格魯夫管理杠桿率讀後感

❶ 讀格魯夫早歺店生產線後感

今天的經理人不管身在何方，都必須將自己武裝起來，以應付層出不窮的企業兼並，或是突然面世的新科技。需要完成不可能的任務，並預測未知的未來。認識你的組織本書涵蓋三個基本的概念：產出導向管理、團隊意識、團隊的力量產出導向管理：無論員工身在哪個部門，他們都有各自不同的「產出」。在英特爾有些人製造晶元、有些人准備催收賬單、有些人設計軟體或廣告文案。格魯夫在英特爾將這個「產出」的概念謹記在心，使整個公司管理更上軌道的。這個概念和評估及管理各種投資的財務觀念很接近。團隊意識：不論政府還是公私企業，大部分的人類活動都是靠團隊才能成事。格魯夫從這個概念出發得出了他認為最重要的一點：「一個經理人的產出，便是他所管理或影響所及的部屬工作的成效總合。經理人如何促進部屬的工作效率？格魯夫提出了「管理杠桿率」這個概念，它是用來衡量各種管理活動對提高團隊產能的指標。高杠桿率的管理活動才能帶來高產能。團隊的力量：團隊中的每一個體都各盡所能，這個團隊才會有最高的產能。格魯夫認為企業應該能想訓練運動元一樣，隨時激勵員工力求最佳表現。企業必須認清「無法預測未來」這個事實，但不等於「我們應該就此放棄計劃」。首先應該像消防隊訓練消防員一樣的訓練員工。因為消防隊永遠不知道下一場火災放生在何時何地，所以他們平時就保持警戒，隨時整裝待發。其次，公司應該減少管理層級以加強應變能力。（一對一的例行會議，便於彼此交流信息）

❷ 如何做好企業團隊的教練

「產出導向管理」理念，可知以使您清楚地了解作為企業團隊的教練，如何提高部屬的工作成效；「管理杠桿率」理論，可以幫助您激發員工的拼搏意識，提高團道隊的產能；畢度海企業管理通過目標教練全程跟進輔導形式，有效打造學習型自組織，快速將管理者轉化 為目標教練®，並打造一套梯隊人才培養體系。

❸ 怎樣成為一個好的管理者

您所講的管理者是不是中層管理者（老闆之下，員工之上），希望以下供您參考。
第一、 負起中層的責任:按照格魯夫的思想是「公司的產能是經理人個別產能的總和」，也就是說高層是決定做什麼和調配資源的，中層是負責在已有資源下決定怎麼做和誰來做的，中層會對最終的結果負責。在這個前提下，每個中層都會有明確的產出，而這個產出就是你要承擔的責任。對於一個銷售總監來說他要對部門的銷售額負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個產品經理來說是對產品的運營目標負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個開發經理來說是對產品的穩定性和易用性以及產品的研發進度負責，其它部門是協助他完成這個目標。如果每個中層都能夠負起自己的責任，這個公司就會有奔頭。

第二、 學會找到方法:「不是不可能，只是暫時沒有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能」，這是培訓課胡老師給我們講的三星總裁李健熙激勵員工的一句話，當時給我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解決問題的方法。去不去找方法是責任心的問題，能不能找到方法是能力的問題，可以說找方法的能力是一個管理者專業性的表現。從一個產品經理的角度，首要的任務就是深入理解用戶的需求，理解用戶的需求就有很多的方法，而不同用戶的需求也有很多種，需要找到挖掘自己目標用戶群需求的方法，到底是通過用戶分析來挖掘潛在需求、還是採用調查法來分析用戶的潛在需求、還是採用焦點訪談法來調研用戶的需求，公司能夠為為挖掘用戶需求投入多少成本和投入多少人力，產品經理的智慧在於在這之間找到一種平衡。

第三、 目標導向:公司的產出全部來自於中層的產出，而中層的產出又來自於他所領導部門員工的產出，《第一堂課》里有兩個公式告訴我們應該如何分解中層的產出。
公式一:經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出
前者一般公司都有可量化的指標來衡量，但是後者都缺乏比較方便的衡量方式i，這樣容易導致部門本位主義。而一般像GE、IBM這種公司有360度衡量體系可以解決這個問題就是經理人的產出不僅僅是對自己所管理部門的產出，而且包括對相關部門的產出，兩者加起來就是中層的全部產出。
公式二:經理人的產出 = 組織產出的總和 = 杠桿率A*管理活動A + 杠桿率B*管理活動B + .。這個公式中每個管理活動對公司都有或多或少的影響，而對產出的影響大小則在於管理活動的杠桿率。很顯然，中層應該將他的主要活動放在高杠桿率的活動上，比如員工培訓，一次可以影響很多人，而且對產能有長期的影響；比如年度計劃，會影響到公司高層的戰略、本部門的目標和相關目標，所以要越早做越好。

第四、 執行、執行還是執行:胡斌老師認為作為一個管理者需要掌握四力，即決策力、管理力、執行力和領導力，決策力我認為就是找到目標和高杠桿活動的能力，管理力就是找到方法的能力，領導力就是作為一個管理者最終能不能負起自己的責任，而執行力就是調整和細節的能力，如果一個管理者能夠負擔起自己的責任，能夠制定和企業戰略同步的目標，以及找到解決問題的方法，但是最終不能夠有效地執行下去這一切都是空的。我以前看到一些這樣的情況，大家都在喊「企業的核心競爭力是執行力」，但是一到執行層面就出現這樣或那樣的問題，「高層怪中層沒有執行力，中層怪底層沒有執行力；低層反過來又怪中層沒有執行力，中層反過來又怪高層沒有執行力。」，整個就是互相推諉的惡性怪圈。這一點上，我比較欣賞網站yanhui和雜志孟老師執行優先的做法，有個想法就立即去執行，執行之後再來分析值不值得做和需要做那些調整，是不是高層的資源不足，編輯是不是需要培訓，是不是需要再換合適的人去執行。

第五、 管理您的上級:培訓過程中，我們玩了一個實戰模擬游戲，游戲是讓一個組劃分為高層、中層、員工、觀察員（職能部門）和信使（支持部門）五個角色，然後讓五個角色模擬公司管理的實際過程完成一個任務。在這個過程中，觀察各個角色存在的問題和給我們的啟發，我們組總體完成的還是不錯的，但是中間也存在了一些問題，比如我作為高層沒有快速的給出目標（浪費時間在給中層想方法）和目標描述不清楚。中層在沒有得到高層目標的情況下就擅自開始布置任務給下級，下級同時也在沒有得到目標的情況擅自開展行動。從中我得到一個啟發，就是要想按質按量完成這個任務，管理您的上級比管理您的下級更加重要，因為真實環境下，上級信息量往往非常大而且通常都比較忙，而且上級本身也會存在這樣或者那樣的問題，在這種情況下如何與上級進行有效的溝通和讓上級為您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困難的事情，一個好的做法就是在准備充分的情況下積極地與上級溝通和讓上級確認您的目標，在合適的時候與上級與溝通關於本部門的發展方向和管理上存在的問題，盡可能與高層在關鍵問題達成一致。跟高層溝通有兩大好處，第一是、至少保證在他的認識范圍內，你做的事情是對的；第二是、能夠獲得他的指導和幫助，因為能夠做到公司的高層必然會在所在領域有豐富的經驗。最近負責會員中心的時候就發現這樣做的好處，一方面我的直接上級可以給我很多的建議和幫我梳理清楚思路，另一方面他也可以通過討論避免走一些不必要的彎路。

第六、 配合您的同級:這次培訓課上沒有涉及到如何和同級合作的問題，但是我在工作中發現與同級合作對於達成您部門的目標以及公司的目標非常重要。因為前面的公式談到了一個經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出，這個公式有兩層含義，第一、我所在部門對其它部門會有貢獻；第二、我所在部門的產出也會依賴於其它部門的產出。比如我現在負責的是產品運營，但是產品能否達成運營目標要依賴於很多方面，首先要有穩定和易用的產品、其次要依賴於CSDN平台的發展、包括整體SNS體系、積分體系和產品之間的互相整合都會給每個單一產品帶來巨大的好處。所以我比較強調和同級合作是一個雙贏和協作的過程，通過互相協作帶來雙方業績的提升，最終達成公司整體業績的提升。

第七、 支持您的下級:以前有一個觀念，上級和下級是管理和被管理的關系，在看了《第一堂課》之後，發現這個觀念是錯誤的。其實上級和下級之間是支持和被支持的關系，上級在目標分解之後，他們的關系就應該變成支持和被支持的關系，因為最終目標的承擔者是下級，所以上級要努力幫助下級去達成目標，更高一層的關系，就是Mentor和Mentee的關系，我在研究所待過，發現一個導師的成就很大一部分來自於他所帶學生的成就，導師更多幫助學生找到研究方向，然後通過各個方面的支持來幫助學生進行深入的研究，這種體制應用在企業里有個好處，就是員工不再是為公司打工而是能夠實現共同成長。我在我的團隊一直在嘗試建立後者的關系，希望每個加入這個團隊的成員都能夠快速的成長，在幫助他們成長的同時，我自身也能夠得到成長，因為教學相長。

第八、 最重要的是管好您自己:自我管理是格魯夫的一個很重要的思想，因為任何一個管理者都要同時扮演好經理人和員工的角色，作為經理人，您要成為您所帶領團隊成員的表率，因為大多數團隊成員都是看他的領導怎麼做而不是怎麼說？作為員工，您要經營好自己的職業生涯，因為無論從事哪一行，你都不只是別人的員工，你還是自己職業生涯的員工，你隨時都在和上百萬和你一樣在經營著職業生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更加熱衷於此，而你的同事僅僅是滄海一粟。所以要維護好自己的競爭優勢和維持自己在團隊中的權威性，首先就要學會做好自我管理。《第一堂課》的序中，格魯夫給經理人提的幾個問題，確實令人反思:
「你在公司里是真有貢獻還是只是個傳話筒？你的工作是不是無關緊要？或者你老是等你的上司或別人來解釋你該做什麼？你是不是組織中的重要人物？或者你只是在一旁優哉游哉？你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？（只是看書可不算）或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業？（這就叫「坐以待斃）」。

❹ 一個成功的領導者應該具備一些什麼條件呢

分別是：責任、方法、目標、執行、上司、同級、下級、自己。 第一、 負起中層的責任：按照格魯夫的思想是「公司的產能是經理人個別產能的總和」，也就是說高層是決定做什麼和調配資源的，中層是負責在已有資源下決定怎麼做和誰來做的，中層會對最終的結果負責。在這個前提下，每個中層都會有明確的產出，而這個產出就是你要承擔的責任。對於一個銷售總監來說他要對部門的銷售額負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個產品經理來說是對產品的運營目標負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個開發經理來說是對產品的穩定性和易用性以及產品的研發進度負責，其它部門是協助他完成這個目標。如果每個中層都能夠負起自己的責任，這個公司就會有奔頭。 第二、 學會找到方法：「不是不可能，只是暫時沒有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能」，這是培訓課胡老師給我們講的三星總裁李健熙激勵員工的一句話，當時給我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解決問題的方法。去不去找方法是責任心的問題，能不能找到方法是能力的問題，可以說找方法的能力是一個管理者專業性的表現。從一個產品經理的角度，首要的任務就是深入理解用戶的需求，理解用戶的需求就有很多的方法，而不同用戶的需求也有很多種，需要找到挖掘自己目標用戶群需求的方法，到底是通過用戶分析來挖掘潛在需求、還是採用調查法來分析用戶的潛在需求、還是採用焦點訪談法來調研用戶的需求，公司能夠為為挖掘用戶需求投入多少成本和投入多少人力，產品經理的智慧在於在這之間找到一種平衡。 第三、 目標導向：公司的產出全部來自於中層的產出，而中層的產出又來自於他所領導部門員工的產出，《第一堂課》里有兩個公式告訴我們應該如何分解中層的產出。 公式一：經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出 前者一般公司都有可量化的指標來衡量，但是後者都缺乏比較方便的衡量方式i，這樣容易導致部門本位主義。而一般像GE、IBM這種公司有360度衡量體系可以解決這個問題就是經理人的產出不僅僅是對自己所管理部門的產出，而且包括對相關部門的產出，兩者加起來就是中層的全部產出。 公式二：經理人的產出 = 組織產出的總和 = 杠桿率A*管理活動A + 杠桿率B*管理活動B + ….。這個公式中每個管理活動對公司都有或多或少的影響，而對產出的影響大小則在於管理活動的杠桿率。很顯然，中層應該將他的主要活動放在高杠桿率的活動上，比如員工培訓，一次可以影響很多人，而且對產能有長期的影響；比如年度計劃，會影響到公司高層的戰略、本部門的目標和相關目標，所以要越早做越好。 第四、 執行、執行還是執行：胡斌老師認為作為一個管理者需要掌握四力，即決策力、管理力、執行力和領導力，決策力我認為就是找到目標和高杠桿活動的能力，管理力就是找到方法的能力，領導力就是作為一個管理者最終能不能負起自己的責任，而執行力就是調整和細節的能力，如果一個管理者能夠負擔起自己的責任，能夠制定和企業戰略同步的目標，以及找到解決問題的方法，但是最終不能夠有效地執行下去這一切都是空的。我以前看到一些這樣的情況，大家都在喊「企業的核心競爭力是執行力」，但是一到執行層面就出現這樣或那樣的問題，「高層怪中層沒有執行力，中層怪底層沒有執行力；低層反過來又怪中層沒有執行力，中層反過來又怪高層沒有執行力。」，整個就是互相推諉的惡性怪圈。這一點上，我比較欣賞網站yanhui和雜志孟老師執行優先的做法，有個想法就立即去執行，執行之後再來分析值不值得做和需要做那些調整，是不是高層的資源不足，編輯是不是需要培訓，是不是需要再換合適的人去執行。 五、管理您的上級：培訓過程中，我們玩了一個實戰模擬游戲，游戲是讓一個組劃分為高層、中層、員工、觀察員（職能部門）和信使（支持部門）五個角色，然後讓五個角色模擬公司管理的實際過程完成一個任務。在這個過程中，觀察各個角色存在的問題和給我們的啟發，我們組總體完成的還是不錯的，但是中間也存在了一些問題，比如我作為高層沒有快速的給出目標（浪費時間在給中層想方法）和目標描述不清楚。中層在沒有得到高層目標的情況下就擅自開始布置任務給下級，下級同時也在沒有得到目標的情況擅自開展行動。從中我得到一個啟發，就是要想按質按量完成這個任務，管理您的上級比管理您的下級更加重要，因為真實環境下，上級信息量往往非常大而且通常都比較忙，而且上級本身也會存在這樣或者那樣的問題，在這種情況下如何與上級進行有效的溝通和讓上級為您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困難的事情，一個好的做法就是在准備充分的情況下積極地與上級溝通和讓上級確認您的目標，在合適的時候與上級與溝通關於本部門的發展方向和管理上存在的問題，盡可能與高層在關鍵問題達成一致。跟高層溝通有兩大好處，第一是、至少保證在他的認識范圍內，你做的事情是對的；第二是、能夠獲得他的指導和幫助，因為能夠做到公司的高層必然會在所在領域有豐富的經驗。最近負責會員中心的時候就發現這樣做的好處，一方面我的直接上級可以給我很多的建議和幫我梳理清楚思路，另一方面他也可以通過討論避免走一些不必要的彎路。 第六、配合您的同級：這次培訓課上沒有涉及到如何和同級合作的問題，但是我在工作中發現與同級合作對於達成您部門的目標以及公司的目標非常重要。因為前面的公式談到了一個經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出，這個公式有兩層含義，第一、我所在部門對其它部門會有貢獻；第二、我所在部門的產出也會依賴於其它部門的產出。比如我現在負責的是產品運營，但是產品能否達成運營目標要依賴於很多方面，首先要有穩定和易用的產品、其次要依賴於CSDN平台的發展、包括整體SNS體系、積分體系和產品之間的互相整合都會給每個單一產品帶來巨大的好處。所以我比較強調和同級合作是一個雙贏和協作的過程，通過互相協作帶來雙方業績的提升，最終達成公司整體業績的提升。 第七、支持您的下級：以前有一個觀念，上級和下級是管理和被管理的關系，在看了《第一堂課》之後，發現這個觀念是錯誤的。其實上級和下級之間是支持和被支持的關系，上級在目標分解之後，他們的關系就應該變成支持和被支持的關系，因為最終目標的承擔者是下級，所以上級要努力幫助下級去達成目標，更高一層的關系，就是Mentor和Mentee的關系，我在研究所待過，發現一個導師的成就很大一部分來自於他所帶學生的成就，導師更多幫助學生找到研究方向，然後通過各個方面的支持來幫助學生進行深入的研究，這種體制應用在企業里有個好處，就是員工不再是為公司打工而是能夠實現共同成長。我在我的團隊一直在嘗試建立後者的關系，希望每個加入這個團隊的成員都能夠快速的成長，在幫助他們成長的同時，我自身也能夠得到成長，因為教學相長。 第八、最重要的是管好您自己：自我管理是格魯夫的一個很重要的思想，因為任何一個管理者都要同時扮演好經理人和員工的角色，作為經理人，您要成為您所帶領團隊成員的表率，因為大多數團隊成員都是看他的領導怎麼做而不是怎麼說？作為員工，您要經營好自己的職業生涯，因為無論從事哪一行，你都不只是別人的員工，你還是自己職業生涯的員工，你隨時都在和上百萬和你一樣在經營著職業生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更加熱衷於此，而你的同事僅僅是滄海一粟。所以要維護好自己的競爭優勢和維持自己在團隊中的權威性，首先就要學會做好自我管理。《第一堂課》的序中，格魯夫給經理人提的幾個問題，確實令人反思： 「你在公司里是真有貢獻還是只是個傳話筒？你的工作是不是無關緊要？或者你老是等你的上司或別人來解釋你該做什麼？你是不是組織中的重要人物？或者你只是在一旁優哉游哉？你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？（只是看書可不算）或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業？（這就叫「坐以待斃）」 如果這幾個問題，都是負面的回答，那這個經理人的職業生涯就很危險，反之則很有競爭力。以前看過一本書Brain Tracy的一本書《關鍵點》，書里將自我管理劃分成四個部分，分別是養成習慣、建立技能清單、鞏固特色優勢和發現自己的價值觀列表，在完成這四個之後，就可以建立一個獨一無二的「你」，而這個「你」是不可替代的。

❺ 哪五條戰略法則讓喬布斯，蓋茨，格魯夫無法被超越

當喬布斯、蓋茨、格魯夫分別從蘋果、微軟、英特爾公司卸任，他們已經預料到自己無法被其後任者超越。對於這一點，大衛•約菲、邁克爾•庫蘇馬諾二人深信不疑。
「近年來，微軟、英特爾甚至蘋果的財務業績、市值和公眾觀感，都達不到其早先歷史上樹立的高標准。（從它們那裡）我們再也看不到雙倍或三倍於其產業平均水平的增長率，看不到真正革.命性的產品。」約菲和庫蘇馬諾在其合著、並在上個月出版的新書Strategy Rules: Five Timeless Lessons from Bill Gates, Andy Grove, and Steve Jobs（《戰略法則：來自比爾•蓋茨、安迪•格魯夫和史蒂夫•喬布斯的五堂不朽課》）中寫道。
約菲和庫蘇馬諾認為，這三位高科技大佬的繼任者們，對其公司的這種表現負有最終責任。在喬布斯2011年離世之後的3年裡，蘋果公司沒有重大的突破性產品可以同iPod、iPhone和iPad相提並論；iWatch也許是個例外，但是「有很好的理由懷疑它作為一個產業范圍的平台所具有的長期影響力」。
蓋茨和格魯夫的繼任者史蒂夫•鮑爾默、克瑞格•貝瑞特、保羅•歐德寧雖然都是很好的「管家」，卻不能把戰略清晰度和嚴格執行匹配起來，而戰略清晰度與嚴格執行的匹配，恰恰是蓋茨和格魯夫的第二天性。
在數十次深入訪談喬布斯、蓋茨、格魯夫，以及研究其公司30年之後，哈佛商學院教授約菲和麻省理工學院斯隆管理學院教授庫蘇馬諾發現，這三位大佬無法被後任超越的根本原因在於，他們是大師級的戰略家。從他們身上，約菲和庫蘇馬諾總結出了五條戰略法則：
法則一：向前看，並向後推理
在面臨未來的重大挑戰時，許多企業領導者往往從過去的歷史中尋求應對的答案。殊不知，「未來是歷史的重復」這種假設太危險。
與這種「向後看，並向前推理」的方式不同，蓋茨、喬布斯、格魯夫等大師級戰略家則是「向前看，並向後推理」，換言之，他們確定其公司的未來發展定位，並且以未來定位為起點「向後推理」，從而發現那些將會實現這個發展定位的行動。
「向前看」意味著，未來的發展定位是為了充分利用涌現的新商機。當年IBM為了獲得一種新的操作系統而找到蓋茨時，蓋茨的第一反應是他沒有這項業務。但是他旋即意識到，IBM正在向微軟提供一個絕佳機會，去控制一切個人計算機應用軟體賴以運轉的平台。
格魯夫並沒有發明微處理器，但是他最早深知微處理器重塑計算機產業的潛力。蘋果不是率先提出圖形用戶界面這個創意的公司，然而喬布斯是第一個抓住其革.命性潛力的公司領導人。
法則二：打造平台和生態系統
喬布斯、蓋茨和格魯夫的經驗表明，技術領導者必須創建產業平台，這樣的平台能夠讓其它企業製造互補的產品和服務，從而讓平台的價值變得越來越高。
技術驅動的企業往往會圍繞著產業平台而非僅僅產品來轉動。像Windows PC或者iPhone這樣的平台，是基礎性的產品或者技術，其成敗取決於它們吸引到了多少用戶，以及有多少個第三方廠商生產互補性的產品，提供互補性的服務。
隨著越來越多用戶和互補性廠商不斷地使用這樣的平台，強大的反饋閉環得以形成，其網路效應能夠使平台的價值呈現指數式增長。
法則三：圍繞你的個人支點，來塑造你的公司
從蓋茨對軟體的理解，到格魯夫致力於計算處理學，再到喬布斯沉迷於設計，這三個人都是圍繞他們的個人優勢並彌補其弱勢，來打造他們的公司。
他們都具有工作狂的個人特質，並把這種特質注入各自公司的文化當中。1981年，為了應對晶元產業的急劇滑坡，格魯夫在英特爾推出「125%解決方案」，要求公司的員工每天免費加班2小時（10小時總工時/8小時正常工時=125%）。
喬布斯促使他的產品團隊每周工作90小時（遠超過正常的40小時），敦促他們為高超的目標而努力奮斗，即使大多數團隊成員認為這樣的目標不可能實現。
蓋茨則不論晝夜地給部屬發出電子郵件，就工作做出各種尖刻的評論和指令。周末時候，他常常在微軟辦公樓的走廊里走來走去，看看誰在辦公室里工作。
喬布斯、蓋茨和格魯夫都具有一項最重要的個性。他們都是雄心勃勃，懷有大夢想，不僅為自己，更是為了他們的公司、產業乃至整個世界。
蓋茨在回憶起1975年他和保羅•艾倫創立微軟時說道：「我們談到了每個家庭每張桌子上的每台電腦。」他們考慮的，不僅僅是計算機，而是任何運行微軟軟體的機器。
喬布斯堅信蘋果公司所創造產品的價值，用他的話來說，「活著就是為了改變世界」。他的目標不是僅僅製造出人們願意購買的產品，而是改變成千上萬人的生活方式。
然而，沒有英特爾生產的微處理器，喬布斯和蓋茨的這些創新成果將無法實現。格魯夫的抱負，就是重塑全世界的計算機產業，以英特爾晶元為其核心。
法則四：敢下大賭注，但公司的身家性命除外
他們三個人都敢下巨大的戰略賭注，但是幾乎沒有把其公司的財務活力置於過度的風險當中。
法則五：利用杠桿和力量
蓋茨、格魯夫和喬布斯經常把競爭對手的優勢轉化為弱勢，並運用大量的資源來主宰市場競爭。
在約菲和庫蘇馬諾看來，這是五條經久不衰的戰略法則。不論高科技產業風雲如何變幻，產業領頭雁都是像喬布斯、蓋茨、格魯夫那樣的大師級戰略家。
引領當今高科技產業的新一代大佬，比如谷歌的拉里•佩奇（像格魯夫那樣具有深厚的科學與工程教育背景）、臉書的馬克•扎克伯格（像蓋茨那樣的哈佛大學輟學者）、亞馬遜的傑夫•貝索斯（像喬布斯那樣沉迷於消費者需求，並打破陳規舊習），都是遵循這樣的戰略法則：
佩奇對於雲計算的先見之明；扎克伯格打造臉書平台的大膽舉措；貝索斯滿腔熱情打造平台，並提供無法超越的消費者體驗。

❻ 作為職業經理人的必備條件是什麼

分別是：責任、方法、目標、執行、上司、同級、下級、自己。
第一、 負起中層的責任：按照格魯夫的思想是「公司的產能是經理人個別產能的總和」，也就是說高層是決定做什麼和調配資源的，中層是負責在已有資源下決定怎麼做和誰來做的，中層會對最終的結果負責。在這個前提下，每個中層都會有明確的產出，而這個產出就是你要承擔的責任。對於一個銷售總監來說他要對部門的銷售額負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個產品經理來說是對產品的運營目標負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個開發經理來說是對產品的穩定性和易用性以及產品的研發進度負責，其它部門是協助他完成這個目標。如果每個中層都能夠負起自己的責任，這個公司就會有奔頭。
第二、 學會找到方法：「不是不可能，只是暫時沒有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能」，這是培訓課胡老師給我們講的三星總裁李健熙激勵員工的一句話，當時給我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解決問題的方法。去不去找方法是責任心的問題，能不能找到方法是能力的問題，可以說找方法的能力是一個管理者專業性的表現。從一個產品經理的角度，首要的任務就是深入理解用戶的需求，理解用戶的需求就有很多的方法，而不同用戶的需求也有很多種，需要找到挖掘自己目標用戶群需求的方法，到底是通過用戶分析來挖掘潛在需求、還是採用調查法來分析用戶的潛在需求、還是採用焦點訪談法來調研用戶的需求，公司能夠為為挖掘用戶需求投入多少成本和投入多少人力，產品經理的智慧在於在這之間找到一種平衡。
第三、 目標導向：公司的產出全部來自於中層的產出，而中層的產出又來自於他所領導部門員工的產出，《第一堂課》里有兩個公式告訴我們應該如何分解中層的產出。
公式一：經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出
前者一般公司都有可量化的指標來衡量，但是後者都缺乏比較方便的衡量方式i，這樣容易導致部門本位主義。而一般像GE、IBM這種公司有360度衡量體系可以解決這個問題就是經理人的產出不僅僅是對自己所管理部門的產出，而且包括對相關部門的產出，兩者加起來就是中層的全部產出。
公式二：經理人的產出 = 組織產出的總和 = 杠桿率A*管理活動A + 杠桿率B*管理活動B + ….。這個公式中每個管理活動對公司都有或多或少的影響，而對產出的影響大小則在於管理活動的杠桿率。很顯然，中層應該將他的主要活動放在高杠桿率的活動上，比如員工培訓，一次可以影響很多人，而且對產能有長期的影響；比如年度計劃，會影響到公司高層的戰略、本部門的目標和相關目標，所以要越早做越好。
第四、 執行、執行還是執行：胡斌老師認為作為一個管理者需要掌握四力，即決策力、管理力、執行力和領導力，決策力我認為就是找到目標和高杠桿活動的能力，管理力就是找到方法的能力，領導力就是作為一個管理者最終能不能負起自己的責任，而執行力就是調整和細節的能力，如果一個管理者能夠負擔起自己的責任，能夠制定和企業戰略同步的目標，以及找到解決問題的方法，但是最終不能夠有效地執行下去這一切都是空的。我以前看到一些這樣的情況，大家都在喊「企業的核心競爭力是執行力」，但是一到執行層面就出現這樣或那樣的問題，「高層怪中層沒有執行力，中層怪底層沒有執行力；低層反過來又怪中層沒有執行力，中層反過來又怪高層沒有執行力。」，整個就是互相推諉的惡性怪圈。這一點上，我比較欣賞網站yanhui和雜志孟老師執行優先的做法，有個想法就立即去執行，執行之後再來分析值不值得做和需要做那些調整，是不是高層的資源不足，編輯是不是需要培訓，是不是需要再換合適的人去執行。
五、管理您的上級：培訓過程中，我們玩了一個實戰模擬游戲，游戲是讓一個組劃分為高層、中層、員工、觀察員（職能部門）和信使（支持部門）五個角色，然後讓五個角色模擬公司管理的實際過程完成一個任務。在這個過程中，觀察各個角色存在的問題和給我們的啟發，我們組總體完成的還是不錯的，但是中間也存在了一些問題，比如我作為高層沒有快速的給出目標（浪費時間在給中層想方法）和目標描述不清楚。中層在沒有得到高層目標的情況下就擅自開始布置任務給下級，下級同時也在沒有得到目標的情況擅自開展行動。從中我得到一個啟發，就是要想按質按量完成這個任務，管理您的上級比管理您的下級更加重要，因為真實環境下，上級信息量往往非常大而且通常都比較忙，而且上級本身也會存在這樣或者那樣的問題，在這種情況下如何與上級進行有效的溝通和讓上級為您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困難的事情，一個好的做法就是在准備充分的情況下積極地與上級溝通和讓上級確認您的目標，在合適的時候與上級與溝通關於本部門的發展方向和管理上存在的問題，盡可能與高層在關鍵問題達成一致。跟高層溝通有兩大好處，第一是、至少保證在他的認識范圍內，你做的事情是對的；第二是、能夠獲得他的指導和幫助，因為能夠做到公司的高層必然會在所在領域有豐富的經驗。最近負責會員中心的時候就發現這樣做的好處，一方面我的直接上級可以給我很多的建議和幫我梳理清楚思路，另一方面他也可以通過討論避免走一些不必要的彎路。
第六、配合您的同級：這次培訓課上沒有涉及到如何和同級合作的問題，但是我在工作中發現與同級合作對於達成您部門的目標以及公司的目標非常重要。因為前面的公式談到了一個經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出，這個公式有兩層含義，第一、我所在部門對其它部門會有貢獻；第二、我所在部門的產出也會依賴於其它部門的產出。比如我現在負責的是產品運營，但是產品能否達成運營目標要依賴於很多方面，首先要有穩定和易用的產品、其次要依賴於CSDN平台的發展、包括整體SNS體系、積分體系和產品之間的互相整合都會給每個單一產品帶來巨大的好處。所以我比較強調和同級合作是一個雙贏和協作的過程，通過互相協作帶來雙方業績的提升，最終達成公司整體業績的提升。
第七、支持您的下級：以前有一個觀念，上級和下級是管理和被管理的關系，在看了《第一堂課》之後，發現這個觀念是錯誤的。其實上級和下級之間是支持和被支持的關系，上級在目標分解之後，他們的關系就應該變成支持和被支持的關系，因為最終目標的承擔者是下級，所以上級要努力幫助下級去達成目標，更高一層的關系，就是Mentor和Mentee的關系，我在研究所待過，發現一個導師的成就很大一部分來自於他所帶學生的成就，導師更多幫助學生找到研究方向，然後通過各個方面的支持來幫助學生進行深入的研究，這種體制應用在企業里有個好處，就是員工不再是為公司打工而是能夠實現共同成長。我在我的團隊一直在嘗試建立後者的關系，希望每個加入這個團隊的成員都能夠快速的成長，在幫助他們成長的同時，我自身也能夠得到成長，因為教學相長。
第八、最重要的是管好您自己：自我管理是格魯夫的一個很重要的思想，因為任何一個管理者都要同時扮演好經理人和員工的角色，作為經理人，您要成為您所帶領團隊成員的表率，因為大多數團隊成員都是看他的領導怎麼做而不是怎麼說？作為員工，您要經營好自己的職業生涯，因為無論從事哪一行，你都不只是別人的員工，你還是自己職業生涯的員工，你隨時都在和上百萬和你一樣在經營著職業生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更加熱衷於此，而你的同事僅僅是滄海一粟。所以要維護好自己的競爭優勢和維持自己在團隊中的權威性，首先就要學會做好自我管理。《第一堂課》的序中，格魯夫給經理人提的幾個問題，確實令人反思：
「你在公司里是真有貢獻還是只是個傳話筒？你的工作是不是無關緊要？或者你老是等你的上司或別人來解釋你該做什麼？你是不是組織中的重要人物？或者你只是在一旁優哉游哉？你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？（只是看書可不算）或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業？（這就叫「坐以待斃）」
如果這幾個問題，都是負面的回答，那這個經理人的職業生涯就很危險，反之則很有競爭力。以前看過一本書Brain Tracy的一本書《關鍵點》，書里將自我管理劃分成四個部分，分別是養成習慣、建立技能清單、鞏固特色優勢和發現自己的價值觀列表，在完成這四個之後，就可以建立一個獨一無二的「你」，而這個「你」是不可替代的。

❼ 領導問我一個成功的人具備了哪些條件，我回答一次他讓我縮短一半在回答一次，最後問我悟出了什麼

分別是：責任、方法、目標、執行、上司、同級、下級、自己。
第一、 負起中層的責任：按照格魯夫的思想是「的產能是經理人個別產能的總和」，也就是說高層是決定做什麼和調配資源的，中層是負責在已有資源下決定怎麼做和誰來做的，中層會對最終的結果負責。在這個前提下，每個中層都會有明確的產出，而這個產出就是你要承擔的責任。對於一個總監來說他要對部門的額負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個產品經理來說是對產品的運營目標負責，其它部門是協助他完成這個目標。對於一個經理來說是對產品的穩定性和易用性以及產品的研發進度負責，其它部門是協助他完成這個目標。如果每個中層都能夠負起自己的責任，這個就會有奔頭。
第二、 學會找到方法：「不是不可能，只是暫時沒有找到方法；一旦找到方法，一切都有可能」，這是培訓課胡老師給我們講的三星總裁李健熙激勵員工的一句話，當時給我印象很深，只要自己努力去思考一定可以找到解決問題的方法。去不去找方法是責任心的問題，能不能找到方法是能力的問題，可以說找方法的能力是一個管理者專業性的表現。從一個產品經理的角度，首要的任務就是深入理解用戶的需求，理解用戶的需求就有很多的方法，而不同用戶的需求也有很多種，需要找到挖掘自己目標用戶需求的方法，到底是通過用戶來挖掘潛在需求、還是採用調查法來用戶的潛在需求、還是採用焦點訪談法來調研用戶的需求，能夠為為挖掘用戶需求投入多少成本和投入多少人力，產品經理的智慧在於在這之間找到一種平衡。
第三、 目標導向：的產出全部來自於中層的產出，而中層的產出又來自於他所領導部門員工的產出，《第一堂課》里有兩個公式告訴我們應該如何分解中層的產出。
公式一：經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出
前者一般都有可量化的指標來衡量，但是後者都缺乏比較方便的衡量方式i，這樣容易導致部門本位主義。而一般像GE、IBM這種有度衡量體系可以解決這個問題就是經理人的產出不僅僅是對自己所管理部門的產出，而且包括對相關部門的產出，兩者加起來就是中層的全部產出。
公式二：經理人的產出 = 組織產出的總和 = 杠桿率A*管理活動A + 杠桿率B*管理活動B + ….。這個公式中每個管理活動對都有或多或少的影響，而對產出的影響大小則在於管理活動的杠桿率。很顯然，中層應該將他的主要活動放在高杠桿率的活動上，比如員工培訓，一次可以影響很多人，而且對產能有的影響；比如年度計劃，會影響到高層的戰略、本部門的目標和相關目標，所以要越早做越好。
第四、 執行、執行還是執行：胡斌老師認為作為一個管理者需要掌握四力，即決策力、管理力、執行力和領導力，決策力我認為就是找到目標和高杠桿活動的能力，管理力就是找到方法的能力，領導力就是作為一個管理者最終能不能負起自己的責任，而執行力就是調整和細節的能力，如果一個管理者能夠負擔起自己的責任，能夠制定和企業戰略同步的目標，以及找到解決問題的方法，但是最終不能夠有效地執行下去這一切都是空的。我以前看到一些這樣的情況，大家都在喊「企業的核心競爭力是執行力」，但是一到執行層面就出現這樣或那樣的問題，「高層怪中層沒有執行力，中層怪底層沒有執行力；低層反過來又怪中層沒有執行力，中層反過來又怪高層沒有執行力。」，整個就是互相推諉的惡性怪圈。這一點上，我比較欣賞yanhui和孟老師執行優先的做法，有個想法就立即去執行，執行之後再來值不值得做和需要做那些調整，是不是高層的資源不足，編輯是不是需要培訓，是不是需要再換合適的人去執行。
五、管理您的上級：培訓過程中，我們玩了一個實戰模擬游戲，游戲是讓一個組劃分為高層、中層、員工、觀察員（職能部門）和信使（支持部門）五個角色，然後讓五個角色模擬管理的實際過程完成一個任務。在這個過程中，觀察各個角色存在的問題和給我們的啟發，我們組總體完成的還是不錯的，但是中間也存在了一些問題，比如我作為高層沒有快速的給出目標（浪費時間在給中層想方法）和目標描述不清楚。中層在沒有得到高層目標的情況下就擅自開始布置任務給下級，下級同時也在沒有得到目標的情況擅自開展行動。從中我得到一個啟發，就是要想按質按量完成這個任務，管理您的上級比管理您的下級更加重要，因為真實環境下，上級信息量往往非常大而且通常都比較忙，而且上級本身也會存在這樣或者那樣的問題，在這種情況下如何與上級進行有效的溝通和讓上級為您提供有效的支持，是一件非常重要而且也是困難的事情，一個好的做法就是在准備充分的情況下積極地與上級溝通和讓上級確認您的目標，在合適的時候與上級與溝通關於本部門的發展方向和管理上存在的問題，盡可能與高層在關鍵問題達成一致。跟高層溝通有兩大好處，第一是、至少保證在他的認識范圍內，你做的事情是對的；第二是、能夠獲得他的指導和幫助，因為能夠做到的高層必然會在所在領域有豐富的經驗。最近負責會員中心的時候就發現這樣做的好處，一方面我的直接上級可以給我很多的建議和幫我梳理清楚思路，另一方面他也可以通過討論避免走一些不必要的彎路。
第六、配合您的同級：這次培訓課上沒有涉及到如何和同級合作的問題，但是我在工作中發現與同級合作對於達成您部門的目標以及的目標非常重要。因為前面的公式談到了一個經理人的產出 = 他直接管轄部門的產出 + 他直接影響所及部門的產出，這個公式有兩層含義，第一、我所在部門對其它部門會有貢獻；第二、我所在部門的產出也會依賴於其它部門的產出。比如我現在負責的是產品運營，但是產品能否達成運營目標要依賴於很多方面，首先要有穩定和易用的產品、其次要依賴於CSDN平台的發展、包括整體SNS體系、積分體系和產品之間的互相整合都會給每個單一產品帶來巨大的好處。所以我比較強調和同級合作是一個雙贏和協作的過程，通過互相協作帶來雙方業績的提升，最終達成整體業績的提升。
第七、支持您的下級：以前有一個觀念，上級和下級是管理和被管理的關系，在看了《第一堂課》之後，發現這個觀念是錯誤的。其實上級和下級之間是支持和被支持的關系，上級在目標分解之後，他們的關系就應該變成支持和被支持的關系，因為最終目標的承擔者是下級，所以上級要努力幫助下級去達成目標，更高一層的關系，就是Mentor和Mentee的關系，我在研究所待過，發現一個導師的成就很大一部分來自於他所帶學生的成就，導師更多幫助學生找到研究方向，然後通過各個方面的支持來幫助學生進行深入的研究，這種體制應用在企業里有個好處，就是員工不再是為打工而是能夠實現共同成長。我在我的團隊一直在嘗試建立後者的關系，希望每個加入這個團隊的成員都能夠快速的成長，在幫助他們成長的同時，我自身也能夠得到成長，因為教學相長。
第八、最重要的是管好您自己：自我管理是格魯夫的一個很重要的思想，因為任何一個管理者都要同時扮演好經理人和員工的角色，作為經理人，您要成為您所帶領團隊成員的表率，因為大多數團隊成員都是看他的領導怎麼做而不是怎麼說？作為員工，您要經營好自己的職業生涯，因為無論從事哪一行，你都不只是別人的員工，你還是自己職業生涯的員工，你隨時都在和上百萬和你一樣在經營著職業生涯的人競爭，有些人也許還比你強，或是更加熱衷於此，而你的同事僅僅是滄海一粟。所以要維護好自己的競爭優勢和維持自己在團隊中的權威性，首先就要學會做好自我管理。《第一堂課》的序中，格魯夫給經理人提的幾個問題，確實令人反思：
「你在里是真有貢獻還是只是個傳話筒？你的工作是不是無關緊要？或者你老是等你的上司或別人來解釋你該做什麼？你是不是組織中的重要人物？或者你只是在一旁優哉游哉？你是不是總在追求新知識或是嘗試新科技？（只是看書可不算）或者你是在一旁看戲等人來重整你的企業？（這就叫「坐以待斃）」
如果這幾個問題，都是負面的回答，那這個經理人的職業生涯就很危險，反之則很有競爭力。以前看過一本書Brain Tracy的一本書《關鍵點》，書里將自我管理劃分成四個部分，分別是養成習慣、建立技能清單、鞏固特色優勢和發現自己的價值觀列表，在完成這四個之後，就可以建立一個獨一無二的「你」，而這個「你」是不可替代的。

❽ 紙廠優秀員工怎麼寫

開頭肯定是寫優秀員工事跡，然後第一段要寫一寫該員工的一些優秀事跡，以及他的工作上的一些事情，中間要套用一些它的實際例子，比如說她在工作中是如何帶領大家干工作，或者是給自己的企業創造了多少利潤，最後的時候要總結一下，說一說該員工未來的一種走向，還有他的未來的一

❾ 推薦幾本管理類的書籍

管理類書籍推薦，管理者必讀的八本書：

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《管理者必讀12篇》是繼《CEO必讀12篇》之後，信匯中正領導力及其合作機構開發的又一項革命性自主培訓產品。現在，作為一名普通的中、高階管理者，你同樣可以親身感受像CEO必讀12篇一樣的卓越培訓體驗，輕松實現個人成長。