海爾集團的內部控制

① 海爾集團內部控制和措施有哪些

內部控制措施，是指哪一方面的呢，人員管理，績效管理還是安全，還是質量呢，你能清楚描述一下嗎，我也好做對應回答呢，謝謝

② 有誰知道海爾集團的管理模式

海爾經過短短十幾年的發展，從一家瀕臨倒閉的小企業迅速成長為具有世界聲譽的國家特大型家電企業，它的成功並不是偶然的。海爾的管理模式和管理方法已被作為成功的案例，寫進哈佛大學、洛桑國際管理學院、歐洲工商管理學院的案例庫，成為全球通用的教材，這在中國企業界是前所未有的。這標志著海爾已經從最初的學習借鑒國外先進管理方法發展到以自己的創新管理進入國際管理界的前沿。海爾創新的人力資源管理對中國企業建立現代企業管理制度，增強企業核心競爭力將有所裨益和啟迪。
一、OEC管理模式
海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式
目標系統是指產品的目標層層分解，量化到人，做到人人都管事，事事有人管。從每個崗位的各個環節到車間的每一項細小工作都落實到責任者，當日事當日畢，同時要找出差距，提出改進目標。每一個班組有一個日高欄，每人每天的工作數量，表現情況一目瞭然。而這一切又與每個員工的工資收入掛鉤，同樣登上日高欄。海爾的每個車間都有一塊印著兩個腳印的地板，叫「6S」的大腳印。它代表的內容是：整理、整頓、清掃、清潔、素養、安全。每天班前、班後，班長站在「6S'』大腳印上，組織大家講評。最初是做得差的員工，站在6S上反思工作，在以後大家素質普遍提高，就改為優秀員工站在6S腳印上介紹經驗體會。
二、「市場鏈」負債機制
從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制(即「」、「索賠」和「跳閘」三個詞的漢語拼音的第一個字母)。這是海爾面對國際經濟全球化的發展趨勢，創造實施的一種新的管理模式，其核心是將外部的競爭環境轉移到內部來，改變原有的直線式職能組織機構，讓每一個海爾人都直接面對市場。
具體的內容是：各部門、各道工序所有員工之間模擬一種市場關系，每個員工不再是僅僅對自己的上級負責，而是對自己的市場負責，上道工序是下道工序的供應商，下道工序是上道工序的市場，相當於客戶。我為下道工序提供了半成品或服務，下道工序給我相應的報酬，如果我的．工作完成的不好，半成品的質量或服務的質量影響了下道工序，下道工序要向我索賠，如果既不又不索賠，第三方就會跳閘，由他負責解決前兩者的問題。這樣「人人都是一個市場，人人都面對一個市場，每個員工都成為市場創新的主體，同時感受外部市場競爭的壓力」。這樣就把企業所面對的市場壓力傳遞到每個員工的肩上，激活每個員工的責任心，變壓力為動力，真正成為企業發展的動力和源泉。

這一新的管理機制變職能為流程，真正形成了流程再造、機構重組、資源組合。蘊涵著企業負債經營的思想。海爾認為企業給員工使用的資源，如設備、工具、材料、科研經費等，就是員工對企業的負債，你經營這些資源就要使這些資源增值。如果資源增值了，就應該得到相應的報酬；如果沒有獲得預期的增值，就應該索賠損失。

「市場鏈」負債機制使企業組織更加扁平化，信息反饋加快，進而使海爾實現了零庫存、零距離和零營運資本的「三個零」目標。

三、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。運用該法則於管理，即職務越高，責任越重。對於錯誤和責任，幹部與員工責任分別為 80／20，即幹部要對其下屬的錯誤負80％的責任，具體工作人員負20％的責任。 「誰掌握多大權力，誰就承擔多大責任」。雖然管理人員是少數，但是，賦予了職權，就要承擔相應的責任。因此，海爾的管理是到位的，事無巨細均有人管；海爾的運轉是高效的，職權利責，賞罰分明。

③ 海爾集團的內部控制

海爾集團創立於1984年，在短短18年的時間里創造了從無到有、從小到大、從弱到強、從國內到海外的卓著業績。從一個瀕臨倒閉的集體小廠發展壯大成為在國內外享有較高聲譽的跨國企業。2002年,海爾集團實現全球營業額723億元,是84年創業時的2萬多倍;海外營業額實現10億美元。

十八年來，海爾產品從1984年的一個型號的冰箱產品發展到目前已擁有包括白色家電、黑色家電、米色家電在內的86大門類13000多個規格品種的產品群；海爾產品以高質量和個性化設計贏得越來越多的消費者，在國內市場，海爾冰箱、冷櫃、空調、洗衣機四大主導產品的市場份額均達到30%左右.

←航拍海爾大樓

海爾集團堅持全面實施國際化戰略，目前，海爾已建立起一個具有國際競爭力的全球設計網路、製造網路、營銷與服務網路。現有設計中心18個，工業園10個（其中國外2個，分別位於美國和巴基斯坦；國內8個，其中5個在青島，合肥、大連、武漢各有一個，海外工廠13個）。營銷網點58800個，服務網點11976個。海爾產品已進入歐洲15家大連鎖店的12家、美國10家大連鎖店的9家。在美國、歐洲初步實現了設計、生產、銷售「三位一體」的本土化目標。其中國外最大的工業園在美國南卡州，2000年3月，美國本土生產的海爾冰箱已經進入美國消費者的家庭。美國AHAM統計結果顯示，在美國230—280升容積段冰箱市場，海爾冰箱佔35%的市場份額。隨著海爾國際化戰略的推進，海爾與國際著名企業之間也從競爭向多邊競合關系發展，2002年1月8日和2月20日分別與日本三洋公司和台灣聲寶集團建立競合關系，實現優勢互補、資源共享、雙贏發展。2002年3月4日，海爾在美國紐約中城百老匯購買原格林尼治銀行大廈這座標志性建築作為北美的總部，此舉標志著海爾的三位一體本土化戰略又上升到新的階段，說明海爾已經在美國樹立起本土化的名牌形象。2002年，海爾海外十三個工廠全線運營。

海爾在海外美譽日漸擴大：據全球權威消費市場調查與分析機構EUROMONITOR最新調查結果顯示，海爾集團目前在全球白色電器製造商中排名第五，海爾冰箱在全球冰箱品牌市場佔有率排序中躍居第一。1999年12月7日，英國《金融時報》評出「全球30位最受尊重的企業家」，張瑞敏榮居第26位。2002年12月26日出版的美國《遠東經濟評論》公布亞太最佳企業排名，海爾位居中國最佳企業第一名。2003年1月，英國《金融時報》發布了2002年全球最受尊敬企業名單，海爾雄居中國最受尊敬企業第一名。2003年2月14日，在中國中央電視台舉辦的「感動中國2002年年度人物」評選活動中，張瑞敏成為惟一獲此殊榮的企業家。

④ 海爾公司組織結構，為什麼採用這種組織結構

企業組織結構屬於COSO內部控制框架中的控制環境范疇，它直接影響到企業內部控制的貫徹與執行。企業經營規模擴大或實施多元化經營戰略時，出於效率經營的需要，調整組織結構，從而促進內部控制變革。從某種程度上說，企業組織結構的變遷推動了內部控制的健全與發展。

在海爾發展的23年中，為了營造使企業不斷創新的機制，保持企業的高效運作和對市場的快速反應能力，其組織結構經過了一系列動態的調整。

起初，海爾實行直線職能制。隨著海爾銷售額的日益擴大，這種職能型組織結構使得公司高層領導者工作繁雜，無暇深入研究和妥善解決生產經營中的戰略性問題。

從1994年開始，海爾開始採用事業部制的組織結構。然而，對於各個事業部來說，事業部制組織結構仍是集權式，不利於事業部的長遠發展。

於是，海爾再次對事業部制進行了調整，建立了事業本部制組織結構，即在事業部的基礎上成立了兩級利潤中心，一級成本中心。集團總部下設集團本部一級利潤中心，本部下設事業部二級利潤中心，工廠為成本中心。在兩級利潤中心，集團本部是很重要的協調部門，重要的利潤職能在二級利潤中心。

隨著企業外部環境由賣方市場向買方市場轉變，海爾再次調整組織結構即業務流程再造，將事業部下面的職能部門合並。增設海外推進事業總部、海外銷售事業總部等；由集團總部配送財務人員管理各本部財務。

經過業務流程再造後，海爾的每一個本部都是利潤中心，部門與部門之間、上下流程之間、上下公司之間都是市場關系，把海爾的外部市場壓力轉化為內部市場壓力，解決了海爾集團規模擴大後如何繼續保持創新能力的矛盾，並為每個員工提供了個性化創新空間，以滿足客戶個性化需要。

ps:因為圖不能發，在我空間里有海爾的組織結構圖，和相關文章，你可以去看一下，希望能幫助你。

⑤ 海爾集團管理模式

1、OEC管理模式

海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

2、「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。

3、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。

(5)海爾集團的內部控制擴展閱讀

海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

⑥ 海爾集團管理模式

1、OEC管理模式

海爾借鑒國外先進的管理方法，創造了 OEC(Overall Every Control and Clear)模式，即目標系統、日清系統和激勵機制共同組成的管理模式，稱之為海爾的管理模式。

2、「市場鏈」負債機制

從1999年開始，海爾又創新管理模式：實行「市場鏈」SST負債機制。

3、80／20責任原則

海爾集團靈活地將「馬特萊法則」，又稱 80：20法則運用於幹部管理。即從管理學角度，把80：20作為確定比值，要側重抓關鍵的人、關鍵的環節、關鍵的項目，即20％，以帶動 80％。

(6)海爾集團的內部控制擴展閱讀

海爾股份有限公司

青島海爾股份有限公司成立於1989年4月28日，它是在對原青島電冰箱總廠改組的基礎上，以定向募集資金方式設立的股份有限公司。

公司於1993年10月12日向社會公開發行股票， 並於11月19日在上海證券交易所上市交易，股票簡稱：青島海爾，股票代碼為：600690。上市十多年來，公司取得了長足的發展。

海爾簡介

海爾集團是世界白色家電第一品牌、中國最具價值品牌。海爾在全球建立了29個製造基地，8個綜合研發中心，19個海外貿易公司，全球員工總數超過6萬人，已發展成為大規模的跨國企業集團。

參考資料來源:網路:海爾集團

⑦ 海爾集團如何控制自己的子公司

文化控制

●名牌戰略階段（1984年—1991）

特徵：只乾冰箱一個產品，探索並積累了企業管理的經驗，為今後的發展奠定了堅實的基礎，總結出一套可移植的管理模式。

●多元化戰略階段（1992年—1998）

特徵：從一個產品向多個產品發展（ 1984 年只有冰箱， 1998 年時已有幾十種產品），從白色家電進入黑色家電領域，以「吃休克魚」的方式進行資本運營，以無形資產盤活有形資產，在最短的時間里以最低的成本把規模做大，把企業做強。

●國際化戰略階段（1998—2005年）

特徵：產品批量銷往全球主要經濟區域市場，有自己的海外經銷商網路與售後服務網路， Haier 品牌已經有了一定知名度、信譽度與美譽度。

●全球化品牌戰略階段（2006年— ）

特徵：為了適應全球經濟一體化的形勢，運作全球范圍的品牌，從2006年開始，海爾集團繼名牌戰略、多元化戰略、國際化戰略階段之後，進入第四個發展戰略創新階段：全球化品牌戰略階段。 國際化戰略和全球化品牌戰略的區別是：國際化戰略階段是以中國為基地，向全世界輻射；全球化品牌戰略則是在每一個國家的市場創造本土化的海爾品牌。 海爾實施全球化品牌戰略要解決的問題是：提升產品的競爭力和企業運營的競爭力。與分供方、客戶、用戶都實現雙贏利潤。從單一文化轉變到多元文化，實現持續發展。

面對新的全球化競爭條件，海爾確立全球化品牌戰略、啟動"創造資源、美譽全球"的企業精神和"人單合一、速決速勝"的工作作風，挑戰自我、挑戰明天，為創出中國人自己的世界名牌而持續創新！