萬向集團組織架構

『壹』 關系萬向集團的具體資料

萬向集團
http://ke..com/view/442462.html?wtp=tt

『貳』 企業創新對企業發展的意義是什麼

企業只有通過不斷的創新才能適應新時代下新的機遇，也只有創新才能使企業產生突變，才具備「應萬變」的適應能力，以應對快速變化的市場。企業要適應互聯網時代下新的市場、新的商業環境，要轉型發展，離不開創新。

而從宏觀層面來看，創新可分為基礎技術型創新、工程技術型創新、客戶中心型創新和效率驅動型創新，隨著互聯網技術的普及和以用戶為核心觀念的不斷深入，企業逐漸將關注點放到提效這件事上，用效率提升驅動企業創新改革的效率驅動型創新成為焦點。

所謂效率驅動型創新就是提出新思路、新方法顛覆現有低效的運營方式，藉助互聯網新技術將想法落地實現改革。雲視訊就是在互聯網背景下誕生的新技術，作為未來的基礎通訊技術，解決了組織間遠程溝通難、互動性差、效率低的痛點。雲視訊技術的應用能優化企業內各個溝通、協作環節，對提高運營效率大有幫助。雲視頻會議系統具備讓公司組織架構靈活化、人才引入全球化、培訓體系完善化、客戶服務精細化等優點。

• 組織架構靈活化

以往企業為保證部門間擁有良好的溝通、協作環境，大多採用集中部署辦公區的方式，但隨著經濟全球化浪潮沖擊國內市場，為適應業務分散化趨勢，企業不得不推行分布式辦公模式，傳統低效的溝通、協作方式限制了企業發展。雲視頻會議系統完美解決了遠程溝通難的痛點，全球領先的編解碼技術保證互聯網或移動互聯網環境下實現高清視頻互動連接，全國各地的辦事處、分公司通過網路就能進行實時面對面視頻溝通交流，工作效率更高。

• 人才引入全球化

人才是企業可持續發展的基礎保證，人才引入策略是企業發展戰略的重要一環，線下面試的招聘方式受地域限制，HR只能在本市或臨近城市招攬人才，使企業陷入「造血」能力不足的困境。遠程招聘徹底改革了招聘方式，HR用雲視頻會議系統發起遠程面試，將邀請卡通過郵件、簡訊、微信等方式發給候選人和用人部門負責人，各方用手機、電腦、微信小程序等一鍵就能加入其中，隨時隨地開啟高清視頻面試。遠程招聘極大縮短了人才引入周期、擴大篩選邊界，讓招聘效率更高。

• 培訓體系完善化

新員工入職培訓、企業文化宣講、員工業務能力提升等都離不開培訓，完善的培訓體系是企業建立核心競爭力的必要措施。雲視訊技術未普及前，企業培訓多採用線下組會、文字材料自學、非同步視頻等方式，效果並不理想。講師使用智能培訓系統在總部培訓室就能與全國同事建立高清互動視頻連接，互聯網環境下都能享受1:1真人沉浸式教學體驗。在線答題、課堂反饋等功能讓講師實時了解課堂效果和學員知識點掌握情況。教學效果可量化讓企業培訓更高效。

• 客戶服務精細化

強調以客戶為中心是每家企業的宗旨，但真正將服務落到實處的並不多，精細化客戶服務能力可以保證銷量穩步上漲。以往業務員和客戶多以電話溝通為主、出差見面拜訪為輔，效果不佳。雲視頻會議系統顛覆了傳統客戶服務模式，不用出差，在工位就能和客戶建立高清面對面視頻連接，屏幕共享功能讓雲會議室內全部設備都能同步顯示文件、圖片、應用程序界面。溝通結束後還能在雲文件夾內回看完整溝通過程，不錯過任何重要細節。

互聯網是效率的代名詞，推動了經濟的高速發展，但也給企業生存帶來了巨大的挑戰，老闆們必須時刻緊盯業務流程和環節，利用新技術不斷優化不合理之處，從而實現以效率驅動企業創新變革的目的。雲視頻會議系統因其高效連接的特性，已成為了企業提效強力有的抓手。未來，以小魚易連雲視頻會議系統為基礎開發的遠程招聘、智能培訓、視頻客服、溝通會商、視頻會議等應用場景將被廣泛應用於企業和政府機構。

『叄』 萬向集團的創始人

出生地：浙江蕭山
教育背景：初中
主要公司：萬向集團
總部所在地：浙江杭州
首次證券市場融資：深圳(1994年1月)
主要行業：汽車配件
魯冠球於70年代末期創建了萬向，他把當時的一個生產農業機械的小作坊，發展成為了中國第一個為美國通用汽車公司提供零部件的OEM。在2009年，萬向集團銷售收入是455.02 億元。
「他是民營企業家中的常青樹，他的故事續寫了20多年。把一個小作坊發展成通用、福特汽車的合作夥伴，一舉開創民營企業收購海外上市公司的先河，人們從他身上見證了鄉鎮企業的過去，也看到了鄉鎮企業的未來，他向我們展示了一個鄉鎮企業家與時俱進的真實傳奇。」
——2001年中國CCTV經濟年度人物頒獎詞這樣評價他。
魯冠球——這位從田野走向世界的中國農民的兒子，1945年1月出生於浙江省杭州市。從60年代開始做過鍛工，自辦個體修車鋪、糧食加工廠，因屬個體而得不到發展；1969年創辦蕭山寧圍農機廠，發展為萬向集團公司。現任萬向集團董事局主席兼黨委書記，香港理工大學榮譽博士。
魯冠球把一個鐵匠鋪發展成為實力雄厚的現代企業集團，不但被譽為企業界的「常青樹」，而且其精神世界也燦然升華，坦盪潔凈。不但在實踐中為發展中國鄉鎮企業帶領農民致富走出了新路，而且在理論上也有很大的發展和貢獻。幾十年來，他孜孜以求，不倦學習，在理論上達到了相當的水平，為香港理工大學榮譽博士，獲得了高級經濟師和高級政工師的職稱。撰寫了大量的理論文章，已有60多篇論文在《求是》、《人民日報》、《光明日報》、《經濟日報》等全國和地方報刊雜志上發表,被譽為「農民理論家」。
「我是生在農村，長在農村，現在工作在農村，搞鄉鎮企業39個年頭了。這39個年頭，甜酸苦辣都嘗到了。今天我來領獎，證明了我們鄉鎮企業得到了社會的肯定，也是對鄉鎮企業的支持和鼓勵，那麼我下一步就是要抓住這個機遇。新世紀了，加入世貿組織以後，我要通過發展生產力，為農民、為農業、為農村做更大的貢獻。謝謝大家！」
——2001年CCTV中國經濟年度人物頒獎晚會上，魯冠球這樣演講道。
幾十年來，他先後榮獲——
●全國新聞人物
●全國優秀企業家
●全國勞動模範
●全國十大傑出職工
●中國經營大師
●中國鄉鎮企業功勛
●中國改革風雲人物
●紫荊花杯中國傑出企業家
●CCTV中國經濟年度人物
●國際優秀企業家
●全國全國首屆「袁寶華企業管理金獎」等國家及國際榮譽
擔任了——中國企業聯合會副會長、中國企業家協會副會長、中國機械工業聯合會副會長、中國鄉鎮企業協會會長、機械工業發展規劃審議委員會委員、浙江省企業聯合會、企業家協會會長等
當選為——黨的十三大、十四大代表和九屆全國人大代表、十屆全國人大主席團成員。

『肆』 深圳市康達信管理顧問有限公司的詳細介紹

企業文化：
公司願景：成為受客戶和員工信賴和尊重的公司
公司使命：提升客戶績效，為客戶和員工創造價值
經營理念：
人：以人為本
新：勇於創新
信：堅守誠信
贏：互利雙贏
核心價值觀：高度責任感、專業敬業、完美卓越、提升超越客戶期望的服務
核心優勢：
關注行業需求的細分，建立了專業化的團隊。
基於客戶的需求對產品進行專業研究建立了自己的產品模型，並不斷更新以保持其先進性。
對專業知識的傳播通過建立知識管理系統實現咨詢人員的專業化快速成長。
通過理論培訓和實踐的有效結合能夠將知識快速轉化為客戶的能力。
項目實施建立了一套成熟的運作模式，保證項目了過程和結果的有效性。
發展歷程：
CMC的歷程--17年的勵精圖治，我們譜寫了中國咨詢業的發展史
1991年
5家客戶，60萬營業收入，5名員工
1995年
370家客戶，300萬營業收入，16名員工，開設2家分公司：北京康達信、 珠海康達信
1999年
2800家客戶，1900萬營業收入，62名員工，開設9家分公司，並成立第一家全資子公司-安碩德軟體，成立金融行業咨詢事業部、培訓事業部
2003年
6000家客戶，3500萬營業收入，全國290名員工，與全球知名的ERP供應商SAP建立戰略合作夥伴關系，與SBTI建立合作夥伴關系，成立康達信醫院、康達信卓睿管理顧問兩家全資子公司，全國開設12家分公司，成立研發中心
2007年
8500家客戶，6800萬營業收入，全國430名員工，成立旗下4家全資子公司，15家分支機構，管理咨詢、認證咨詢、培訓、地產、煙草、金融6大事業部的集團化管理咨詢企業，12個行業專業的管理咨詢團隊，成為多個領域全新管理咨詢產品的推廣者，咨詢產品在多個行業幾乎處於壟斷地位，30多家國內外知名的合作機構
咨詢流程
戰略咨詢
戰略是一種決策過程，它回答一系列最核心的問題：
1. 為了實現企業目標，應該做什麼；
2. 用什麼方式滿足哪些客戶的什麼價值；
3. 如何在競爭中脫穎而出等等。
戰略的構思是來源於公司高層對行業、組織資源及經濟環境的深入理解。明確的戰略規劃會使公司高層在管理和決策方面做到從容與內在統一，而可操作性強的戰略必然能夠在組織中活動全面貫徹。
我們總是與企業的高層管理人員組成項目組共同進行分析和設計，按照四個步驟幫助企業設計公司戰略：
第一，戰略規劃是企業的綱領性文件，指引企業發展方向、明確企業的業務領域、指導企業資源配置、指明企業的發展策略以及發展措施。我們將通過分析企業所在行業的發展趨勢、市場潛力、公司的優劣勢以及競爭能力，形成整個戰略設計的出發點。
第二， 我們會運用專業的工具與方法來確定現有戰略的問題與未來發展機會，從市場和競爭的演變趨勢;從客戶和消費者的需求;從業務模式創新的可能性以及客戶企業的內部運作各個方面找出最根本的問題和最可能的機會點。
第三， 基於未來發展機會，我們會與企業高層一起制定出有針對性，同時是可執行的戰略選擇。最終的戰略選擇將指明公司的未來發展方向與工作重點， 成為將公司所有部門凝聚在一起為實行目標而努力的綱領性文件。
一個好的戰略需要好的執行， 而好的執行需要清晰的行動計劃， 並有良好的系統跟蹤與反饋戰略的執行情況。 我們的我們將與客戶共同制定詳細的工作計劃與管理流程來實現的戰略。
組織管理
組織管理結構是企業實現其基本功能的基礎，組織設計與公司的戰略是密不可分的，一旦公司的戰略進行了調整而組織的設計也必須進行調整。因為企業組織構造的方式是企業戰略選擇的最直接體現。目前， 國內很多的企業在組織設計上通常的問題表現在：
企業中組織結構不合理，不能適應企業的發展需要在競爭環境變化。
企業中跨部門的基本管理流程還不健全，內部沒有形成有機的整體運作。
組織中人力資源管理不到位。
我們對企業的組織設計有豐富的經驗。 我們開發了我們特有的組織設計模型以幫助企業理解組織設計的概念並能夠設計出有針對性的組織。通常來說，我們的組織管理設計包含三項主要工作：
首先，我們的顧問會進行大量的訪談和調研。 這種調研並不僅僅是把公司目前的組織架構圖描繪出來， 還會對大量的關鍵崗位， 關鍵流程和關鍵決策方式進行分析，盡最大的可能性理解目前組織設計中的邏輯性， 存在的合理處和不適應處。 同時， 我們會通過訪談來理解企業的業務目標， 戰略以及企業的文化， 為組織設計打下基礎。
其次，我們會根據調研的結果， 運用我們的組織設計模型， 緊密結合企業的戰略與實際， 設計出不同的組織架構方式供客戶討論。 在每一種方式的設計中， 我們都會考慮到客戶的接受能力以及組織變化的復雜程度， 做到完全有針對性。 同時， 我們會以詳盡的組織設計評分卡(是否具備效率， 是否快速適應客戶變化， 是否激勵員工的承諾， 是否有助於公司經驗的傳遞， 是否具備靈活性)評估組織合計的合理性。 在確定組織設計方案後， 我們會基於被選擇的方案， 描述明確的崗位職責說明， 設計主要的溝通流程和決策流程， 以便於執行。
我們始終認為組織管理的變革實施從來不是一件容易的事情。 我們幫助企業的領導層制定詳細的變革實施計劃， 我們幫助企業准備組織變革前需要的溝通材料並輔助與員工的溝通， 我們幫助企業在變革的過程中收集與反饋信息。
風險管理
合規風險管理體系
遵守法律、規則和標准有助於維護銀行的商譽，符合銀行客戶、市場及整個社會對銀行的要求。也為適應外部需要而不斷加強合規管理的重要性凸顯。 巴塞爾委員會一直非常重視銀行的合規經營，根據巴塞爾委員會的要求，銀行應設立專門的合規部門對合規風險進行管理，銀行合規部門是識別、評估、通報、監控並報告銀行合規風險的一個獨立的職能部門，合規部門應當在銀行內部享有正式地位。 我們熟悉中國法制環境，與銀行經營相關的各類法律、法規、規章、國家及行業標准和監管規定，並以巴塞爾委員會合規管理有關原則為指導，幫助商業銀行設計合規管理組織框架，制定合規管理政策和程序，完善各項規章制度，形成對合規風險進行識別、評估、監控和報告的動態過程和機制，以確保商業銀行合規經營。
操作風險管理
操作風險是巴塞爾委員會《新資本協議》要求重點管理的風險類型，由於中國商業銀行的主要損失大多與操作風險有關，因此，操作風險管理是中國商業銀行風險管理主題中的重要內容。 根據巴塞爾委員會《新資本協議》，操作風險是指由於內部程序、人員和系統的不完備或失效，或由於外部事件，造成損失的風險。它包括法律風險，但不包括戰略和聲譽風險。 在操作風險管理方面，我們的服務領域包括：操作風險管理方針制定；操作風險管理政策應用及維護；操作風險管理組織結構與管理職責確立；操作風險識別、評估、監測和控制；操作風險管理信息系統；應急與業務持續計劃管理；操作風險信息報告與披露；操作風險管理績效考核；操作風險資本分配；操作風險管理體系戰略評審。
內部控制體系
1) 商業銀行內部控制體系設計與建設 內部控制是商業銀行風險管理的基礎，嚴密的內控是一個績效優良的現代商業銀行的共同特徵。內控失效是銀行的最大風險，建立良好的內部控制體系是形成風險管理的長效機制。 內部控制體系的缺陷首先可能是系統設計的缺陷，系統設計的內容包括銀行內部控制政策和目標、內部控制組織架構、內部控制文件系統等我們以巴塞爾委員會內部控制體系的原則和框架、美國反財務欺詐委員會COSO報告以及中國銀監會內部控制的監管要求為指導，以」系統管理」和」過程式控制制」為基本方法，從政策理解、目標執行、治理結構、運作架構、制度保證等方面。並針對中國商業銀行面臨的現狀，設計出既跟蹤國際前沿內控水平，又符合中國國情和商業銀行實際情況的內控體系。 以內控體系設計成果為依據，我們協助銀行將所有的業務流程和管理流程所形成的制度文件進行全面地梳理，將每一個流程的風險點逐一進行排查和標注，並以流程圖的形式清晰的表示出來。幫助商業銀行建立一個系統的、透明的、文件化的內部控制體系，做到控制有標准、部門有制約、操作有制度、崗位有職責、過程有監控、風險有監測、工作有評價、事後有考核。並可完全符合監管要求，實現對風險持續識別、評估、控制、監測和改進。
2)商業銀行內部控制評價 內部控制評價是對內部控制體系的建設、實施和運行結果獨立開展的調查、測試、分析和評估的系統性活動，以評價內部控制的充分性、有效性、合規性和適宜性。內部控制評價既是監管部門的監管要求，也是商業銀行自身提高內部控制的需要。商業銀行內部控制體系需要以持續的評價作為驅動力，通過評價形成持續改進、提高和完善商業銀行內部控制體系水平和能力的良好機制。我們擁有一整套完善的內部控制評價方法，擁有一批經驗豐富的內部控制評價人員，能夠獨立、客觀地對商業銀行內部控制實施全面或專項評價。
人力資源管理
通過我們對現有客戶的調研分析，發現通常人力資源中的關鍵問題集中於以下幾個方面:
1.現有的薪酬體系難以得到各方面的理解和支持；
2.缺乏有效的激勵機制，沒有體現責任、權利和收益相統一的分配原則；
3.部門考核缺乏規范、科學的考核體系，部門間缺乏相對公平；
4.沒有在考核中形成對部門成本的約束機制；
5．現行考核和薪酬體系對中心實現其戰略目標所需要的高端人才不具備吸引力；
6.上級下達的收入指標難以合理地在各個部門之間進行分解，導致按收入比例提取的工資也難以確定；
7.由於各部門收入實現情況不同，導致部門之間的收入分配不公平。
我們需要為企業設計一套系統的人力資源發展體系， 幫助企業能夠在業務快速擴張的同時配備足夠的高素質人才。
咨詢過程：
第一、我們的第一項工作是對中心高、中、基層進行了績效考核和薪酬制度方面的訪談，結合部門職責和流程分工，詳細的編制所有崗位的職位說明書，新的績效考核和薪酬制度是通過能力模型的設計為基礎而開發的。
第二、我們根據崗位的職位說明書，確定所有崗位的KPI指標，將成本納入考核指標體系，解決了成本控制問題；利用市場－資源模型對各個部門的業務收入進行預測；為客戶設計了規范的招聘流程，並針對客戶對人才需求特點設計了招聘的要點，為客戶設計了科學合理的招聘渠道， 面試手段， 並培養一批合格的面試人員。
第三、利用職位評價，對各個崗位進行了崗位評價，並以此為基礎，重新設計了各個崗位的效益工資分配系數；新的效益工資拉開了收入差距，解決了各個部門之間收入分配不均衡的問題；設計了各個崗位的職業發展序列，解決人才的上升空間問題 。
第四、我們為客戶設計完整的培訓體系， 包括培訓課程的設置，培訓教案的開發與管理方式， 培訓質量的跟蹤與評估等， 這使得整個組織的人員工作質量有了明顯提升。
第五、針對公司對人才的需求， 我們設計有針對性的」潛力人員培養計劃」， 建立了一整套明確的潛力人員選拔制度， 潛力人員培養計劃， 潛力人員評估計劃以及潛力人員快速提升機制， 使得企業有可能在短時間內發現公司的有潛質人才並進行定向培養， 加速了人才的培養進度。
團隊建設:
康達信擁有國內最早一批接受英國BSI培訓並在IATCA/CNAT(國際/國內)注冊的優秀的職業咨詢師，並且最早從事認證咨詢及管理咨詢，所有咨詢師都掌握先進的管理知識，具有豐富的行業咨詢經驗，大部分咨詢師具有工程碩士或管理碩士學位，其實力在同行業最強。
◆ 國家認證專家組成員，國家級考官 1名
◆ IATCA/CNAT注冊 驗證審核員 3名
◆ IATCA/CNAT注冊 培訓教師 4名
◆ IATCA/CNAT注冊 高級審核員 18名
◆ IATCA/CNAT注冊 審核員 30名
◆ EARA高級環境審核員 5名
◆ MBA(工商管理碩士) 6名
◆ 所有咨詢師都具備IATCA/CNAT（國際/國家）注冊資格
◆ 擔任組長的咨詢師具備高級審核員注冊資格，10家以上全過程咨詢經驗
◆ 擔任培訓的講師具備IATCA/CNAT注冊審核員培訓教師注冊資格
◆ 根據顧客產品所屬的行業或專業選擇具有同行業或專業IATCA/CNAT注冊的咨詢師
◆ 所有咨詢師熟悉國際最新的管理技術及應用方法
在人力資源方面，本公司是目前國內規模最大、實力最雄厚的質量管理咨詢機構之一，具有多名國家注冊審核員考官、注冊審核員培訓教師、IATCA注冊高級審核員和審核員。在多年的咨詢服務過程中，顧問積累了大量的質量管理實踐經驗和豐富的案例，公司不斷舉辦的各類培訓和研討班，正是與社會各界分享質量管理的經驗和體會的最好方式和時機。
ISO9000標准與全面質量管理系列培訓班
自1987年以來，ISO9000系列標准在全世界的各行各業得到了廣泛的應用，特別是近幾年來，基於顧客滿意的ISO9000標准為各行各業提供了新的管理思路。實施ISO9000質量管理體系、提高產品和服務質量、爭取顧客的信任成為企業在激烈的市場競爭中求得生存和發展的重要手段。作為中國最早在國家技術監督局備案的質量認證咨詢機構之一的深圳市康達信管理顧問有限公司，已成功地為3000多家的企業提供了質量管理咨詢服務，咨詢領域涉及機械、電子、化工、建築、監理、物業管理、集團公司、管理、酒店、醫院、學校、政府部門等。
戰略咨詢
我們的客戶：
深圳煙草專賣局 雲南紅雲集團公司 重慶西南醫院 廣東中醫醫院
建設銀行 TCL 北京商業銀行 長科國際金長科國際海量儲存
東方航空 飛利浦 格力 工商銀行
觀瀾高爾夫俱樂部 廣州本田 海爾 華僑城地產
康佳 聯想電腦 南方醫院 平安保險
浦發銀行 青島啤酒 慶豐地產 三洋
山東航空 深圳航空 松下/日立 太平洋保險
泰康人壽 萬科地產 西門子 廈門航空
招商物業 中國電信 中國華融資產管理公司 中國農業銀行
中國人保 中國人壽 中國移動 中國銀行
中海地產……
優秀的咨詢業績
卓越績效管理模式咨詢及創獎企業包括：楊子石化（獲得全國質量獎）、深圳航空有限責任公司（獲得深圳市市長質量獎）、南海油脂（獲得深圳市市長質量獎）、招商證券（獲得深圳市市長質量獎）、康佳集團（獲得深圳市市長質量獎）、珠江啤酒有限公司（獲得廣州市市長質量獎）、中國水電顧問集團中南勘測設計研究院（正在創2011年度湖南省省長質量獎）卓越績效咨詢企業（以提升經營管理水平為目的）包括：雲南省煙草公司（包括省公司及各地州公司）、伊利乳業、信達資產管理公司、長城資產管理公司、深圳市金海通科技有限公司、深圳市和宏實業有限公司、深圳市新宙邦科技股份有限公司、深圳市龍崗區圖書館、上海造幣廠、珠海市嘉寶華健康產業集團、深圳市燃氣集團有限公司、深圳市證通電子有限公司。參加全國、各省市質量獎評審涉及企業
全國質量獎：萬豐奧威、華北石油、青島英派斯、山東喜盈門、萬向集團、珠江鋼琴深圳市市長、區長質量獎：招商銀行、神舟電腦、創維集團、飛亞達表業、國信證券、深圳巴士、興利家私、長城計算機、信義玻璃、順風快遞、賽意法微電子、三和集團、中興新通訊、深圳市龍崗區科技局、深圳市龍崗區橫崗街道辦、龍崗供電局、致君制葯、深圳中航物業廣州市市長質量獎：中一制葯、珠江鋼琴、立白集團湖南省省長質量獎：中聯重科、湖南中煙、楚天科技、夢潔家紡

『伍』 中國電動汽車百人會的組織結構

百人會設立理事會、顧問委員會、學術委員會、執行委員會與秘書處。 （排名不分先後） 萬 鋼 科學技術部部長
苗 圩 工業和信息化部部長
楊傳堂交通運輸部部長
解振華 國家發展和改革委員會副主任
吳新雄 國家能源局局長
劉 昆 財政部副部長
汪恕誠 全國人大財政經濟委員會副主任委員
張國寶 國家能源委員會專家咨詢委員會主任
趙維綏 文化部原副部長
廖曉淇 商務部原副部長
許善達 國家稅務總局原副局長
龍永圖 原國家外經貿部副部長 聯合主席：徐冠華吳敬璉
徐冠華 中國科學院院士
吳敬璉 國務院發展研究中心研究員
付於武 中國汽車工程學會理事長
王秉剛 科技部電動汽車重大項目監理專家組組長
黃其勵 中國工程院院士
陳清泉 中國工程院院士
陳立泉 中國工程院院士
楊裕生 中國工程院院士
郭孔輝 中國工程院院士
衣寶廉 中國工程院院士
鍾志華 中國工程院院士
李 駿 中國工程院院士
鄔賀銓 中國工程院院士
丁榮軍 中國工程院院士 理事會由百人會全體成員組成
理事會 理事長：陳清泰 國務院發展研究中心原黨組書記、副主任
理事會執行副理事長：歐陽明高 科技部電動汽車重大項目總體專家組組長、全國政協常委、清華大學教授
理事會 副理事長：董 揚 中國汽車工業協會常務副會長兼秘書長
馮 飛 工業和信息化部產業政策司司長 政府部門：
張相木 工信部裝備工業司司長
許甘露 公安部交通管理局局長
陳家昌 科技部高新技術發展及產業化司副司長
曾曉安 財政部經濟建設司副司長
方 向 國家標准化管理委員會副主任
張志宏 科技部火炬中心常務副主任
武 平 科技部高新司交通處處長
許心超 北京市科委新能源與新材料處處長
劉建華 上海市經信委新能源汽車推進辦公室處長
余 偉 廣州市發展和改革委員會工業發展處處長
陸象楨 深圳市發改委新能源汽車示範推廣領導小組辦公室處長
何秀林 杭州市經信委汽車處處長
戴 兵 合肥市科技局新能源汽車示範推廣辦公室處長
汽車領域：
徐建一 中國第一汽車集團公司董事長
胡茂元 上海汽車集團股份有限公司董事長
徐 平 東風汽車公司董事長
徐留平 中國長安汽車集團股份有限公司董事長
徐和誼 北京汽車集團有限公司董事長
尹同躍 奇瑞汽車股份有限公司董事長
李書福 浙江吉利控股集團有限公司董事長
王傳福 比亞迪股份有限公司董事長
安 進 安徽江淮汽車集團有限公司董事長
湯玉祥 鄭州宇通客車股份有限公司董事長
劉成強 山東時風（集團）有限責任公司總經理
魯冠球 浙江萬向集團董事長
張進華 中國汽車工程學會常務副理事長兼秘書長
趙 航中國汽車技術研究中心主任
任曉常 中國汽車工程研究院股份有限公司董事長
鮑文光 山東新大洋電動車有限公司
能源領域：
劉振亞 國家電網董事長
邢 煒中國普天董事長
周吉平 中國石油董事長
王宜林 中海油董事長
張玉卓 中國神華董事長
信息領域：
常小兵 中國聯通董事長
侯為貴 中興通訊股份有限公司董事長
沈國軍 銀泰集團董事長兼菜鳥網路CEO
郭 為 神州數碼控股有限公司董事局主席
郭 平 華為技術有限公司副董事長
交通規劃領域：
王笑京 交通運輸部公路科學研究院總工程師
胡劍平 中國道路運輸協會城市客運分會常務副理事長
李曉江 中國城市規劃設計研究院院長
甄子健 科技部高技術研究中心交通處研究員
高校及研究機構：
金勤獻 清華大學副秘書長
孫逢春 北京理工大學副校長
余卓平 同濟大學校長助理、同濟大學汽車學院院長
許 敏 上海交通大學校長助理、汽車工程研究院院長
高世楫 國務院發展研究中心資源與環境研究所所長
王曉明 國務院發展研究中心研究員
王 青 國務院發展研究中心研究員
趙 剛 科技部戰略研究院研究員
郭淑英 南車株洲電力機車研究所首席專家
李建秋 清華大學教授
劉濤雄 清華大學教授
龔慧明 能源基金會（中國）交通項目主任
關聯產業領域：
吉學文 深圳市德方納米科技有限公司董事長
周明明 超威集團董事長
秦興才 天津力神電池股份有限公司總裁
孔昭松 天津市松正電動汽車技術股份有限公司董事長
余平 精進電動科技(北京)有限公司董事長
方建華 合肥市新能源汽車產業創新聯盟副主任 主任：
歐陽明高 全國政協常委、清華大學教授
趙昌文 國務院發展研究中心產業經濟部部長
李慶文 中國汽車報社社長
張永偉 國務院發展研究中心研究員
李開國 中國汽車工程研究院院長
吳志新 中國汽車技術研究中心副主任
許艷華 中國汽車工業協會副秘書長 秘書長：
張永偉 國務院發展研究中心研究員
副秘書長：
許艷華 中國汽車工業協會副秘書長
黃永和 中國汽車技術研究中心首席專家
王賀武 中美清潔汽車聯盟副主任
張國強 清華大學節能與新能源汽車工程中心副主任

『陸』 請問通聯支付屬於支付清算體系中的哪一個環節呀誰知道，能給回答一下嗎

通聯支付是第三方支付機構，它屬於非銀行支付機構，它是支付體系的重要補充，也是零售支付的積極力量。隨著現代支付體系的快速發展，支付產業鏈分工延伸細分，越來越多的像通聯支付這樣優秀的企業加入到了支付產業鏈中，共同為社會提供高效、便捷的支付服務。

『柒』 運用人本原理是應遵循的原則包括哪些

應遵循：激勵原則、行為原則、能級原則、動力原則、紀律原則
原因如下：
1、激勵原則
激勵一保健因素理論是美國的行為科學家弗雷德里克·赫茨伯格（Fredrick Herzberg）提出來的，又稱雙因素理論。這是激勵原則的理論根源。他告訴我們，滿足人類各種需求產生的效果通常是不一樣的。物質需求的滿足是必要的，沒有它會導致不滿，但是僅僅滿足物質需求又是遠遠不夠即使獲得滿足，它的作用往往是很有限的，不能持久。要調動人的積極性，不僅要注意物質利益和工作條件等外部因素，更重要的是要從精神上給予鼓勵，使員工從內心情感上真正得到滿足。
2、行為原則
現代管理心理學強調，需要與動機是決定人的行為之基礎，人類的行為規律是需要決定動機，動機產生行為，行為指向目標，目標完成需要得到滿足，於是又產生新的需要、動機、行為，以實現新的目標。掌握了這一規律，管理者就應該對自己的下屬行為進行行之有效的科學管理，最大限度發掘員工的潛能。
3、能級原則
所謂能級原則是指根據人的能力大小，賦予相應的權力和責任，使組織的每一個人都各司其職，以此來保持和發揮組織的整體效用。一個組織應該有不同層次的能級，只有這樣才能構成一個相互配合、有效的系統整體。能級原則也是實現資源優化配置的重要原則。
4、動力原則
沒有動力，事物不會運動，組織不會向前發展。在組織中只有強大的動力，才能使管理系統得以持續、有效地運行。現代管理學理論總結了三個方面的動力來源：物質動力、精神動力、信息動力。物質動力指管理系統中員工獲得的經濟利益以及組織內部的分配機制和激勵機制；精神動力包括革命的理想、事業的追求、高尚的情操、理論或學術研究、科技或目標成果的實現等，特別是人生觀、道德觀的動力作用，將能夠影響人的終生；為員工提供大量的信息,通過信息資料的收集、分析與整理，得出科學成果，創造社會效益，使人產生成就感，這就是信息動力的體現。
5、紀律原則
不以規矩無以成方圓。作為現代社會的組織，沒有紀律也是不可能長期生存下去的。因此，組織內部從上到下都應該制定並遵守共同認可的行為規范，違犯了紀律就應該得到相應的懲罰。
結論：
管理的人本原理，就是指組織的各項管理活動，都應以調動和激發人的積極性、主動性和創造性為根本，追求人的全面發展的一項管理原理。
人本原理特別強調人在管理中的主體地位，它不是把人看成是脫離其他管理對象的要素而孤立存在的人，而是強調在作為管理對象的整體系統中，人是其它構成要素的主宰，財、物、時間、信息等只有在為人所掌握，為人所利用時，才有管理的價值。具體地說，管理的核心和動力都來自於人的作用。
管理活動的目標、組織任務的制訂和完成主要取決於人的作用，人的積極性、主動性和創造性的調動和發揮。沒有人在組織中起作用，組織將不成為組織，各種資本物質也會因沒有人去組織和使用而成為一堆無用之物。因此，管理主要是人的管理和對人的管理。管理活動必須以人以及人的積極性、主動性和創造性為核心來展開，管理工作的中心任務就在於調動人的積極性，發揮人的主動性，激發人的創造性。因此，人本原理講求和解決的核心問題是積極性問題。
延伸：
A 現實中運用（案例分析）：
第一、從員工和顧客兩個方面建立廣泛的激勵機制。
對員工來說：
1、領導者要嚴於律己、勇於創新，用模範作用激勵員工；
2、通過與員工的經常性溝通來營造一種相互理解、相互信任的氛圍，建立一種溝通式的激勵機制；
3、鼓勵創新和學習，積極為員工提供學習深造的機會，建立培訓制度，規定業績達到什麼程度就可以去學習深造。
4、適當授權，賦予員工具有挑戰性的工作，創造其實現自己人生價值的條件，充分發掘其潛能。對顧客來講，激勵機制就更多了。管理的根本目的是服務於人，在企業的生產經營管理過程中，真正體現「顧客就是上帝」的服務理念；建立與顧客的溝通渠道，讓信息流動暢通；建立售後服務系統；定期舉行回饋顧客的活動，讓廣大顧客得到實惠等等。堅持激勵原則，就為企業的發展創造了良好的內外部環境。
第二、建立行為監督機制。
管理者要對員工的行為進行監督，同時科學地分析其行為產生的原因，最大限度地滿足員工科學合理的需要。此外，還要建立組織內部個人行為自我約束系統，使每個員工自覺進行自我管理，充分體現組織對人性的尊重。
第三、劃分能級，量才授職。
選拔和任用優秀人才是現代管理的核心，在管理實踐中要會察人識人、知人善任，使人盡其才、才盡其用。
在具體操作中要注意如下幾點：
1、能級的劃分與綜合應保證組織結構的穩定性和有效性；
2、每個能級應具有不同的責任、權利和利益，堅持責、權、利一致原則。
3、各能級必須實現動態對應。這就要求企業組織首重人才；打破人才的部門單位所有制，從制度上保證人才的合理流動；把競爭機制引入到人事管理中，在競爭中發現人才，任用人才。
第四、恰當運用動力。
在實施中，要注意保證物質動力、精神動力、信息動力的協調運用，不可偏廢一方。正確認識和處理好集體動力與個體動力、長遠動力與眼前動力、正態動力與偏態動力的關系。行為得到改進，效益增加時，應及時給予獎勵，以激勵其正態動力；當行為出軌、退化、降效或自耗時，應隨時予以制止、糾正及懲罰，防止偏態動力發展阻礙組織目標的實現。
第五、建立紀律約束機制。
這首先要求領導者個人必須樹立紀律觀念，領導者堅持原則和實事求是的作風會直接影響企業內部的工作作風和紀律狀況。唐太宗李世民曾曰「若安天下，必須先正其身。未有身正而影曲，上治而下亂者」。建立紀律約束機制還要兼顧公平。任何人都希望自己在一個組織中能得到公平的待遇，所以在紀律面前要人人平等。這是組織形成積極向上，奮發圖強，相互尊重的良好氛圍的基礎。
人是管理活動的中心，在現代化大生產過程中，人居於主導地位。雖然科技進步帶來了生產力的巨大飛躍，電腦、機器人將代替大部分的人力勞動，但是設計、掌握它們的還是具有創造力的人。因此，對人本原理的研究將是一個漫長的過程。21世紀是一個人才的世紀，對人才的開發和利用以及如何對人進行有效的管理是管理者的主要任務之一。
B 實現的方式
人本原理是現代管理發展的必然趨勢和客觀要求，任何一個組織的管理者在管理實踐中都必須以人本原理作為管理的主導思想，在管理的全過程中實行以人為中心的管理，在最大的限度內激發組織成員的積極性、主動性和創造性，有效地實現組織目標。人本原理的實現方式有以下幾種類型：
（1）動力管理
動力是推動工作或事業向前發展的一種力量。作為一個管理者，每當在組織中發現低效率、無秩序、積極性不高等問題時，首先需要檢查的就是推動工作進行的動力是否充足。沒有動力，管理就不可能進行有序運動。因此，管理必須要有強大的動力。一般來講，管理的基本動力有三種類型：
物質動力。它不僅是對個人的物質刺激，更重要的是組織的經濟效益。經濟效益是推動管理發展的動力，是檢驗管理實踐的標准。只有將物質利益與管理活動結果結合起來，才能大大提高經濟效益。也就是說只有把對組織的貢獻與從組織得到的物質利益緊密結合起來，才能形成動力。
精神動力。它是指組織及其成員的觀念、理想、信仰等精神方面的追求所形成的管理動力，它包括理想教育、日常的思想政治工作，精神獎勵等。精神動力是客觀存在的，它能彌補物質動力的缺陷，而且本身就有巨大的威力，在某些特定的情況下，還可以成為決定性的力量。
信息動力。它是指信息的傳遞所構成的反饋對組織活動發展的推動作用。從管理的角度來看，信息作為一種動力，有超越物質和精神的相對獨立性。在信息化社會，信息沖擊產生的壓力會轉變成你追我趕的競爭動力，它對組織活動起著直接的、整體的、全面的促進作用。
物質動力、精神動力和信息動力，是促使管理活動不斷地持續下去的力量，管理不僅要有這些動力，更為重要的是需要管理者正確地運用這些動力，能夠順利地實現組織目標。而管理者要有效地實現動力管理，就必須從根本上重視人的需要。
（圖）哲學中的人本主義原理
（2）柔性管理
柔性管理是相對剛性管理而言的。在剛性管理中，組織管理者是以制度和職權為條件，利用約束、監督、強制和懲罰等手段對組織成員進行管理。而柔性管理是以情感和文化為基礎，運用尊重、激勵、引導和啟迪等方式進行管理。從本質上說，柔性管理是一種「以人為本」的管理，它是組織管理者依據組織成員的心理和行為規律，以人性化的工作方式和管理思維，在組織成員中形成一種潛在的說服力，從而把組織的意志變為組織成員的自覺行動。因此，實行柔性管理應從情感管理入手，實行民主管理、自我管理和文化管理。
（3）人才管理
善於發現人才、培養人才和合理使用人才是人才管理的根本。將人本原理的思想落實到人才管理中去，就要求管理者在工作中實現人崗匹配、人盡其才、才盡其用的目標。
C 考慮的因素
在借鑒或者設計人本管理模式時，要考慮組織自身的物質和文化基礎：
1、組織的業務性質與特點。
不同行業、不同組織有自身不同的性質和特點，對人員也有不同的要求。例如，IT行業競爭非常激烈，知識更新極快，所處的行業迫使微軟必須永遠保持應變能力和速度。微軟一直注意避免機構過快膨脹，「苗條」、靈活，才能保持高速運轉，才能有效地傳達貫徹「變化」的指令。微軟的規模多年保持在3萬雇員。每年做預算時每一個新增的名額都要被反復查問，不但要看新的申請是否非常必要，是不是配合整體策略；還要仔細查看現有的資源是否確實物盡其用、人盡其才了，能否通過組織調整再「優化」出資源而不必新增投入。在微軟要人比要錢要困難得多，總經理在提出新的申請時都要再三斟酌，每一個被批準的名額都非常珍貴，要在最短時間補上。一般有新增名額會先在內部徵求，如果內部找到了，就要盡快去補內部空出來的職位，真正是一個蘿卜一個坑。
2、組織的主要矛盾。
人本管理的模式往往是組織在解決發展過程中遇到的主要矛盾與主要問題時逐步形成的。例如，杭州萬向集團、娃哈哈、華為集團等一些民營企業，由於白手起家，又不像國有大中型企業那樣有可靠的人才分配渠道，為求生存發展，必須採取各種措施吸引人才，採用適合自己特點的管理模式。
3、組織傳統及人員情況。
人本管理模式與組織開創時形成的傳統及人員結構存在內在聯系。大慶油田開始建設時，吸引了一大批復員轉業軍入，他們把解放軍的一套優良傳統，如思想動員在先，黨員及幹部沖鋒在前等作風帶進了大慶，所以才能在很短的時間里，在極其艱苦的條件下，取得巨大成功。
4、組織環境。
組織環境也是影響人本管理模式形成的主要因素。寶山鋼鐵總廠位於上海市郊，許多後勤服務功能有可能由社會提供，因此，他們從提高勞動生產率的角度出發，盡量精簡機構，使後勤服務社會化，以提高效率。
5、領導人的風格與創新精神。
組織文化必然打上組織領導人的烙印，組織文化實際上是創始人理念的組織化。西門子公司百年保持創新傳統，首先就是因為創始人是發明家；美國惠普公司對員工提供了一個尊重和寬松的工作環境，就是因為創始人休利特、柏卡德是富有熱情和創意的工程師，他們了解創新需要什麼。