『壹』 海爾管理模式是什麼
全球外匯資金集中管理_境外放款
海爾集團的全球化經營戰略決定了其資金管理方式的特殊性。其外匯資金集中管理採用的是「全球外匯資金集中管理+境外放款」模式。該模式主要是在分別實行境內、外資金集中管理基礎上，通過設定境外放款綜合頭寸進行境內外資金跨境集中運作，通過境內境外兩個外匯資金集中管理專戶分別對境內境外外匯資金進行集中運營管理，並在外匯局核定的5億美元跨境放款額度內，初步實現跨境外匯資金集中運營管理。
海爾集團"OEC"管理模式
海爾集團提出的"OEC"管理模式, 即"日事日畢、日清日高"的工作準則, 體現了企業不斷進步和持續改進的特點。"OEC"管理模式是海爾集團管理體系的基石, 是其對外並購擴張、推行統一管理的基本模式, 也是全國企業到海爾集團學習先進管理經驗的主要內容。正是通過這種持續改進使得海爾集團由1984年的虧損企業發展成為世界第四大白色家電製造商、中國最具價值品牌的大規模的跨國企業集團, 2007年海爾集團實現全球營業額1180億元。
OEC 是Overa ll Every Contro l and C lear的英文縮寫, 其含義是全方位地對每人、每天所做的每件事進行控制和清理, 做到 日事日畢, 日清日高。具體的講, 就是企業每天所有的事都有人管, 控制到人不漏項; 所有的人均有管理、控制的內容, 並依據工作標准, 按規定的計劃執行。每日對每個過程或每件事進行日控、事事控, 把執行結果與計劃指標對照、總結、糾偏, 確保實現預定的目標。日清日高管理法的實質是: 管理不漏項, 事事有人管, 人人都管事, 管事憑效果, 管人憑考核。簡單的說, OEC 的含義就是: 今天的工作必須今天完成; 今天完成的事情必須比昨天有所提高; 明天的目標必須比今天更高。
海爾OEC管理模式的理論依據是"海爾定律"(斜坡球體論): 即企業如同爬坡的一個球, 受到來
自市場競爭和內部職工惰性而形成的壓力, 如果沒有一個止動力它就會下滑, 這個止動力就是基礎管理和企業持續不斷地改進。"OEC"管理法由三個基本框架構成, 即目標系統、日清控制系統和有效激勵機制。
『貳』 海爾oec管理體現哪些管理思想
做個參考吧，希望對你有利。
海爾OEC的管理思想
海爾OEC思想OEC管理法(Overall Every Control and Clear)，意思為全方位優化管理法，是海爾集團於1989年創造的企業管理法。提倡的「日事日畢，日清日高」、「事事都經營，人人都創新」、「管事憑效果，管人憑考核」、「即時糾偏、即時激勵」、「解決問題在現場」、「抓反復、反復抓」、「事前計劃，事中控制，事後檢查，事完評價」、「責任到人」等等核心思想，特別適合中國當前企業的管理狀況。
從根本上來說，OEC強調將公司的工作落實到每個人每一天的每一項工作上，並及時檢查調整。具體來說，就是每天的事都有人來管，做到：總帳不漏項、事事有人管、管事憑效果、管人憑考核。OEC管理的精髓在與將「日事日畢，日清日高」深化，做到企業信息化管理。這一方面要求企業有良好的目標分解機制，另一方面，要求對員工有良好的個人工作管理。
易度工作管理就結合了海爾OEC思想，有嚴謹的目標計劃任務分級機制，事事責任到人，明確要求和完成時間，讓任務的下達人和負責人清晰任務重要緊急度，並同時做到每日清理自己的任務，做到天天都有所提高。系統自動跟蹤執行過程，並給予提醒。另外，每個人每天的個人工作安排管理，易度也提供良好的支持。進入系統，每個人便可知道自己今天要做什麼，完成工作填寫記錄，定期報告給上級評價，最終可輔助員工的工作考核。
『叄』 誰能幫我找一篇中國激勵機製成功的案例
海爾集團的激勵機制,附案例分析
企業激勵案例：海爾怎樣對員工進行激勵，物質激勵和精神激勵相輔相成
說起激勵機制，許多管理者馬上就會想起考核和獎勵制度，其實說到底，激勵機制就是獎罰制度。一個企業是否有合理健全的獎罰制度，決定著一個企業的盛衰。綜觀目前比較著名的品牌企業，無不是這方面做得都非常好的。"海爾"集團從一個名不見經傳的瀕臨破產的小企業成為世界一流的大企業，它成功的秘訣就是激勵機制的運用和發展。沒有一個企業的激勵機制是一成不變的，它必須在發展的基礎上再發展，在一些體制上更新再更新。有數據表明，部門員工一般僅需發揮出20％～30％的個人能力，就足以保住飯碗而不被解僱；如果受到充分的激勵，其工作能力能發揮出80％～90％，其中50％～60%的差距是激勵的作用所致。
現在的企業，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產獎、質量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節的各種福利、外出療養、先進生產者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執行起來也是面面俱到的。
但是這么多的激勵制度並不能代表一個企業就可以發展和壯大，正像前面介紹的"海爾"集團，只有建立在科學基礎上的激勵機制，才能夠調動員工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學的系統的激勵機制。
3.1 物質激勵和精神激勵相輔相成
物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現形式有發放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業內部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企業，因為片面的追求金錢的物質刺激，以至到後來形成了員工幹活就要錢，沒有錢幹不了活的地步，使員工的積極性受到嚴重的挫傷。還有一些企業，天天以思想教育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的鬥志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人見人煩。還有一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，平均等於無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質激勵與精神激勵相結合對企業的管理是多麼的重要。
強調物質激勵與精神激勵相結合，並不是說不需要有所側重，隨著主客觀條件的發展，人們的物質需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來看，社會經濟文化發展水平比較低，人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文化發展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會佔主導地位。從個人角度來看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質及其自身的品德修養也會對需要產生很大程度的影響。所以，不論從個人發展還是從社會發展角度來看，精神激勵應該逐漸占據主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。
3.2 正強化和負強化
正強化和負強化是依據"強化理論"的原理而採取的激勵制度，在企業中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說："小功不獎則大功不立，小過不戒則大過必生"講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、後進受到鞭策，真正調動起人們的工作熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成"干多干少一個樣、干與不幹一個樣"的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所以，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。
"海爾"集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳"人人是人才"時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教育，當個小工人算什麼人才？但是當海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟明發明的焊槍被命名為"啟明焊槍"，楊曉玲發明的扳手被命名為"曉玲扳手"。這一措施大大激發了普通員工創新的激情，後來不斷有新的命名工具出現，員工的榮譽感得到極大的滿足。對員工創造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發出員工更大的創造性。另外"海爾"集團每月還對所有的幹部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定製度使幹部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。
一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影響獎勵的效果；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什麼，卻不知道應該做什麼，甚至還可能由於人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲結合的制度。
3.3 多層次的激勵機制
單一的激勵制度盡管也能達到預期的目標，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。
長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是長城集團創造奇跡的一個秘方，長城集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在長城集團在不同時期的不同的激勵機制，對於80年代第一代長城人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活需求；而進入90年代以後，新一代的長城人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從這些特點出發，長城制定了多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。長城集團始終認為只激勵一條跑道一定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什麼，分清哪些是合理的和不合理的，哪些是主要的和次要的，哪些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之長城的激勵機制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
3.4 企業家的激勵和員工的自我激勵
3.4.1 企業家對激勵制度的影響
李嘉城用他的奮斗史造就了長江實業的巨頭形象。霍英東用他的創業史創建了"霍英東時代"。他們每個人的人生軌跡都可以歸結到我們這個命題上來，也就是一個企業家對一個企業的影響。設想一個責任心不強，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業家，對員工如何有信服力呢？所以一個企業家不僅要嚴格約束自己，還要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；再次要為員工做出榜樣，通過展示自己的工作能力、管理藝術和良好的職業道理，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。企業家要注重與員工的情感交流，使員工在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然，對國企來說，在激勵機制中同樣也不能忽略對企業家本人的激勵，要充分調動企業家工作的積極性，進一步推動企業向前發展。
3.4.2 企業與員工互相依託
俗話說，"廠興我榮，廠衰我恥"。在企業內部，企業與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依託的關系。企業是全體員工的"生命共同體"，是企業內聚力的根基，也是共建"心理契約"的基礎。從現代意義上講，企業是經濟生產、員工生活的場所，更是員工實現自我、成就自我的場所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果一個企業只單純考慮企業經濟利益，而不管員工的成長，那隻會是短命的企業，其存在是不可能長久的，優秀的員工遲早會另尋出路的。都說"做企業的主人"，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實現的。
3.4.3 員工的自我激勵
既然企業家和企業為員工創造了這樣良好的創業平台，那麼員工就應該從自我激勵的角度實現人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學苦練入手，在攻克了一次次難題之後，實現了人生的巨大飛躍，成為當代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在他們獲得榮譽之後，往往會說，感謝企業的培養，感謝同事等等，在這些樸素的話語裡面其實隱含著極大的企業與員工相互激勵的原理。企業成就了員工，而員工們會在一個又一個的榮譽中進行一次又一次的自我激勵，使人生的價值得到了升華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業家都開始注重員工自我激勵機制的構築，因為"以人為本"的治廠理念就是要從員工的自我激勵開始的。
3.5 對員工實行差別激勵
激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而這些因素對不同企業所產生的影響也不同。所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女員工更看重報酬，而男性則注重企業和自身的發展；在年齡方面，20～30歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此"跳槽"現象較為嚴重，而31～45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學歷相對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的個體差異，這樣才能產生最大的激勵效力。
另外企業要為員工創造一個舞台。一個職工長期在一個公司里工作，不可能一直從事一個工種，往往要經過多次工作調換。為了使職工能夠適應多種工作的需要，通過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業務，並得以提升，從而擴展職工們職業生涯的發展道路。讓員工能夠施展才華，實現自我價值，同時又要及時發現與處理員工工作和生活中所產生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產生思想問題，進而影響工作的精神狀態。
3.6 道德激勵
道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式，它是精神激勵的最高境界。所謂道德激勵，可以看做是對員工道德品質和道德觀念的激勵。道德激勵具有一定的價值目標，這是由道德激勵的目的性和規范性所決定的。不少企業都設有自己的職業道德標准，比如醫生的崗位標准，服務行業的崗位標准等等，它們是道德激勵機制的具體體現。實踐表明，激勵對象對目標價值看得越重，其實現目標的概率就越大，激勵力量就越大。所以，道理激勵體系建設在企業中具有同等重要的地位，企業要注意對"道德高尚"典型的培養，把他們做為企業的旗幟和精神動力。一個好的道德典型，可以帶動一大批人的價值取向，使他們在熱愛本職工作的同時，為企業做出最大的貢獻。
3.7 強化培訓，創造機會
大家可能都看到了，在我公司熱軋投產之前，熱軋對所有的入廠職工都進行了軍訓和技能培訓，培訓的目的就是為了塑造一支能打硬仗的高素質隊伍，使熱軋的投產能夠順利進行。現在員工的培訓越來越被企業家所重視，員工本身綜合素質的高低不僅直接影響著企業的產品質量，而且他們還代表了企業的形象，近年來涌現出的大批的工人技術明星，像許振超等，他們本身所表現出來的優秀品質已經讓一些企業家看到培訓的巨大潛力。沒有培訓過的員工，是負債；培訓過的員工，才是資產。為此，企業要為員工創造各種學習的機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提高員工的能力和素質。
通過培訓，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰略發展高度統一，通過培訓，讓員工認同企業文化，處處以企業的核心價值觀為導向。當然，在對員工進行專業技能的培訓同時，還要進行其它方面的培訓，使他們成為企業的復合型人才。
管理是科學，更是一門藝術，無論什麼樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之地。
『肆』 海爾張瑞敏是如何解決企業內部的激勵問題的
張瑞敏曾就這問題說：人單合一模式下的小微有決策權、分配權和用人權，創客和小微直接面對市場，與用戶零距離，用戶付薪機制下，創客的價值與為用戶創造的價值完全相關。這在一定程度上破解了不完全契約理論中的難題，因為小微對賭的市場目標中就包含了市場的不確定性，而且創客所有制和用戶付薪的機制，實現了創客與創造的用戶價值之間的完全契約。
『伍』 海爾是如何激勵員工的
海爾企業文化是被全體員工認同的企業領導人創新的價值觀。
海爾文化的核心是創新。它是在海爾二十年發展歷程中產生和逐漸形成特色的文化體系。海爾文化以觀念創新為先導、以戰略創新為方向、以組織創新為保障、以技術創新為手段、以市場創新為目標，伴隨著海爾從無到有、從小到大、從大到強、從中國走向世界，海爾文化本身也在不斷創新、發展。員工的普遍認同、主動參與是海爾文化的最大特色。當前，海爾的目標是創中國的世界名牌，為民族爭光。這個目標把海爾的發展與海爾員工個人的價值追求完美地結合在一起，每一位海爾員工將在實現海爾世界名牌大目標的過程中，充分實現個人的價值與追求。
海爾文化的核心是創新
案例：
「有生於無」與「以柔克剛」
有一次，張瑞敏首席執行官出訪日本一家大公司。該公司董事長一向熱衷中國至理名言。在這位董事長介紹該公司經營宗旨和企業文化時，闡述了「真善美」，並引述老子思想，張瑞敏也發表了自己看法：《道德經》中有一句話與「真善美」語義一致，這就是「天下萬物生於有，有生於無」。
張瑞敏以這句話詮釋了海爾文化之重要性。他說，企業管理有兩點始終是我銘記在心的：第一點是無形的東西往往比有形的東西更重要。當領導的到下面看重的是有形東西太多，而無形東西太少。一般總是問產量多少、利潤多少，沒有看到文化觀念、氛圍更重要。一個企業沒有文化，就是沒有靈魂。第二點是老子主張的為人做事要「以柔克剛」。張瑞敏說：「在過去人們把此話看成是消極的，實際上它主張的弱轉強、小轉大是個過程。要認識到：作為企業家，你永遠是弱勢；如果你真能認識到自己是弱勢，你就會朝目標執著前進，也就會成功。」
有一次，一位記者問張瑞敏：「一位企業家首先應懂哪些知識？」張瑞敏想了想說：「首先要懂哲學吧！」
張瑞敏能聯系企業實際，從老子思想中悟到「無」比「有」更重要、「無」生「有」的道理，也悟出柔才能克剛、謙遜才能進取的為人做事之理。驕橫與張揚永遠是企業衰敗之源。
人的成熟，在於思想的成熟。企業家的成熟在於實踐經驗基礎上形成的理念體系。一切成功的企業家都是經營哲學家。著名經濟學家艾豐為《張瑞敏如是說》一書寫序，題目就是：「不用哲學看不清海爾」。艾豐用哲學恰到好處地評價了張瑞敏。
案例：
海爾文化走進哈佛講壇
1998年3月25日 ，在美國哈佛商學院內，工商管理碩士二年級學生的課堂上是一番異常熱烈的景象，大家正欣喜萬分地迎接一位陌生的老師——來自中國的企業家海爾集團首席執行官張瑞敏。
「請大家想想看， 1984 年張瑞敏先生面臨的嚴重挑戰是什麼？」林·佩恩教授循循善誘地向大家提出一個又一個問題。
呈馬蹄形排列的座位上立即舉起一片手臂，大家迫不及待地想表述自己的想法。其中有拉美人、日本人，更多的是美國人。
教授不斷提問，把討論逐漸引向深入。「海爾具有每年增長 80% 的速度，成為家電發展最快的企業，大家認為什麼是影響海爾成功的因素？你若是張先生，又如何做出決策？海爾管理為什麼是有效的？一條『休克魚'為什麼能被海爾文化激活？為什麼研究企業文化就是研究活力？」學員們各自發表著看法。
張瑞敏聽著各國碩士生的提問和對海爾文化案例的熱烈討論，對他們提出的問題一一作了解答。
一位美國的學生說：「從張先生的講課中，我第一次了解到了中國企業成功的管理！」
張瑞敏是走上哈佛講壇的第一位中國企業家，以海爾的卓著業績和精闢經營理念讓世界認識了中國企業與成功的海爾文化。這一事件在中國企業管理史上具有重要歷史意義，它說明，中國企業只要創新，同樣也可以在企業管理方面為世界做出貢獻。
『陸』 海爾公司是如何綜合運用激勵理論的海爾公司如何變相馬為賽馬的
發展（......）是硬道理......
『柒』 如何建立科學的人才管理激勵機制
現在的企業，大部分都建有自己的激勵機制體系，這個體系是復雜和龐大的，除了管理制度之外，它還包括諸如超產獎、質量獎、小指標獎、勞動競賽獎、逢年過節的各種福利、外出療養、先進生產者的評選等等，它覆蓋的范圍是多方面的，執行起來也是面面俱到的。
但是這么多的激勵制度並不能代表一個企業就可以發展和壯大，正像前面介紹的「海爾」集團，只有建立在科學基礎上的激勵機制，才能夠調動員工的積極性，否則，再多的制度也會成為廢紙一張。下面我就將從幾方面敘述一下如何建立科學的系統的激勵機制。
1物質激勵和精神激勵相輔相成
物質激勵與精神激勵作為激勵的兩種類型，是相輔相承、缺一不可的。物質激勵是指通過物質刺激的手段，鼓勵職工積極工作。它的主要表現形式有
發放工資、獎金、津貼、福利、罰款等。物質需要是人類的第一需要，是人們從事一切社會活動的基本動因。所以，物質激勵是激勵的主要模式，也是目前我國企業
內部使用得非常普遍的一種激勵模式。在實際工作中，一些人總以為有錢才會有干勁，有實惠才能有熱情，精神激勵是水中月、鏡中花，好看卻不中用。有一些企
業，因為片面的追求金錢的物質刺激，以至到後來形成了員工幹活就要錢，沒有錢幹不了活的地步，使員工的積極性受到嚴重的挫傷。還有一些企業，天天以思想教
育為主，以講奉獻講拼搏鼓舞大家的鬥志，開始還好，但是沒多久，大家的積極性就在捉襟見肘的收入面前垮了下來，思想教育再也起不到任何的說教作用，反而人
見人煩。還有一些企業在物質激勵中為了避免矛盾實行平均制的原則，極大地抹殺了員工的積極性，因為這種平均主義的分配方法非常不利於培養員工的創新精神，
平均等於無激勵。從以上幾方面都可以看出，堅持物質激勵與精神激勵相結合對企業的管理是多麼的重要。
強調物質激勵與精神激勵相結合，並不是說不需要有所側重，隨著主客觀條件的發展，人們的物質需要和精神需要也在不斷的變化。從社會角度來
看，社會經濟文化發展水平比較低，人們的物質需求就會比較強烈，而在社會經濟文化發展水平比較高的條件下，人們的精神需要則會佔主導地位。從個人角度來
看，一個人受教育的程度、所從事的工作性質及其自身的品德修養也會對需要產生很大程度的影響。所以，不論從個人發展還是從社會發展角度來看，精神激勵應該
逐漸占據主導地位，人的追求將被引向更高的精神境界。
2正強化和負強化
正強化和負強化是依據「強化理論」的原理而採取的激勵制度，在企業中運用的比較多。正強化激勵是當一個人的行為符合社會的需要時，通過獎賞
的方式來鼓勵這種行為，以達到持續和發揚這種行為的目的。負強化激勵是當一個人的行為不符合社會的需要時，通過制裁的方式來抑制這種行為，以達到減少或消
除這種行為的目的。正強化是從正方向予以鼓勵、負強化是從反方向予以刺激，它們是激勵中不可缺少的兩個方面。俗話說：「小功不獎則大功不立，
小過不戒則大過必生」講的就是這個道理。在實際工作中，只有做到獎功罰過、獎優罰劣、獎勤罰懶，才能使先進受到獎勵、後進受到鞭策，真正調動起人們的工作
熱情，形成人人爭先的競爭局面。如果良莠不分、是非不明，勢必造成「干多干少一個樣、干與不幹一個樣」的不良局面，使激勵無的放矢，得不到好的效果。所
以，只有堅持正強化與負強化相結合的方針，才會形成一種激勵合力。正強化是主動性激勵，負強化是被動性激勵，就二者的作用而言，正強化是第一位的，負強化
是第二位的，所以在激勵中應孩堅持以正強化為主、以負強化為輔的原則。
「海爾」集團在正負激勵方面做得比較成功，比如，海爾集團開始宣傳「人人是人才」時，員工反應平淡。他們想：我又沒受過高等教
育，當個小工人算什麼人才？但是當海爾把一個普通工人發明的一項技術革新成果，以這位工人的名字命名時，在工人中很快就興起了技術革新之風。比如工人李啟
明發明的焊槍被命名為「啟明焊槍」，楊曉玲發明的扳手被命名為「曉玲扳手」。這一措施大大激發了普通員工創新的激情，後來不斷有新的命名工具出現，員工的
榮譽感得到極大的滿足。對員工創造價值的認可，是對他們最好的激勵，及時的激勵能讓員工覺得工作起來有盼頭，有奔頭，進而也能激發出員工更大的創造性。另
外「海爾」集團每月還對所有的幹部進行考評，考評檔次分表揚與批評。表揚得1分，批評減1分，年底二者相抵，達到負3分的就要淘汰。同時，通過制定製度使
幹部在多個崗位輪換，全面增長其才能，根據輪崗表現決定升遷。
一正一負，一獎一罰的激勵機制，樹立了正反兩方面的典型，從而產生無形的壓力，在組織內部形成良好的風氣，使群體和組織的行為更積極，更富
有生氣，激勵的這兩種手段，性質不同，但效果是一樣的。從管理的整體看，獎（正激勵）懲（負激勵）必須兼用，不可偏廢。只獎不懲，就降低了獎勵的價值，影
響獎勵的效果；只懲不獎，就會使人不知所措，人們僅知道不該做什麼，卻不知道應該做什麼，甚至還可能由於人們的逆反心理而產生反作用。所以，必須堅持獎懲
結合的制度。
3多層次的激勵機制
單一的激勵制度盡管也能達到預期的目標，但是多層次，多跑道的激勵機制往往會對管理起到推波助瀾的作用。
長城集團的激勵模式可以給我們很多啟示，其中多層次激勵機制的實施是長城集團創造奇跡的一個秘方，長城集團始終認為激勵機制是一個永遠開放的系統，要隨著時代、環境、市場形式的變化而不斷變化。這首先表現在長城集團在不同時期的不同的激勵機制，對於80
年代第一代長城人，公司主要注重培養他們的集體主義精神和物質生活需求；而進入90年代以後，新一代的長城人對物質要求更為強烈，並有很強的自我意識，從
這些特點出發，長城制定了多一點空間、多一點辦法，根據高科技企業發展的特點激勵多條跑道：例如讓有突出業績的業務人員和銷售人員的工資和獎金比他們的上
司還高許多，這樣就使他們能安心現有的工作，而不是煞費苦心往領導崗位上發展，他們也不再認為只有做官才能體現價值，因為做一名成功的設計員和銷售員一樣
可以體現出自己的價值，這樣他們就把所有的精力和才華都投入到最適合自己的工作中去，從而創造出最大的工作效益和業績。長城集團始終認為只激勵一條跑道一
定會擁擠不堪，一定要激勵多條跑道，這樣才能使員工真正能安心在最適合他的崗位上工作。其次是要想辦法了解員工需要什麼，分清哪些是合理的和不合理的，哪
些是主要的和次要的，哪些是現在可以滿足的和是今後努力才能做到的，總之長城的激勵機制就是要把激勵的手段、方法與激勵的目的相結合，從而達到激勵手段和
效果的一致性。而他們所採取的激勵的手段是靈活多樣的，是根據不同的工作、不同的人，不同的情況制定出不同的制度，而決不能是一種制度從一而終。
4企業家的激勵和員工的自我激勵
4．1企業家對激勵制度的影響
李嘉城用他的奮斗史造就了長江實業的巨頭形象。霍英東用他的創業史創建了「霍英東時代」。他們每個人的人生軌跡都可以歸結到我們這個命題上
來，也就是一個企業家對一個企業的影響。設想一個責任心不強，做事不公正，在人才選拔上任人唯親的企業家，對員工如何有信服力呢？所以一個企業家不僅要嚴
格約束自己，還要經常與員工進行溝通，尊重支持下屬，對員工所做出的成績要盡量表揚，在企業中建立以人為本的管理思想，為員工創造良好的工作環境；再次要
為員工做出榜樣，通過展示自己的工作能力、管理藝術和良好的職業道理，培養下屬對自己的尊敬，從而增加企業的凝聚力。企業家要注重與員工的情感交流，使員
工在企業的工作得到心理的滿足和價值的體現。當然，對國企來說，在激勵機制中同樣也不能忽略對企業家本人的激勵，要充分調動企業家工作的積極性，進一步推
動企業向前發展。
4．2企業
與員工互相依託
俗話說，「廠興我榮，廠衰我恥」。在企業內部，企業與員工雖有相互矛盾的一面，但更重要的是互相依託的關系。企業是全體員工的
「生命共同體」，是企業內聚力的根基，也是共建「心理契約」的基礎。從現代意義上講，企業是經濟生產、員工生活的場所，更是員工實現自我、成就自我的場
所，企業的目標是企業成長和員工發展雙重目標的統一。如果一個企業只單純考慮企業經濟利益，而不管員工的成長，那隻會是短命的企業，其存在是不可能長久
的，優秀的員工遲早會另尋出路的。都說「做企業的主人」，它不是一句空洞的表白，是需要雙方共同努力配合才會實現的。
4．3員工的自我激勵
既然企業家和企業為員工創造了這樣良好的創業平台，那麼員工就應該從自我激勵的角度實現人生的價值。青島港碼頭橋吊隊隊長許振超從勤學苦練
入手，在攻克了一次次難題之後，實現了人生的巨大飛躍，成為當代員工的楷模。也為青島港碼頭橋吊隊贏得了榮譽。在他們獲得榮譽之後，往往會說，感謝企業的
培養，感謝同事等等，在這些樸素的話語裡面其實隱含著極大的企業與員工相互激勵的原理。企業成就了員工，而員工們會在一個又一個的榮譽中進行一次又一次的
自我激勵，使人生的價值得到了升華。有一些資料也可以表明，一些高明的企業家都開始注重員工自我激勵機制的構築，因為「以人為本」的治廠理念就是要從員工
的自我激勵開始的。
5對員工實行差別激勵
激勵的目的是為了提高員工的積極性，而影響工作積極性的主要因素有：工作性質、領導行為、個人發展、人際關系、報酬福利和工作環境，而這些
因素對不同企業所產生的影響也不同。所以在制定激勵機制時一定要考慮到個體差異：例如女員工更看重報酬，而男性則注重企業和自身的發展；在年齡方面，20-30
歲之間的員工自主意識比較強，對工作條件等各方面要求比較高，因此「跳槽」現象較為嚴重，而31-45歲之間的員工則因為家庭等原因比較安於現狀，相對而
言比較穩定；在文化方面，有較高學歷的人一般更注重自我價值的實現，既包括物質利益方面的，也包括精神方面的，但他們更看重的是精神方面的滿足；而學歷相
對較低的人則首要注重的是基本需求的滿足；在職務方面，管理人員和一般員工之間的需求也有不同，因此企業在制定激勵機制時一定要考慮到企業的特點和員工的
個體差異，這樣才能產生最大的激勵效力。
另外企業要為員工創造一個舞台。一個職工長期在一個公司里工作，不可能一直從事一個工種，往往要經過多次工作調換。為了使職工能夠適應多種
工作的需要，通過在整個工作中職務輪換的方法，使職工們得以接觸到各種不同的業務，並得以提升，從而擴展職工們職業生涯的發展道路。讓員工能夠施展才華，
實現自我價值，同時又要及時發現與處理員工工作和生活中所產生的實際問題，這些問題如不加以妥善處理，就會產生思想問題，進而影響工作的精神狀態。
6道德激勵
道德激勵也可以看做是精神激勵的一種方式，它是精神激勵的最高境界。所謂道德激勵，可以看做是對員工道德品質和道德觀念的激勵。道德激勵具
有一定的價值目標，這是由道德激勵的目的性和規范性所決定的。不少企業都設有自己的職業道德標准，比如醫生的崗位標准，服務行業的崗位標准等等，它們是道
德激勵機制的具體體現。實踐表明，激勵對象對目標價值看得越重，其實現目標的概率就越大，激勵力量就越大。所以，道理激勵體系建設在企業中具有同等重要的
地位，企業要注意對「道德高尚」典型的培養，把他們做為企業的旗幟和精神動力。一個好的道德典型，可以帶動一大批人的價值取向，使他們在熱愛本職工作的同
時，為企業做出最大的貢獻。
7強化培訓，創造機會
大家可能都看到了，在我公司熱軋投產之前，熱軋對所有的入廠職工都進行了軍訓和技能培訓，培訓的目的就是為了塑造一支能打硬仗的高素質隊
伍，使熱軋的投產能夠順利進行。現在員工的培訓越來越被企業家所重視，員工本身綜合素質的高低不僅直接影響著企業的產品質量，而且他們還代表了企
業的形象，近年來涌現出的大批的工人技術明星，像許振超等，他們本身所表現出來的優秀品質已經讓一些企業家看到培訓的巨大潛力。沒有培訓過
的員工，是負債；培訓過的員工，才是資產。為此，企業要為員工創造各種學習的機會，進行以市場拓展為目標的各種形式的培訓，以提高員工的能力和素質。
通過培訓，能夠使員工在思想上和行為上與公司的戰略發展高度統一，通過培訓，讓員工認同企業文化，處處以企業的核心價值觀為導向。當然，在對員工進行專業技能的培訓同時，還要進行其它方面的培訓，使他們成為企業的復合型人才。
管理是科學，更是一門藝術，無論什麼樣的企業都離不開人的創造力和積極性，因此企業一定要重視對員工的激勵，根據實際情況，綜合運用多種激
勵機制，把激勵的手段和目的結合起來，改變思維模式，真正建立起適應企業特色、時代特點和員工需求的開放的激勵體系，使企業在激烈的市場競爭中立於不敗之
地。
『捌』 海爾的員工待遇怎麼樣，急！！！！！
聽人說：「海爾集團的名氣很響，但是服務很差，對員工也是，它的錢都用在了國外創品牌上了，還有高層的待遇非常好。」
但是我想最重要的是自己先進去看看實情，不要很相信道聽途說的。
【轉載】海爾員工自曝管理內幕
說到在海爾工作的3年，是很有收獲的3年，也是讓人困惑和迷茫的3年，我認清了畢業後接納我的第一家公司、將來的500強企業海爾，需要的不光是贊頌和崇拜，還需要理性的思辯和清理。
新員工入職
我於1998年畢業，懷著對中國家電前10名企業以及對張瑞敏的崇拜，走進了海爾的大門。這一次與我一起進入海爾的有一百多位同樣懷揣美好遠大理想的同學，因為當時住的是集體宿舍，所以大家晚上經常聚在一起指點江山，那時候的願望相當美好，可是現在的我不得不丈量著想像與現實之間的距離。
新員工一入職，首先接受的是海爾企業文化培訓（就是我們現在所說的洗腦）。而洗腦的形式和方法卻是如此的落後和呆板。 什麼木桶理論，斜體小球理論，80/20原則，賽馬不相馬……我們一個一個的背誦，然後一個一個的寫感想，寫得好的感想會在一種叫《海爾人》的內部刊物上發表——以表大學生的決心。
然後就有專門搞宣傳的和培訓的進行案例講解，當然了，他們所選取的案例都是激勵型的——以後才知道這些案例要麼是編的，要麼是誇大其詞。我們於是一遍一遍的再寫感想，我那時候一直很老實自覺的完成各種感想，於是就被培訓老師列入了一級培養目錄中——這是後來我辭職的時候人事主管找我談話時泄漏的……
軍訓完了以後就是進工廠勞動，學習冰箱、洗衣機、空調的生產流程。進工廠勞動之前，培訓老師就告訴我們要多向工人師傅學習，多寫合理化建議，多寫宣傳稿，要勇於表現自己；特別是要對自己嚴格要求，8小時工作時間，除了吃飯，其他時間哪怕是累得不行了，也不要坐下；要聽車間主任和各個班長的分配，對工作不挑不揀，不怕臟不怕累……我們也是滿懷著下基層鍛煉的理想到車間里去了。我去的是一個冰箱廠，一到車間，車間主任就笑了，說：「以後我們車間的宣傳稿和合理化建議就靠你們了！」於是我們被下放到各個班組，一進班組，班長便拍著我們的肩膀說：「這個月4篇宣傳稿就靠你了，記得有一篇要中稿喲，合理化建議你要分擔兩條……至於勞動么，你們就在旁邊看著吧，長得白白嫩嫩的，哪是幹活的料？」以後這半個月，他們真的是一點活都不讓我沾，班長也不怎麼管我，滿以為這是對我的關照，怕我累著。後來與早一年來的大學生聊天才知道，人家每個崗位都是有質量要求的，一點點劃傷，一點點不幹凈都是要扣工資的，而你們干錯了不會扣你的，肯定是扣這個崗位上的人的，所以這么一來，誰敢讓你干啊？後來我就聽說我們這批大學生里有個在冰箱廠，幫師傅裝冷藏室的瓶架，一不小心將門弄了個裂縫造成這個門體報廢，結果扣了她師傅30多塊錢。所以我們在車間勞動的日子，就天天在車間里轉悠，時間很難打發，苦不堪言。回到宿舍里還要琢磨著宣傳稿怎麼寫，合理化建議怎麼提……為了提高宣傳稿的中稿率，那段時間竟然學會了吹、捧、誇大事實。如果宣傳稿、合理化建議完不成任務，那麼你的實習成績表上的評定將會是合格以下。
就這樣在車間里「鍛煉」就是大半年，
『玖』 運用激勵理論分析海爾OEC管理
我原對海爾印象很好，以為這家企業技術力量強，重視質量，要不產品怎麼能夠打入歐美。但是一樁親身經歷使我產生了動搖。
2006年7月我花了1330元買了海爾充電式家用真空吸塵器——「高爾夫」（ZLC200-1型），那是2006年的新產品。當時另一品牌的類似吸塵器早已上市，但「高爾夫」有一個扁吸嘴，能夠吸窗縫、犄角旮旯，價格相差無幾。所以我選擇了海爾。
開始只是覺得吸力不夠大，後之充滿電工作時間有些變短，但是我們一直沒有往產品本身的質量方面想。後來外出了一段時間回來，它就只能連續工作1-2分鍾了。無奈保修期已過，2008年9月，只好找維修部又花210元換了一個電池。新電池換上才兩天，又不工作了。
海爾總部庫里的電池和那個壞電池是同一批號——生產日期都是0602，維修點領不來好電池；維修師傅還跑了好幾個家電超市，才知道這種產品已經下架並停產啦。
我多次和海爾在天津的家電維修、海爾天津售後服務、青島海爾集團服務監督聯系，從2008年9月至2009年3月19日歷時半年，最後海爾一售後服務經理建議我退貨（吸塵器扣折舊費363元，新換的電池全款退貨）。損失了363元，也不告訴我是按什麼規定、怎麼計算出來的。我們都是七十多歲，子女都不在身邊，沒有那個精力再交涉了，也只好接受退貨了。
但有些話還是不得不說。
1. 海爾不該否認電池有問題。所有的售後服務人員開始都說偶然的一塊不好的電池叫我給碰上了（不幸我碰上了200%壞電池），甚至總部技術工程師還說2006年的電池在庫里存著不會有問題。我看海爾是真的給我弄不來一塊合格的電池了，否則就不必建議我退貨了。
2. 海爾「高爾夫」（ZLC200-1型）是否存在技術問題。如果僅僅是電池不過關，不至於下架、停產吧；售後人員甚至還說這是海爾在不斷更新產品！那也沒見什麼ZLC200-2、 ZLC201型上市啊。這款吸塵器設計上有沒有什麼不合理之處，我不敢妄加評論。事實是市場上已經不見類似「高爾夫」系列的海爾吸塵器了，我的這個吸塵器他們也修理不好了。
3. 不成熟的產品不該急於推向市場。去年9月報修，才知道這電池的保修期只有3個月！電動自行車電池的保修期是1年，在意些實際可以用4年。「高爾夫」是海爾家用吸塵器中的高端產品，電池是充電式電器的重要部件，3個月的保修期，說得過去嗎？
100w功率電機的吸塵器，吸力還不如人家幾十w的，這是怎麼回事？
我兩個孩子家裡都用的是那個另一品牌的充電式家用吸塵器，好幾年了，都用得挺好，市場上也一直在賣，而且還在北美銷售著。
4. 海爾應當主動採取措施。既然發現產品的問題致使該產品已經生產不下去了，那就不該遮遮掩掩，如果對消費者負責，那就該發布公告主動召回，這樣不僅無損企業形象，反而更會贏得更高的信譽，這才是知名企業的大家風范。一些國家的知名企業召回某些產品的事情時有發生，難道我們只有產品出了人命才被迫召回嗎。
這次接觸到的海爾工作人員都很熱情、敬業，但是過硬的產品質量才是企業的根本。