光明集團年報

『壹』 光明地產2015年年報什麼時候公布

光明地產2015年報預約披露時間: 2016-04-29
2016一季報預約披露時間: 2016-04-29
2016一季報、2015年報同一天公布。
【業績預告】：預計2015年1月至12月歸屬於上市公司股東的凈利潤與上年同期（完成重組前14年年報數據）相比，將增加330%到370%。

『貳』 誰知道光明集團怎樣在短短幾年內發展壯大的

光明集團的坎坷的成長道路
光明集團傢具股份有限公司靠機制創新快速發展
光明集團總部位於我國東北素有「祖國林都」、「紅松故鄉」之美譽的小興安嶺林區。憑借大森林的秀美風光和得天獨厚的木材資源優勢，從1985年12月創辦伊春光明傢具有限公司起，經過十幾年的努力，發展成為擁有2億多元固定資產，2500多名職工，中國傢具業首家上市的企業集團公司。該公司的主導產品光明傢具曾獲全國首屆輕工博覽會金獎、第三屆中國國際傢具博覽會金獎，1995年8月被國家統計局和國家技術進步評價中心授予「中國傢具之王」稱號。縱觀光明集團的發展歷程，其最成功的經驗就是按照市場經濟的規律不斷地進行機制創新。為什麼有的傢具企業在激烈的競爭中落伍，缺乏機制創新是其主要原因之一。這些企業一是至今尚未真正找到適合自身發展的經營機制；二是盡管有了自己的經營機制，但由於缺乏創新意識，使已有機制也失去了內在動力與活力，反過來又成為制約企業發展的絆腳石。在同樣的機遇和挑戰面前，競爭的焦點最終體現到創新能力上。企業的創新意識和創新能力已成為檢驗企業經營管理水平高低的重要標准，成為決定企業發展成敗的關鍵因素。十幾年來，光明集團緊緊抓住合資辦廠、股份制改造、組建企業集團和現代企業制度試點等每一個機遇並以此作為機制創新的起點，創造了能進能出、能上能下的用人機制，獎優罰劣的分配機制，發達靈活的營銷機制，科學嚴格的管理機制。正是靠這種全新、高效的機制才不斷把企業引入規模經營、多元發展的「快車道」。光明集團能夠從無到有，從小到大，從弱到強，機制創新起到了關鍵作用。
一、用人機制創新是企業發展的根本
光明集團起步於集體民營企業，股份公司起步於中外合資企業。依據這種獨有的企業機制，形成了管理人員實行聘任制，能上能下；全員實行合同制，能進能出；工作崗位按責任大小、等級高低，一律實行擇優競爭上崗、優勝劣汰的用人機制。這種用人機制從形成到發展，為各種人才脫穎而出，創造了良好的施展才能、實現自身價值的企業環境和文化氛圍，為企業的發展壯大，發揮了重要作用。但是，傢具業是國家產業政策要求大力發展的朝陽產業，也是將來引入高新技術領域的重要產業。隨著傢具產業的發展和其經營領域的拓展，需要有財務、投資、法律、技術、營銷、企業管理和戰略籌劃等多層次的專業人才參與，而這些人才目前尚十分缺乏，不能適應今後發展的需要。因此，用人機制決不能只停留在原來的水平上，必須根據企業發展實際需要進一步活化用人機制，優化用人環境。光明集團從企業發展的戰略高度謀劃和實施用人機制。一是由重點培養少數人才向普遍造就一大批經營者、管理者和生產者人才隊伍轉變，真正把企業的每一個人都視為人才，就象一部高速運轉的機器不可缺少任何一個零部件一樣。二是加強培訓，對員工進行以新知識、新技術為重點的在職培訓或脫產訓練，全面提高員工的整體素質，以迎接新知識經濟的挑戰。三是注重經營人才的培養，尤其是加強具有較高資本運營能力人才隊伍的建設，為企業由生產型向生產經營型、資本經營型的轉變奠定人才基礎。四是構築企業外部的人才通道。聘請在國內外有一定影響力和知名度的專家、學者組成企業的顧問班子和智
囊團，定期對企業的發展戰略、發展目標、發展規劃等提出意見或建議，保證企業始終站在傢具業發展的前沿，處在同行業的領先水平。只有具備了能開拓進取的人才隊伍和能科學管理、協調指揮的經營者隊伍，又有一支龐大的企業智囊團，企業的發展才能永遠充滿活力，立於不敗之地。
二、分配機制創新是企業發展的手段
實行多勞多得、計件工資、打破平均主義的「大鍋飯」，是改革開放二十年來在分配製度方面的一大進步。光明集團實行彈性分配機制。將崗位劃成16個等級，每個崗位又分4等，進行跟蹤式動態管理，把個人的工資和福利待遇與企業的利益捆綁在一起，形成利益共同體。隨著市場經濟的發展，傢具業的專業化和社會化程度有了很大提高。員工除了靠體力獲得工資以外，還可以通過開發腦力、智力、公共關系等資源為企業提供信息，創造財富，並參與企業利益分配。過去，對員工來講，生產的產品越多，貢獻也就越大。現在隨著效益原則進入個人分配，同是生產一件產品，由於每個人的智力不同、技術構成不同，凝結在產品中的活勞動消耗不同，最終導致產品成本高低不同。生產成本過高，甚至造成產品積壓，從一定意義上講，生產者的貢獻反而變小。

『叄』 本人現有光明集團股票7000股 可是聽說一直沒有上市 我想知道現在是否還有價值 請明白人指點

要看你買的是它的內部股,看它有沒有上市流通.

『肆』 光明乳業股份有限公司的經營業績

公司經營業績：
近5年來，公司銷售額保持著穩健的增長速度。2013年達到了163億元的銷售業績，為公司未來的銷售戰略規劃，打下堅實的基礎。
歷史沿革
1911年
英國商人在上海成立上海可的牛奶公司，其為光明乳業業務前身
1949年
上海市益民一廠成立，主要進行奶粉的生產
1950年
「光明」品牌誕生
1956年
上海市牛奶公司正式成立。可的牛奶公司劃歸上海市牛奶公司；益民一廠及「光明」品牌全部劃歸到上海市牛奶公司
1978年
為解決人民「喝奶難」的問題。光明品牌的產品自此由奶粉擴展到液態奶，公司先後建立了九個乳品廠
1996年
上海市牛奶公司與上海實業集團合資成立「上海光明乳業有限公司」
2000年
上海光明乳業有限公司完成股份制改制, 更名為「上海光明乳業股份有限公司」
2002年
登陸上海證券交易所A股市場（代碼SH600597）
2003年
「上海光明乳業股份有限公司」更名為「光明乳業股份有限公司」
2007年
公司戰略為「聚焦乳業、領先新鮮、做強常溫、突破奶粉」
2010年
光明乳業股份有限公司收購紐西蘭新萊特乳業有限公司
2011年
光明乳業股份有限公司營業收入首次突破百億
2012年
光明乳業股份有限公司總資產93.4億元，凈資產達到44億元
2013年
光明乳業股份有限公司收購的新萊特在紐西蘭成功上市，成為國內首家乳品境外收購並在境外成功上市的乳企；
華東中心工廠項目建成，成為世界最大乳品單體工廠；
國家重點實驗室成功驗收，實現科技光明領跑行業

『伍』 光明食品(集團)有限公司是國有企業嗎

光明食品集團旗下有光明乳業，良友集團，水產集團，益民食品，糖酒集團，海博出租。。以及各大農場。是地地道道的上海市國資委系統企業，上海的國企。

『陸』 光明集團的公司下屬企業

伊春光明商務酒店有限公司下轄森林酒店、光明酒店、青山酒店，一次性接待能力達450人；伊春聖泉禾酒店有限公司以神秘石特色洗浴為主打產品，是休閑娛樂的好去處；伊春光明工藝品有限公司生產的工藝品件件精品，是家庭收藏和饋贈親朋的最佳選擇；伊春市光明旅行社有限公司從事伊春和光明特色旅遊資源、產品的宣傳、推介和經營，光明傢具工業游和制葯工業游為光明集團所獨有；正在建設的光明城建成後將成為伊春市經典建築和一大景觀。

『柒』 光明乳業公布2014年年報了嗎

您好。600597光明乳業2014年年報將於2015年3月31日公布，請到時關注查閱。
祝投資順利 。

『捌』 光明集團對外發展情況

光明集團的坎坷的成長道路
光明集團傢具股份有限公司靠機制創新快速發展
光明集團總部位於我國東北素有「祖國林都」、「紅松故鄉」之美譽的小興安嶺林區。憑借大森林的秀美風光和得天獨厚的木材資源優勢，從1985年12月創辦伊春光明傢具有限公司起，經過十幾年的努力，發展成為擁有2億多元固定資產，2500多名職工，中國傢具業首家上市的企業集團公司。該公司的主導產品光明傢具曾獲全國首屆輕工博覽會金獎、第三屆中國國際傢具博覽會金獎，1995年8月被國家統計局和國家技術進步評價中心授予「中國傢具之王」稱號。縱觀光明集團的發展歷程，其最成功的經驗就是按照市場經濟的規律不斷地進行機制創新。為什麼有的傢具企業在激烈的競爭中落伍，缺乏機制創新是其主要原因之一。這些企業一是至今尚未真正找到適合自身發展的經營機制；二是盡管有了自己的經營機制，但由於缺乏創新意識，使已有機制也失去了內在動力與活力，反過來又成為制約企業發展的絆腳石。在同樣的機遇和挑戰面前，競爭的焦點最終體現到創新能力上。企業的創新意識和創新能力已成為檢驗企業經營管理水平高低的重要標准，成為決定企業發展成敗的關鍵因素。十幾年來，光明集團緊緊抓住合資辦廠、股份制改造、組建企業集團和現代企業制度試點等每一個機遇並以此作為機制創新的起點，創造了能進能出、能上能下的用人機制，獎優罰劣的分配機制，發達靈活的營銷機制，科學嚴格的管理機制。正是靠這種全新、高效的機制才不斷把企業引入規模經營、多元發展的「快車道」。光明集團能夠從無到有，從小到大，從弱到強，機制創新起到了關鍵作用。
一、用人機制創新是企業發展的根本
光明集團起步於集體民營企業，股份公司起步於中外合資企業。依據這種獨有的企業機制，形成了管理人員實行聘任制，能上能下；全員實行合同制，能進能出；工作崗位按責任大小、等級高低，一律實行擇優競爭上崗、優勝劣汰的用人機制。這種用人機制從形成到發展，為各種人才脫穎而出，創造了良好的施展才能、實現自身價值的企業環境和文化氛圍，為企業的發展壯大，發揮了重要作用。但是，傢具業是國家產業政策要求大力發展的朝陽產業，也是將來引入高新技術領域的重要產業。隨著傢具產業的發展和其經營領域的拓展，需要有財務、投資、法律、技術、營銷、企業管理和戰略籌劃等多層次的專業人才參與，而這些人才目前尚十分缺乏，不能適應今後發展的需要。因此，用人機制決不能只停留在原來的水平上，必須根據企業發展實際需要進一步活化用人機制，優化用人環境。光明集團從企業發展的戰略高度謀劃和實施用人機制。一是由重點培養少數人才向普遍造就一大批經營者、管理者和生產者人才隊伍轉變，真正把企業的每一個人都視為人才，就象一部高速運轉的機器不可缺少任何一個零部件一樣。二是加強培訓，對員工進行以新知識、新技術為重點的在職培訓或脫產訓練，全面提高員工的整體素質，以迎接新知識經濟的挑戰。三是注重經營人才的培養，尤其是加強具有較高資本運營能力人才隊伍的建設，為企業由生產型向生產經營型、資本經營型的轉變奠定人才基礎。四是構築企業外部的人才通道。聘請在國內外有一定影響力和知名度的專家、學者組成企業的顧問班子和智
囊團，定期對企業的發展戰略、發展目標、發展規劃等提出意見或建議，保證企業始終站在傢具業發展的前沿，處在同行業的領先水平。只有具備了能開拓進取的人才隊伍和能科學管理、協調指揮的經營者隊伍，又有一支龐大的企業智囊團，企業的發展才能永遠充滿活力，立於不敗之地。
二、分配機制創新是企業發展的手段
實行多勞多得、計件工資、打破平均主義的「大鍋飯」，是改革開放二十年來在分配製度方面的一大進步。光明集團實行彈性分配機制。將崗位劃成16個等級，每個崗位又分4等，進行跟蹤式動態管理，把個人的工資和福利待遇與企業的利益捆綁在一起，形成利益共同體。隨著市場經濟的發展，傢具業的專業化和社會化程度有了很大提高。員工除了靠體力獲得工資以外，還可以通過開發腦力、智力、公共關系等資源為企業提供信息，創造財富，並參與企業利益分配。過去，對員工來講，生產的產品越多，貢獻也就越大。現在隨著效益原則進入個人分配，同是生產一件產品，由於每個人的智力不同、技術構成不同，凝結在產品中的活勞動消耗不同，最終導致產品成本高低不同。生產成本過高，甚至造成產品積壓，從一定意義上講，生產者的貢獻反而變小。