者」的舉報人在去年8月，實名舉報宗慶後隱瞞巨額境內外收入，未如實申報個人所得稅。此事最終以宗慶後突擊補繳了2億多元的稅款暫告段落。

神秘人事件還未結束。緊跟著2008年6月，美國加州一位移民律師向媒體提供證據：受委託人聘請，宗慶後本人也持有美國綠卡。此後宗慶後公開聲明，辦理綠卡是為了工作進出方便，且已經過期，終於將擁有民族情結的擁護者們的憤怒壓了下去。

發展到此，即便是相信跨國公司行事規范的觀眾也會懷疑，達能是綠卡事件和稅案的幕後主使。

宗慶後更是公開表示，達能「潑臟水」的目的是低價收購非合資公司51%的股份。娃哈哈系40餘家非合資公司的總資產為56億元，利潤高達10.4億元