杠桿收購國內外研究現狀

① 杠桿收購的優勢

杠桿收購方法的典型優勢在於：
並購項目的資產或現金要求很低。
產生協同效應。
通過將生產經營延伸到企業之外。 比較： Horizontal Integration[橫向整合]
運營效率得到提高。
通過驅除過度多元化所造成的價值破壞影響。
改進領導力與管理。
有些管理人員管理公司的方式（通過控制、回報等管理手段來提高個人權威），往往是以犧牲公司股東利益和公司長遠優勢為代價的。通過並購可以讓這些管理人員或者立馬出局，或者遵守「規矩」。 高額利息償付的壓力，迫使管理人員不得不想法設法提高運營績效和生產效率。頭腦里緊緊綳著「債務」這根弦，他們的注意力不得不時時集中在各種提高績效的行動上，如剝離非核心業務、縮減規模、降低成本、投資技術改造，等等。註： 由此而言，借貸不僅僅是一種金融手段，而且也是一種促進管理變革的有效工具。
杠桿作用。
當債務比率上升時，收購融資的股權就會做一定程度的收縮，使得私募股權投資公司只要付出整個交易20%-40%的價格就能夠買到目標公司。

② 杠桿收購的經典案例

美國RJR Nabisco公司爭奪戰
說到杠桿收購，就不能不提及20世紀80年代的一樁杠桿收購案——美國雷諾茲－納貝斯克（RJR Nabisco）公司收購案。這筆被稱為「世紀大收購」的交易以250億美元的收購價震動世界，成為歷史上規模最大的一筆杠桿收購，而使後來的各樁收購交易望塵莫及。
這場收購戰爭主要在RJR納貝斯克公司的高級治理人員和聞名的收購公司KKR（Kohlberg Kravis Roberts&Co.）公司之間展開，但由於它的規模巨大，其中不乏有像摩根士丹利、第一波士頓等這樣的投資銀行和金融機構的直接或間接參與。「戰爭」的發起方是以羅斯·約翰遜為首的RJR納貝斯克公司高層治理者，他們認為公司當時的股價被嚴重低估。1988年10月，治理層向董事局提出治理層收購公司股權建議，收購價為每股75美元，總計170億美元。雖然約翰遜的出價高於當時公司股票53美元/股的市值，但公司股東對此卻並不滿足。不久，華爾街的「收購之王」KKR公司加入這次爭奪，經過6個星期的激戰，最後KKR勝出，收購價是每股109美元，總金額250億美元。KKR本身動用的資金僅1500萬美元，而其餘99．94%的資金都是靠垃圾債券大王邁克爾．米爾肯（Michael Milken）發行垃圾債券籌得。

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三、杠桿收購案例分析以下主要對中國大陸首宗杠桿收購交易PAG收購「好孩子」，與中國車企第一宗海外收購交易吉利收購沃爾沃進行案例分析。1.PAG收購「好孩子」（2006年2月）（1）當事方基本情況崑山「好孩子」集團始創於1989年，是中國最大的兒童用品企業，生產童車等兒童產品共十大門類的1500餘個品種。企業已擁有中國專利280項，國際專利13項。好孩子產品遠銷美國、俄羅斯等30多個國家和地區。據國家輕工總會最新統計，好孩子童車在中國中高檔童車市場的佔有率達到了70%以上，在美國的童車市場佔有率也已達到了30%以上。PAG（太平洋同盟團體）成立於2002年，屬於海外私人直接投資基金。其管理的基金涵蓋私募股權、對沖基金及不良資產以及房地產等領域。集團的投資者包括來自歐美以及亞洲首屈一指的金融機構。有資料顯示，PAG旗下管理著大約4億美元基金，投資好孩子集團是其在中國的第五宗交易。（2）收購動機PAG收購「好孩子」主要出於以下幾個原因：①可預期的穩定現金流好孩子的行業地位是其未來預期穩定現金流的保證。國內童車市場的壟斷地位，國外較高的市場佔有率，多項專利的擁有，童嬰產品市場日益增長的巨大需求，都令人對其未來的發展充滿信心。2000到2005年間，好孩子收入年增長率穩定在20%至30%之間，凈利潤率約為5%，達到行業領先水平。②可調整的資本結構在杠桿收購模式中，對於被收購企業，新的管理層要利用企業資產的負債融資能力，所以杠桿收購方會尋找低負債率的企業作為收購目標。好孩子集團的長期負債比例低，流動資金充足穩定，財務杠桿較低，市場風險較低，負債融資的潛力較大。通過負債抵稅的作用能夠提高企業價值。③拆賣價值按照市盈率計算，好孩子當時的市場價值在20億元人民幣以上，實際價值高於賬面價值，也高於PAG後來的收購底價，企業的凈資產收益率也大於收購方的借貸資金成本。即使未來需要提前退出，憑借企業的商譽價值和市場佔有率，將童車業務對外拆賣也並不困難。（3）融資方案首先，確定融資金額：PAG通過市盈率估算好孩子當時市值在20億元人民幣以上，折算成PAG67.5%的持股比例，該部分股權的市場價值超過1.7億美元，而雙方協商的收購價格為1.225億美元，說明此項收購具有投資價值。為了實現既定的400%的高額投資回報率，PAG確定用自有資金支付的金額不超過1200萬美元支付[≤(17000-12250）/4]，約占收購價的10%，剩餘收購價的90%由對外融資取得。第二步，制定銀行貸款與夾層債券融資計劃：以好孩子的業務現金流和企業資產為抵押，向金融機構籌集相當於整個收購價50%的資金，並向PAG的投資者推銷約為收購價40%的債券。具體融資對象：自有資金部分：PAG通過好孩子管理層組成的集團籌集收購價10%的資金作為自有資金用於支付。銀行貸款部分：PAG收購交易所需資金主要來自中國台灣的台北富邦商業銀行的貸款。夾層債券部分：PAG股東。（4）交易評價這是中國大陸首宗杠桿收購交易，屬於國外資本對國內企業的杠桿收購。首先，PAG對收購「好孩子」進行了科學的項目可行性研究。通過對「好孩子」的經營管理、資本結構、拆賣介值的調查了解，與被收購企業公司的磋商談判，發現了項目投資的價值，減小了收購的未來收益的不確定性。其次，PAG設計了一份可行的杠桿收購融資方案。通過設定預期收益率估算出了融資的自有資金與外源融資的比例。通過堪稱完美的資本運作，利用極低的自有杠桿資金，撬動了被收購企業的控制權。值得一提的是，PAG的並購方案使多方收益，「好孩子」原股東第一上海的股份賣出價格接近收購時的5倍，軟銀中國與美國國際集團賣出的價格接近收購時的2倍，管理層原持股29%，通過行權，管理層的股份增加到32%。2.吉利汽車收購沃爾沃（2010年3月）（1）當事方基本情況沃爾沃汽車公司創立於1924年，是北歐最大的汽車企業，也是瑞典最大的工業企業集團，世界20大汽車公司之一。沃爾沃汽車作為全球汽車安全技術的領航人，以其卓越的安全設計成為了豪華汽車品牌中的經典。1999年，Volvo汽車公司以65億美元的高價被世界第二大汽車生產商———福特收購，與路虎(LandRover)，捷豹(Jaguar)和阿斯頓·馬丁(AstonMartin)並列福特高檔車部門旗下成員。浙江吉利控股集團有限公司成立於1986年，是一家以汽車及汽車零部件生產經營為主要產業的大型民營企業集團，資產總額已經超過50億元，2009年銷售額突破165億元；1997年進入汽車製造領域以來，成長為中國經濟型轎車的主力品牌，2003年企業經營規模列全國500強第331位，被評為「中國汽車工業50年發展速度最快、成長最好」的企業之一，是國內汽車行業十強中的惟一一家民營轎車生產經營企業。（2）收購動機①品牌升級戰略沃爾沃的汽車品牌廣泛被歐美日等汽車發達地區市場認可，完成對沃爾沃汽車股權（含核心知識產權）100%的收購，將使吉利汽車成為中國首個擁有國際豪華汽車品牌的自主品牌汽車。吉利憑借沃爾沃價值連城的品牌商譽與全球領先的安全技術，利用原有的經銷商網路，進軍高端轎車市場，可以提升吉利汽車的品牌形象和國際知名度。收購沃爾沃是吉利從主營中低端轎車到兼營高端豪華轎車，從中國走向全球的國際化擴張戰略。②收益改善預期沃爾沃在2005年取得了3億美元盈利，之後三年一直處於虧損，2008年虧損達到了15億美元。吉利高層認為，沃爾沃之所以陷入虧損，主要是受金融危機影響銷量大幅下滑，產能放空，以及采購成本過高。實現並購後，吉利將通過有效的管理措施，制定新的獎勵考核機制，調動瑞典現有管理團隊的積極性。在鞏固穩定現有歐美成熟市場的同時，積極開拓以中國為代表的新興市場，降低成本、拓寬產品線。計劃兩年內使沃爾沃盈利轉負為正。（3）融資方案首先，確定融資金額：雖然沃爾沃連年虧損，銷量一路下滑，但仍是一家凈資產超過15億美元、具備造血和持續發展能力的跨國汽車公司。僅沃爾沃品牌價值就接近百億美元，還擁有4000名高素質研發人才隊伍與體系能力。由於品牌價值與研發實力都是無形資產，並購交易的現時價值具有不確定性。根據吉利與沃爾沃的談判結果，收購價格最終敲定在18億美元，加上營運資金墊付9億美元，總共需要融資27億美元。第二步，制定融資計劃：包括國內融資與國外融資兩部分。國內融資：吉利自有資金占收購價的25%，以收購後預期現金流為抵押，向國內銀行與地方政府籌集收購價的25%。國外融資：向境外銀行與吉利的投資者籌集收購價的50%。具體融資對象：自有資金部分：吉利自籌。銀行貸款部分：主要來自中國進出口銀行（5億美元）、中國銀行（10億美元）、國家開發銀行（3億美元）、成都銀行（1.5億美元）、瑞典當地政府擔保的歐盟內相關銀行的低息貸款等。夾層債券部分：高盛資深合夥人（3.3億美元）。（4）交易評價這是中國車企第一宗海外收購交易，屬於國內企業對國外企業的杠桿收購。首先，吉利此次收購沃爾沃是公司發展的戰略收購，主要看中沃爾沃品牌的國際知名度與知識產權，幫助公司一舉打入高端轎車市場與國際轎車市場，在金融危機後抄底收購，隨著世界經濟的復甦與國內外需求的增長，未來升值空間較大。其次，吉利原先設想的杠桿收購融資方案國外籌資50%，實際情況未達到預期目標，主要原因是國內資金支持力度較大，主權銀行與地方政府看好項目未來發展，願意為其融資，從企業到金融機構都在為中國企業「走出去」戰略抱著積極的態度。杠桿交易在我國方興未艾，隨著國際化與經濟全球化進程的發展，越來越多的中國企業將與國際上的行業巨擘展開競爭，降低成本追求效益就要求企業充分發揮規模效應與品牌效應，杠桿交易為勢單力薄的企業提供了一個跳板，使其能夠通過最小的資本運作達到最快的企業擴張的目的，是具有高風險高收益的商業活動，它使人們相信憑借出色的管理能力與商業眼光，小企業也可以追求大夢想，有大作為。正如阿基米德說的：「如果給我一個支點,我可以撐起整個地球

④ 杠桿收購

收購不是目的，而是在於整合被收購企業的資源，非上市公司的作為目標客戶的選擇在於收購方的收購目的。
被收購方的意願決定了談判的難易程度，主動訴求收購的談判會相對輕松容易一些，不願意被收購的往往在公司章程中設置了障礙，目前比較流行的是毒丸計劃等。利益的博弈是收購方與被收購方博弈的焦點，是否實施收購需要權衡利弊，比如目標公司一家游戲公司，實施收購主要的程序設計人員跑光了，即使很低的收購價格收購也沒有現實意義。企業兼並與收購只能站在企業的戰略角度考慮，而不是做買賣那樣只考慮無關緊要的小利益。
杠桿收購的本質是舉債收購，杠桿收購最大的風險存在於出現金融危機、經濟衰退等不可預見事件，以及政策調整，等等。這將會導致：定期利息支付困難、技術性違約、全面清盤。此外，如果被收購經營管理不善、管理層與股東們動機不一致都會威脅杠桿收購的成功。目前在我國只看到杠桿收購的優點，忽略了風險的存在，往往收購導致失敗。對被收購目標公司的價值評估在於收購方的意志與目的，能不能實現與目標公司雙贏的。如果不是雙贏的話，無論是股權並購還是實物要約收購都會步履維艱，即使收購成功，肉也不多，沒意義。收購的合理性在於資本結構是否合理，如果不合理，為避免風險及時退出，沒辦法啊，為了眼前的利益而冒巨大的風險是不值得的，不要相信什麼所謂的公司利益最大化，公司利益最大化的同時也是高風險性，傷不起啊。只有利益的最大優化才是最理性的

⑤ 杠桿收購的國內風險

中國企業激進的財務風格的普遍化，也有一些文化上的根源。長期以來，我們崇尚成者為王，敗者為寇。在很多價值評判體系中，都是以數據來論英雄。地方政府的唯GDP論， 企業的唯業績論，都是以結果為唯一衡量指標，卻不顧這個結果的取得是否合乎經濟發展邏輯，是否是可持續增長的模式，甚至也不問這個結果的取得是否道德、合法。在這種風氣下，為了追求漂亮數字，企業家總有一種想把企業規模迅速做大的沖動。諸如「5年時間躋身世界500強」，或者「利用三五年時間，打造**個億元的企業」之類的口號，這些年來國人見得太多了，前者往往被刷在企業高牆上，後者往往見諸某地政府的「施政綱領」中。在這些口號和價值評判標準的引領下，企業就不可避免地受短期利益的驅動，偏激手段占據上風，以求快速達到目標。
還有，環境與經濟體制上的一些痼疾，以及某些監管部門的權力尋租，經常逼迫企業鋌而走險。久而久之，高風險經營居然成了企業經營的常態，孤注一擲，放手一搏則是企業家自我安慰的心理陷阱。
另外，中國的企業通常歷史都不久，多數企業缺乏公司治理結構和內控機制，缺失科學決策程序，更沒有量化決策能力，判斷、管理和規避風險的能力都非常薄弱。在一些大型國企，常常是一把手說了算，而在民營企業，更盛行家長式作風。在內控失效的情況下，激進，乃至冒進的財務作風普遍化，也就毫不奇怪了。
的確，若趕上了天時地利，激進的財務手段會有事半功倍的效果，而在宏觀經濟或者市場前景面臨諸多不確定性因素之時，就會有比較大的風險。比如，之前的一些房地產企業，在發展早期通過極端激進的財務手段獲得成功，所以一直對豪氣萬丈的大手筆買賣過於自信甚至迷戀。某著名地產企業，依靠高負債經營，一開始獲得了巨大成功，但在宏觀經濟政策發生變化銀根收緊後，其140%至160%的凈資產負債率所面臨的就不是什麼利潤縮小的問題，而是資金鏈斷裂，甚至破產的巨大風險了。真所謂成也蕭何，敗也蕭何。

⑥ 杠桿收購的歷史

你好，杠桿收購在20世紀80年代開始盛行，當時公開市場發展迅猛，向借版貸人敞開了方便之權門，允許他們借貸數百萬美元去購買那些本來是很勉強的項目（先前是絕不可能的）。在杠桿收購發展之初的1980年，被認為是杠桿收購之基的四大並購項目，其累計交易額就達到了17億美金。1988年是杠桿收購的發展巔峰時期，當時累計交易額已經達到了1880億美金。這些通過大舉借貸完成的交易行為，必然會導致極大的風險，也就是那些利率極高的「垃圾股」。這些所謂的垃圾股，之所以風險極大，是因為它們往往用高利率去吸引股東，而其背後卻無支持力量。所以，毫不奇怪，一些80年代的項目最終演變成了災難，並以借貸人的破產收場。

⑦ 關於國內外並購研究水平的問題

一、美國並購歷史回顧
美國的並購歷史是西方並購歷史的集中反映和代表。從1898年起 ，美國企業已經掀起了五次並購浪潮。
1．第一次並購浪潮
這次並購浪潮發生在1898年到1903年之間。它以橫向並購為特徵，使資本主義迅速從自由競爭向壟斷過渡，形成了一大批壟斷企業。這五年期間，美國的工業結構發生了重要的變化，100家最大的公司規模增長了400％，並控制了全國工業資本的40％。這次浪潮終止的原因有二：第一，美國在1903年出現經濟衰退，股市低迷，股價大跌，並購資金來源不足；第二，以《謝爾曼法》的制定為標志，美國國內掀起了反壟斷運動的高潮，政府開始抑制導致壟斷的並購行為。
2．第二次並購浪潮
這次並購浪潮發生在20世紀20年代，以1929年為高潮。第二次並購浪潮的最大特點是相當規模的縱向並購的出現。雖然橫向並購仍為主流，但是縱向並購風行一時。這次並購主要發生在汽車製造業、石油工業、冶金工業及食品加工業，它加強了第一次並購浪潮的集中，也加強了企業之間的競爭程度。1929年爆發的美國經濟危機導致該次並購浪潮的終結。
3．第三次並購浪潮
這次並購浪潮發生在「二戰」以後的整個20世紀50至60年代。它以混合並購為最大的特點。通過這次跨部門和跨行業的混合並購 ，美國出現了一批多元化經營的大型企業。這次並購浪潮終結於70年代的石油危機。
4．第四次並購浪潮
這次並購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末，以1985年為高潮。它有以下幾個特點：（1）高風險、高收益的「垃圾債券」這種新型的融資工具的出現，為杠桿收購（LBO）與經營者收購（MBO）創造了條件。杠桿收購（LBO）與經營者收購（MBO）的結合創造出一批全新的「積極投資者」。他們集投資者（委託人）和經營者（代理人）於一身，有更大的動力去追求股東利益最大化，從而降低了企業的代理人成本；（2）分解式交易（Divestiture Transaction）為許多綜合型大公司採用。通過分解式交易，母公司將其子公司作為一個獨立的實體分離出去，或者把它出售給別的企業。據估計，此類交易占總交易量的1/3左右。通過這類交易，企業經營者甩掉了包袱，把主要精力放在最有效率的業務上，由此提高了企業的經營效率；（3）敵意收購的比例較高。
美國從1990年起開始陷入經濟衰退，轟轟烈烈的第四次並購浪潮也進入暫時的低潮。
5．第五次並購浪潮
這次並購浪潮從20世紀90年代中期開始持續至今，以2000年至2001年高新技術領域的並購為高潮。它有如下特點：（1）跨國並購風起雲涌。比如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團，美國環球影城公司收購荷蘭的波利格來姆公司，德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒，英國石油收購美國阿莫科石油；（2）強強聯手引人注目。如：美國花旗銀行和美國保險巨子旅行者集團的合並金額高達725億美元，成為全球業務范圍涵蓋最廣的國際金融集團；艾克森以近790億美元的價格收購了美國的美孚公司，締造了全球最大的石油公司；美國在線公司和時代華納公司組建美國在線－時代華納公司，交易案金額高達 1400 多億美元，打造了全球最大的網路傳媒集團；（3）大多數企業逐漸放棄了杠桿收購，財務性收購讓位於戰略性收購，企業開始更多地從自身發展的戰略角度來考慮並購問題。
二、我國並購歷史回顧
並購在我國是改革開放之後才出現的事物，從1984年至今短短20多年的時間，並購逐漸為人們所熟悉和接受。我國的並購歷史可以分為以下幾個階段。
1．探索階段（1984—1987）
1984年7月，保定紡織機械廠和保定市鍋爐廠以承擔全部債務的形式分別兼並了保定市針織器材廠和保定市鼓風機廠，拉開了中國企業並購重組的序幕。隨後，並購開始在中國的各大城市展開。這一時期的並購有以下特點：（1）並購數量少，規模小，都在同一地區、同一行業進行；（2）政府以所有者身份主導並購，其目的是為了消滅虧損，減少財政包袱；（3）並購方式主要是承擔債務和出資購買。
2．第一次並購浪潮（1987—1989）
1987年以後，政府出台了一系列鼓勵企業並購重組的政策，促成了第一次並購高潮。據有關部門統計，80年代全國25個省、市、自治區和13個計劃單列市共有6226個企業兼並了6966個企業，共轉移資產82.25億元，減少虧損企業4095戶，減少虧損金額5.22億元。這段時間企業並購的特點如下：（1）出現了跨地區、跨行業並購；（2）出現了控股等新的並購方式；（3）並購動因由單純消滅虧損向提高企業經營活力、優化經濟結構發展；（4）局部產權交易市場開始出現。
3．第二次並購浪潮（1992—2001）
1992年小平同志的南巡講話確立了市場經濟的改革方向，促進了我國企業並購重組的進程。隨著產權交易市場和股票市場的發育，上市公司出現，外資並購國企和中國企業的跨國並購不斷涌現。這段時間的企業並購特點如下：（1） 企業並購的規模進一步擴大；（2）產權交易市場普遍興起，在企業並購重組中發揮了重要作用；（3）上市公司股權收購成為企業並購的重要方式；（4）以資本為紐帶的混合式並購有所發展，涌現了一批優秀的企業集團；（5）民營企業和外資企業紛紛參與並購，並購的主體不再局限於國有企業。
4．第三次並購浪潮（2002至今）
2002年中國正式加入WTO，既反映了經濟全球化的趨勢進一步加強，又促進了中國與世界經濟的接軌。中國政府先後制定了一系列並購法規，如《指導外商投資方向規定》、《外商投資產業指導目錄》、《利用外資改組國有企業暫行規定》、《上市公司收購管理辦法》、《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》、《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《外國投資者並購境內企業暫行規定》等。這些法規的制定必將引發新一輪的並購高潮的涌現。
參考資料：http://www.blog.e.cn/user2/cxlsd003/

⑧ 杠桿收購有哪些特點

杠桿收購的主體一般是專業的金融投資公司，投資公司收購目標企業的目的是以合適的價錢買下公司，通過經營使公司增值，並通過財務杠桿增加投資收益。通常投資公司只出小部分的錢，資金大部分來自銀行抵押借款、機構借款和發行垃圾債券（高利率高風險債券），由被收購公司的資產和未來現金流量及收益作擔保並用來還本付息。如果收購成功並取得預期效益，貸款者不能分享公司資產升值所帶來的收益（除非有債轉股協議）。在操作過程中可能要先安排過橋貸款（bridge loan）作為短期融資，然後通過舉債（借債或借錢）完成收購。杠桿收購在國外往往是由被收購企業發行大量的垃圾債券，成立一個股權高度集中、財務結構高杠桿性的新公司。在中國由於垃圾債券尚未興起，收購者大都是用被收購公司的股權作質押向銀行借貸來完成收購的。
優勢
杠桿收購方法的典型優勢在於：
並購項目的資產或現金要求很低。
產生協同效應。
通過將生產經營延伸到企業之外。 比較： Horizontal Integration[橫向整合]
運營效率得到提高。
通過驅除過度多元化所造成的價值破壞影響。
改進領導力與管理。
有些管理人員管理公司的方式（通過控制、回報等管理手段來提高個人權威），往往是以犧牲公司股東利益和公司長遠優勢為代價的。通過並購可以讓這些管理人員或者立馬出局，或者遵守「規矩」。 高額利息償付的壓力，迫使管理人員不得不想方設法提高運營績效和生產效率。頭腦里緊緊綳著「債務」這根弦，他們的注意力不得不時時集中在各種提高績效的行動上，如剝離非核心業務、縮減規模、降低成本、投資技術改造，等等。註： 由此而言，借貸不僅僅是一種金融手段，而且也是一種促進管理變革的有效工具。
杠桿作用。
當債務比率上升時，收購融資的股權就會做一定程度的收縮，使得私募股權投資公司只要付出整個交易20%-40%的價格就能夠買到目標公司。

⑨ 國內外企業並購的演變及特點

一、美國並購歷史回顧
美國的並購歷史是西方並購歷史的集中反映和代表。從1898年起 ，美國企業已經掀起了五次並購浪潮。
1．第一次並購浪潮
這次並購浪潮發生在1898年到1903年之間。它以橫向並購為特徵，使資本主義迅速從自由競爭向壟斷過渡，形成了一大批壟斷企業。這五年期間，美國的工業結構發生了重要的變化，100家最大的公司規模增長了400％，並控制了全國工業資本的40％。這次浪潮終止的原因有二：第一，美國在1903年出現經濟衰退，股市低迷，股價大跌，並購資金來源不足；第二，以《謝爾曼法》的制定為標志，美國國內掀起了反壟斷運動的高潮，政府開始抑制導致壟斷的並購行為。
2．第二次並購浪潮
這次並購浪潮發生在20世紀20年代，以1929年為高潮。第二次並購浪潮的最大特點是相當規模的縱向並購的出現。雖然橫向並購仍為主流，但是縱向並購風行一時。這次並購主要發生在汽車製造業、石油工業、冶金工業及食品加工業，它加強了第一次並購浪潮的集中，也加強了企業之間的競爭程度。1929年爆發的美國經濟危機導致該次並購浪潮的終結。
3．第三次並購浪潮
這次並購浪潮發生在「二戰」以後的整個20世紀50至60年代。它以混合並購為最大的特點。通過這次跨部門和跨行業的混合並購 ，美國出現了一批多元化經營的大型企業。這次並購浪潮終結於70年代的石油危機。
4．第四次並購浪潮
這次並購浪潮從20世紀70年代中期持續到80年代末，以1985年為高潮。它有以下幾個特點：（1）高風險、高收益的「垃圾債券」這種新型的融資工具的出現，為杠桿收購（LBO）與經營者收購（MBO）創造了條件。杠桿收購（LBO）與經營者收購（MBO）的結合創造出一批全新的「積極投資者」。他們集投資者（委託人）和經營者（代理人）於一身，有更大的動力去追求股東利益最大化，從而降低了企業的代理人成本；（2）分解式交易（Divestiture Transaction）為許多綜合型大公司採用。通過分解式交易，母公司將其子公司作為一個獨立的實體分離出去，或者把它出售給別的企業。據估計，此類交易占總交易量的1/3左右。通過這類交易，企業經營者甩掉了包袱，把主要精力放在最有效率的業務上，由此提高了企業的經營效率；（3）敵意收購的比例較高。
美國從1990年起開始陷入經濟衰退，轟轟烈烈的第四次並購浪潮也進入暫時的低潮。
5．第五次並購浪潮
這次並購浪潮從20世紀90年代中期開始持續至今，以2000年至2001年高新技術領域的並購為高潮。它有如下特點：（1）跨國並購風起雲涌。比如美國得克薩斯公用事業收購英國能源集團，美國環球影城公司收購荷蘭的波利格來姆公司，德國的戴姆勒收購了美國的克萊斯勒，英國石油收購美國阿莫科石油；（2）強強聯手引人注目。如：美國花旗銀行和美國保險巨子旅行者集團的合並金額高達725億美元，成為全球業務范圍涵蓋最廣的國際金融集團；艾克森以近790億美元的價格收購了美國的美孚公司，締造了全球最大的石油公司；美國在線公司和時代華納公司組建美國在線－時代華納公司，交易案金額高達 1400 多億美元，打造了全球最大的網路傳媒集團；（3）大多數企業逐漸放棄了杠桿收購，財務性收購讓位於戰略性收購，企業開始更多地從自身發展的戰略角度來考慮並購問題。
二、我國並購歷史回顧
並購在我國是改革開放之後才出現的事物，從1984年至今短短20多年的時間，並購逐漸為人們所熟悉和接受。我國的並購歷史可以分為以下幾個階段。
1．探索階段（1984—1987）
1984年7月，保定紡織機械廠和保定市鍋爐廠以承擔全部債務的形式分別兼並了保定市針織器材廠和保定市鼓風機廠，拉開了中國企業並購重組的序幕。隨後，並購開始在中國的各大城市展開。這一時期的並購有以下特點：（1）並購數量少，規模小，都在同一地區、同一行業進行；（2）政府以所有者身份主導並購，其目的是為了消滅虧損，減少財政包袱；（3）並購方式主要是承擔債務和出資購買。
2．第一次並購浪潮（1987—1989）
1987年以後，政府出台了一系列鼓勵企業並購重組的政策，促成了第一次並購高潮。據有關部門統計，80年代全國25個省、市、自治區和13個計劃單列市共有6226個企業兼並了6966個企業，共轉移資產82.25億元，減少虧損企業4095戶，減少虧損金額5.22億元。這段時間企業並購的特點如下：（1）出現了跨地區、跨行業並購；（2）出現了控股等新的並購方式；（3）並購動因由單純消滅虧損向提高企業經營活力、優化經濟結構發展；（4）局部產權交易市場開始出現。
3．第二次並購浪潮（1992—2001）
1992年小平同志的南巡講話確立了市場經濟的改革方向，促進了我國企業並購重組的進程。隨著產權交易市場和股票市場的發育，上市公司出現，外資並購國企和中國企業的跨國並購不斷涌現。這段時間的企業並購特點如下：（1） 企業並購的規模進一步擴大；（2）產權交易市場普遍興起，在企業並購重組中發揮了重要作用；（3）上市公司股權收購成為企業並購的重要方式；（4）以資本為紐帶的混合式並購有所發展，涌現了一批優秀的企業集團；（5）民營企業和外資企業紛紛參與並購，並購的主體不再局限於國有企業。
4．第三次並購浪潮（2002至今）
2002年中國正式加入WTO，既反映了經濟全球化的趨勢進一步加強，又促進了中國與世界經濟的接軌。中國政府先後制定了一系列並購法規，如《指導外商投資方向規定》、《外商投資產業指導目錄》、《利用外資改組國有企業暫行規定》、《上市公司收購管理辦法》、《上市公司股東持股變動信息披露管理辦法》、《關於向外商轉讓上市公司國有股和法人股有關問題的通知》和《外國投資者並購境內企業暫行規定》等。這些法規的制定必將引發新一輪的並購高潮的涌現。

⑩ 企業收購中杠桿收購的現狀及其分析

不會,但是祝你好運,帥哥,分給我吧.