A. 如何管好下屬
傾聽是我們自幼學會的與別人溝通的一個組成部分。它保證我們能夠與周圍 的人保持接觸，失去傾聽能力也就意味一著失去與他人共同工作、生活、休閑的 可能。在日常工作，領導者的傾聽能力更為重要。一位擅長傾聽的領導者將通過 傾聽，從同事、下屬_ 、顧客那裡及時獲得信息並對其進行思考和評估，並以此 作為決策的重要參考。
所以，領導者能否做到有效而准確地傾聽信息，將直接影響到與部屬的深入 溝通以及其決策水平和管理成效，並由此影響公司的經營業績。
傾聽是由領導工作特點決定的。科學技術在飛速發展，社會化大生產的整體 性、復雜性、多變性、競爭性，決定了領導者單槍匹馬是肯定不行的。面對紛繁 復雜的競爭市場，任何個人都難以作出正確的判斷，制定出有效的決定方案。
因此，學會在溝通中傾聽部屬的意見是非常重要的。
善於傾聽的人能及時發現他人的長處，並創造條件讓其積極性得以發揮作用。 傾聽本身也是一種鼓勵方式，能提高對方的自信心和自尊心，加深彼此的感情， 因而也就激發了對方的工作熱情與負責精神。美國最成功的企業界人士之一的瑪 麗。凱。阿什是瑪麗。凱化妝公司的創始人，現在她的公司已擁有20萬職工，每 個員工都可以直接向她陳述困難。她也專門抽出時間來聆聽下屬的講述，並做仔 細記錄。對於下屬的意見和建議，瑪麗。凱也十分重視，並在規定的時間內給予 答復。在很多情況下，傾訴者的目的就是傾訴，或許他們並沒有更多的要求。日 本、英、美等一些企業的管理人員常常在工作之餘與下屬職員一起喝幾杯咖啡， 就是讓部下有一個傾訴的機會。
開放式的傾聽是一種積極的態度，意味著控制自身偏見和情緒，克服心理定 勢，做好准備積極適應對方的思路，去理解對方的話，並給予及時的回應。
熱誠地傾聽與口頭敷衍有很大區別，它是一種積極的態度，傳達給他人的是 一種肯定、信任、關心乃至鼓勵的信息。
上天賦予我們一根舌頭，卻賜給我們兩只耳朵，所以我們從別人那兒聽到的 話，可能比我們說出的話多兩倍。希臘聖哲這句話的用意就是告訴我們要多聽少 說。所以，溝通最難的部分不在如何把自己的意見、觀念說出來，而在如何聽出 別人的心聲。以下幾點是傾聽別人心聲的幾個具體辦法：（1 ）耐心傾聽對方要 說的話，即使你可能認為它是錯誤的或與話題無關的。用點頭、點煙斗或偶爾插 進一聲「嗯一哼」或「我懂了」以示簡單的認可（但未必就是同意）。
（2 ）設法摸清說話人所表露的情緒及理性內容，我們大多數人在牽涉到自 身感受時就很難說得有條有理，因而就需要注意聽。
（3 ）簡要復述對方的談話，但要確切。並鼓勵對方繼續往下談。這樣做時， 需要注意語調要保持中立，以免對方看出傾向性。
（4 ）要有較充裕的談話時間，並應設法使談話有別於公司計劃中的較正式 的溝通交往，這就是說除了管理者在組織中所具有的官方地位的影響外，不要使 會談再帶有什麼「官方性」。
（5 ）避免對事實的直接質問和爭辯，切忌說這樣的話，「事情根本不是這 么回事」「讓我們查看查看事實」或「拿證據來」等等。因為驗證證據和對方現 在的感受是毫不相關的兩碼事。
（6 ）當對方說到自己很想多了解一些某一要害問題時，不妨將對方的話改 成疑問句重問一遍，這樣會使對方感覺受到鼓勵，很可能對他說的話大加發揮， 而管理者也會因此獲取更多信息。
（7 ）如果對方真誠地希望聽到你的觀點，回答時必須誠實，但在傾聽階段 應該設法節制發表你的看法，因為這些都可能約束或抑制對方想說的話。
（8 ）避免把自己的情緒捲入談話之中，應該把了解放在第一位，把評價擱 到事後。
關鍵 12 用真情打動下屬的心人是需要激勵的，激勵的方式有多種多樣，物 質激勵只是其中之一，但真正長久而深入人心的，往往是情感的激勵。
「感人心者，莫過於情」，情感激勵能夠充分體現領導者對下屬的重視、信 任、關愛之情。
人們在做出某種決定時，事實上是依賴人的感情和五官的感覺來做判斷的， 也就是說感情可以突破難關，更能誘導反對者變成贊成者，這是潛在心理術的突 破點。
在美國，有一位少年站在地鐵的站台上不小心掉到了鐵軌上面，飛馳而來的 電車讓他失去了手腕。於是這個少年就向地下鐵路公司提出控訴，但是，不論是 地方法院的審判還是最高法院的審判，都認為這不是地下鐵路公司的過失，而完 全是少年自己造成的。
這個少年便每天心情沉重，過著鬱郁寡歡的日子。終於到了最後判決的日子， 在這最後的一場辯論中，法院竟宣判少年反敗為勝，而且全體陪審員一致贊同。 據說這完全是靠少年的辯護律師，在當天的最後辯論中，他說了這么一句話： 「昨天我看到少年用餐時，直接用舌頭去舔盤子里的食物，使我不禁掉下淚來。」
這句話使陪審團的判決峰迴路轉，其原因是顯而易見的，因為人類畢竟是感 情動物，即使有千百個理由，也比不上一個令人感動的事實。
有很多十分理性的問題，也靠感情來支配。
正因為在許多具體場合起作用的主要是情感，所以情感對領導者做好工作就 十分重要。如果領導者能自覺地運用情感，那麼，其自身就自然會涌動起感情的 力量，並用它去動員、感染、影響周圍的人們，形成巨大的推動力。
尼克松1952年被共和黨提名為副總統候選人，競選期間，突然傳出一個謠言， 《紐約郵報》登出特大新聞：「秘密的尼克松基金！」開頭一段說，今天揭露出 有一個專為尼克松謀經濟利益的「百萬富翁俱樂部」，他們提供的「秘密基金」
使尼克松過著和他的薪金很不相稱的豪華生活。尼克松對此本不想理睬，然 而，候選人的「清白」問題是個敏感的「公共事務」，它是不會輕易被人忘掉的， 加上對手的有意利用，謠言越傳越凶。民主黨人舉著大標語：「給尼克松夫婦冰 冷的現錢！」在波特蘭，示威者全力出動，聚在一起向尼克松扔小錢，扔得那樣 凶，逼得他在車上低下頭……不認真對待不行了，尼克松決定發表電視演說，他 在電視演說中敘述了那筆經費的來源和使用情況，還宣讀了會計師和律師事務所 的獨立證詞，解釋基金是完全合法的。
尼克松非常明白，不利輿論已經氣勢洶洶，單靠說明「這件事」的真相是遠 遠不夠的。他要公布他的全部財務狀況來證明自己的清白。他從青年時期開始， 說到現在，「我所掙的，我所用的，我所擁有的一點一滴。」他說：「他現在擁 有：一輛用了兩年的汽車；兩所房子的產權；4000元人壽保險；一張當兵保險單。 沒有股票，沒有公債。他還欠著住房的3 萬元債務；銀行的4500元欠款；人壽保 險欠款500 元；欠父母3500元。」
「好啦，差不多就是這么多了。」尼克松說，「這是我們所有的一切，也是 我們所欠的一切。這不算太多。但帕特（尼克松夫人）和我很滿意，因為我們所 掙來的每一角錢，都是我們自己正當掙來的。」到那時，他無疑已把廣大聽眾爭 取過來了。
那些堅決反對尼克松的喧囂者當然不會被一次電視演說打動，他們繼續造謠。 報紙t-_Y. 登出新聞，說尼克松向一個工程公司「借過」錢；又一條頭版消息說， 尼克松去過一個賭場！還有些其他說法……但沒有人聽了，這些謠言自生自滅了。 不過，尼克松是個勁頭很大的人，他不願意僅僅到洗刷自己就止步，他不僅要讓 沉默的多數不聽、不信謠言，還要藉此機會去與公眾作感情溝通，希望沉默的多 數開口說話。
演說的場所是尼克松的書房，出場人物是尼克松和夫人帕特、兩個女兒及一 條有黑白兩色斑點的小花狗，大家相擁而坐，表現出一個充滿溫暖的中上等幸福 家庭。對聽眾談話時，尼克松也不時看著妻、女、愛犬，「還有一件事情，或許 也應該告訴你們，因為如果我不說出來，他們也要說我一些閑話。在提名（為候 選人）之後，我們確實拿到一件禮物。
得克薩斯州有一個人在無線電中聽到帕特提到我們兩個孩子很喜歡要一隻小 狗，不管你們信不信，就在我們這次出發做競選旅行的前一天，從巴爾的摩市的 聯邦車站送來一個通知說，他們那兒有一件包裹給我們。我們就前去領取。你們 知道這是什麼東西嗎？
「這是一隻西班牙長耳小狗，用柳條簍裝著，是他們從得克薩斯州一直運來 的——帶有黑、白兩色斑點。我們六歲的小女兒特麗西婭給它起名叫『切克爾斯 』。你們知道，這些小孩像所有的小孩一樣，喜歡那隻小狗。現在我只要說這一 點，不管他們說些什麼，我們就是要把它留下來！」
美國人愛狗是有名的，尼克松得到的惟一禮物就是一隻小狗，何況那是送給 六歲女兒的，為了孩子，這是他惟一要「保衛」的東西。還有比這更富於人情味 的嗎？還有比這更與普通選民情感相通的嗎？何況、何況，那隻可愛的小花狗正 依偎在六歲女兒的懷里呢……
說變就變！支持的電報和信件雪片般飛來，尼克松出色地利用輿論——1 ） 1 其人之道還治其人之身，抬高了自己的身價，化解了危機，贏得了民眾的支持。
情感是人的意識的自然表露，雖然人的情感不會像語言、文字那樣能直接地 表達，但人的一切行為無不帶有感情的色彩，帶有感情的特徵。
作為企業的領導，要實現自己的意圖，必須與屬下取得溝通，而人情味就是 溝通的一道橋梁。它可以有助於上下雙方找到共同點，並在心理上強化這種共同 認識，從而消除隔膜，縮小距離。
有許多身居高位的人物，會記得只見過一兩次面的下屬的名字。存申I 梯卜 或門口渦見時。點頭微笑之餘，叫出下屬的名字，會令下屬受寵若驚。
上司要贏得下屬的心悅誠服，一定要動之以情。
所謂以情動人，則不外乎親切的話語及優厚的待遇，尤其是話語。要記得下 屬的姓名，每天早上打招呼時，如果親切地呼喚出下屬的名字再加上一個微笑， 這名下屬當天的工作效率一定會大大提高，他會感到，上司是記得我的，我得好 好乾！
對待下屬，還要關心他們的生活，聆聽他們的憂慮，他們的起居飲食都要考 慮周全。
人非草木，孰能無情。情感為人類所獨具，在人類的生活中起著巨大的作用。 人的任何認識和行動，都是在一定的情感推動下完成的。積極的情感可以煥發出 驚人的力量去克服困難，消極的情感則會大大妨礙工作的進行。
情感具有極大的激勵作用，是人的行為最直接的一種激勵因素。上下級之間 感情融洽，這是一種比什麼都重要的巨大力量，它可以大大地推動工作的進展。
關鍵 13 用心體會下屬的用心領導，作為單位的「頭頭」，處理好方方面面 的人際關系自然是非常重要的。可是，有些領導者把大量時間和精力花在「看上」 上，而不重視、甚至極少「看下」。須知，這種做法是極為有害的。
真正決定你成敗的已不再是某個上司，而是你的屬下。
你有必要重做一番「感情投資」。只有在你與下屬建立良好關系、在單位內 部形成一種和諧的工作氣候時，你的單位才可能獲得長足發展。
別忘了，「家和」方可「萬事興」啊！
漢景帝有13個兒子封了王，其中有個叫劉發的，被封到長沙國（國都在臨湘， 今湖南省長沙市），稱為長沙定王。長沙離首都長安很遠，當時還是個非常偏僻 貧窮的地方，加上那裡又低窪潮濕，別人都不願意去。因為劉發的母親本來只是 個宮女，地位很低，所以就讓劉發去了。劉發見兄弟們都封了好地方，只有自己 一個人倒霉，心裡很不是滋味，但皇帝的命令又不能違抗，所以只好忍著，等待 機會。
機會終於來了。漢景帝後元二年（公元前142 年），諸侯王都到京城朝見景 帝，景帝讓他們一個一個上前祝壽，並且必須要唱歌跳舞。其他諸侯王都做得輕 松自如，像模像樣。
輪到劉發時，只見他手臂縮在袖子里，好像伸不直似的，給人一種笨手笨腳 的感覺，跳的舞也顯得怪模怪樣，惹得旁邊人捂著嘴偷偷發笑。漢景帝一見覺得 奇怪，心想這孩子怎麼會笨成這個樣子，就問他：「你這是怎麼了？」劉發忙回 答：「孩兒的封國太小，土地狹窄，手腳都放不開，所以只好這樣跳。要不胳膊 腳一伸開，可就到人家的封地上了，故孩兒不敢隨便跳舞，景帝從劉發的一番談 吐中意識到他先前待遇的不公平，決定重新撥三個郡地，以補償劉發。而後來， 在諸位王子中，劉發由於感激皇恩浩盪，對景帝一直都誓死效忠。
由此可見，體會下屬的心聲，有助於事業的成功，同時也能起到收服下屬之 心的效果。
可是，有些上司卻對此不屑一顧。有的上司認為與下屬交心是懦弱的表現， 他們認為：作為領導者應該有馳騁於「疆場」縱橫殺「敵」、一往無前的戰將風 范，或者有以口舌雄辯於「疆場」，將各個敵手斬落於馬下，而捧著勝利品凱旋 的儒將氣度。
這當然是一個理想的上司形象。但是，上司在前線如此驍勇，沒有下屬在後 方為他築起的堅固「後防」行嗎？
當年的「西楚霸王」如何，其英勇有誰能抵，他不也是縱橫無敵、城必攻、 敵必克嗎？到頭來，烏江自刎，又是為什麼？你不能說他不勇敢，也不能說他武 藝不精。毛病就出在他所信奉的「以力征經營天下」的信條上，他沒能籠絡住下 屬的心，得不到下屬的忠心擁戴。結果身首異處，為後世惜。
鑒於古事，你作何感慨？
有的上司也許以為與下屬交心屬小事，不值得他去費多少心思。
謬也！上司與下屬的關系，密切聯系著單位與員工的關系。很難想像，一個 對上司存在厭惡情緒的員工會為單位的存在和發展披肝瀝膽。可以說，員工對於 單位的前途起著至關重要的作用。
要想單位取得好成績，就必須讓員工信任上司；上司要贏得下屬的信任，就 必須學會體會下屬的用心。
俗話說「知人知面不知心」，可見，想完全了解別人的心思是何等困難。作 為上司，你不可能一下子把員工的全部心思都了解透徹，這需要一個過程，一個 在不斷解決矛盾中逐漸積累認識的過程。
有的上司一見員工出了差錯，就著急，就發火，接著便把員工鼻子不是鼻子， 臉不是臉地狠訓一頓。這樣，上司消除了一腔怒氣，但對於員工而言，無疑會加 上一副格外沉重的枷鎖。這種處理方法不能解決問題，甚至可能帶來更嚴重的後 果。
遇到這種事，脾氣暴躁的上司要格外小心，切莫一時逞性子而壞了大事。
你首先要做的是作一番調查研究，看看員工出現如此失誤究竟是何原因。這 樣，你才能做到「有的放矢」，不致於盲目蠻干。
如果員工的確是出於一片好心，他為了公司著想，只是不小心才把事情做糟 了，沒能達到預期的效果，出現了操作失誤，這時，員工心裡肯定是很委曲的， 同時，他也一定在責備自己，他隨時准備著接受你的批評。如果這時你不調查不 核實，粗暴地猛訓他一頓。那麼，即使他心中承認自己有失誤，也會對你的這種 做法大為不滿，從而產生抵觸和逆反心理。他會認為你是「把好心當成了驢肝肺」， 在以後的工作中他不再會為單位而「自找苦吃」了。
更重要的是，這種做法不僅嚴重挫傷了當事員工的積極性，而且會影響到周 圍的員工，使周圍員工的積極性也不同程度地受到損傷。久而久之，整個單位員 工的上進心、積極性都消失了，你這個單位也就到了該解體的時候了。
遇到這種情況，你應該心平氣和地與職工談話，逐漸消除他的緊張心理和嚴 重的自責情緒。同時，你也應當明確地對他這種為單位著想的工作態度予以肯定。
你要讓他明白，你這個上司是充滿人情味兒的，絕不是一個「六親不認」的 無情無意的「冷血人」。
你可以輕松地告訴他：「假如我是你，我也會這么做的。」
你與員工的心理位置盡可以倒換一下，把你為他設身處地著想的意圖明確地 告訴他。這樣，受此激發，員工也會自然而然地為你去著想，他會想：「假如我 是上司，我會如何如何。」
這樣，就會平衡員工的心理。使員工在不受到外力壓迫的情況下，在以後的 工作中會更有效地督促自己努力，為公司發展作出自己更大的貢獻。
這樣做的另一個好處就是激勵了其他員工的積極性。通討這件事，其他雇員 會明確地接收到一個信息：只要為單位著想，終會受到領導的賞識。於是，雇員 們的積極性和創造精神被空前地調動起來，個個為了單位發展，人人為了把單位 搞好。萬眾一心，何事不成？！
關鍵 14 公正地對待你的下屬面對你的新舊下屬，如何去跟他們相處？既保 持關系融洽，工作又能順暢進行呢？你的腦海必須時刻存在著「公平」
兩個字，即是說要對所有下屬一視同仁，將私交擱置一旁。
在公司里，你的員工之間發生磨擦，作為上司的你應該採取什麼態度？
要是兩人因公事發生齟齬，告狀告到你跟前，請將兩人分開接見，避免兩人 當面爭吵，使事件更形白熱化。單獨接見時，請對方平心靜氣將事情始末敘述一 遍，但不要加任何批評，只著重淡化事件好了。
正是公說公有理，婆說婆有理，兩人所講的必然有出入，那就要由你去斷定 是非了。一旦分出了黑白，你最好心中有數，不要公開指出誰是誰非，以免進一 步影響兩人的感情和形象。告訴兩人，你已經曉得事件的真相，你如今最注意的 是，今後兩人必須為了公司的利益精誠合作。如果事情純屬私事，但是兩人在公 事上採取不合作態度，對公司會造成不良影響，所以你不能袖手旁觀。分別召見 兩人，對他們說：「我不曉得也不打算知曉你們之間的恩怨，但我的工作作風是， 要所有員工通力合作，不容有誤，希望你們清楚這點。」
下屬分成了新舊兩派，時有齟齬，這情況直接影響到你公司事業的發展。大 家心存芥蒂恐怕只會費時誤事，又傷和氣，工作做不好，這必然影響公司的發展。
如何才能圓滿解決問題？請先了解問題所在。一般新踏足社會的年輕人，多 少會自以為是，因為覺得學歷勝人一籌，又多新主意，不懂尊重舊同事。而已工 作多年的員工，經驗豐富，有部分人會恃老賣老，視新人為黃毛小子，不屑一顧。
其實雙方面均有一定的責任。為解決這一矛盾，作為上司不妨當眾贊賞舊同 事們經驗老到，亦對新人的沖勁兒十足表示欣賞。還有，多製造大家一起消遣、 娛樂的機會，尤其是工余時間，促進雙方的了解，藉以拉近距離，消除隔閡。
上司應了解下屬的專長，以及他的期望是否與本身職位相符。因為惟有如此， 下屬方能認定目標努力工作，發揮最大的潛質。
使每位下屬都知道自己的職責范圍，不會出現越權或被侵權的現象。一些上 司胡亂指派下屬工作，不理會該項工作是否本來屬於其他人所有。如此一來，要 實行的下屬感到不滿，被取替工作的人也有被冷落的感覺。最嚴重的是，認為該 項工作並不重要，而可以隨時讓人取代。
從下屬上班的第一天，即讓他清楚自己的職責和權力范圍和工作的目的。絕 不能出現一位下屬被安排為兩位同事的副手，例如A 下屬被派協助B 的同時，又 被派給C ；A 下屬疲於應付，B 和c 也大感不便。使三者均對自己的職責感到迷 惘，無法一致地進行工作。
遇到經常超越自己工作范圍的下屬，不宜直接要他做回自己分內的事，反而 應婉言相勸及引導他認識本身的職責。
如果發覺他是刻意越權者，那就直接提醒他不能再有下一次。
對他言明越權會對對方造成的不便，並認同他有能力做更多的事，只是待時 間上的安排。
盡管知道某下屬的能力較高，可以授權他做更多的事情，但是不能從已經接 手進行工作的下屬手中，把事項移交到前者身上。除非上司認為後者已無能力將 事情辦好，但是要有證據顯示方能服人，以免吃力不討好，影響兩者的工作情緒。
無論任何時候，交給了下屬工作後，就放心讓他去處理。
在適當的時候，過問一下下屬的工作進展，以防止他偏離目標，但不等於干 擾。例如問他是否要協助、有什麼困難等。
主觀的判斷會影響下屬的工作情緒，使他們不敢放膽去做。因此，上司應站 在客觀的立場看下屬的工作進度。「我認為這樣不好」的說話，改為「你認為這 樣會較好嗎？」下屬聽來較易接受。
有人「犯眾怒」，受到其他同事集體攻擊。不單工作上不合作，有時候，還 會在背後竊竊私語，令工作氣氛欠和諧。
要改變此情況，是頗為棘手的，一則你不能偏向愛攻擊者，二則亦不可以強 施壓力，否則必會弄巧成拙，製造更多更大的麻煩。
比較圓滿的解決方法是：分別向兩方面進行了解，並且採取「非官式」態度， 跟他們「談心」，旁敲側擊地了解不滿者的牢騷，同時發掘被攻擊者受爭議關鍵 所在，然後再進一步實行改善行動。
關鍵 15 從細小處贊美你的下屬大幹世界，芸芸眾生，每個人只不過是滄海 一粟。在我們周圍，偉人名人畢竟是鳳毛鱗角，大部分人還是凡夫俗子，他們也 不可能做出驚天動地的大事。每個人不可能都轟轟烈烈，而只會平平淡淡。真正 聰明的人善於從小事上稱贊別人，而不是一味地搜尋了不起的大事。
常言道：「勿以惡小而為之，勿以善小而不為。」贊美別人也是一樣，勿以 善小而不贊。大事的影響和意義一般人都能看得見說得出，而小事卻未必。諸如 下級樂於助人、整理辦公室的衛生狀況等等，不一而足。諸如此類的小事，粗心 的領導往往視而不見。從這方面講，人們的視野中就無疑造成了許多盲點。怪不 得許多公司員工都抱怨自己幾乎成了「隱形人」，他們雖幹不成大事，卻默默無 聞地為公司、機關、學校等付出自己的勞動。從日出到日落，兢兢業業，幾十年 如一日。然而，有的領導卻熟視無睹。在他們的眼裡，這些人彷彿不存在一樣。 真正的贊美能手，應避開盲點，去從微不足道的小事來誇獎別人一下。
事物是由無數個局部構成的，因而局部可以反映整體的某些特性。一個人也 是如此。一般來說，人的整體形象反映在一個個有意無意的小動作、一件件微不 足道的小事情中。
精明的上司就應該具有從下屬的小動作、小事情中了解一個人的本質和抓住 他心靈的本領。
法國「銀行大王」恰科，就是因為得到這樣的「伯樂」
賞識才獲得成功的。
恰科年輕時曾在一家銀行打雜。為了生活，他每天都辛苦幹著一些低賤的工 作，但他並不在意，而是認認真真地工作著。
恰科認真負責的精神終於被當時所在的公司董事長發現了。
一天，就在他退出辦公室時，他自己並未在意的一個動作改變了他的命運。
當時，打掃完衛生的恰科一出門，突然瞥見門前地面上有一根大頭釘。為了 不讓它傷到人，恰科不假思索地把它撿了起來。
這一切恰巧被董事長看見，他馬上認定，如此精細小心、考慮周全的人，很 適合在銀行工作。所以，董事長決定提升他，並在公司中大力表揚這種敬業精神， 於是恰科更加努力，最終，他以自己的奮鬥成為了這家銀行的董事長。
從小處著手誇獎別人，不僅會給別人以出乎意料的驚喜，而且可以使領導獲 得關心、體貼人微的形象。一位服裝店的職員發現新上架的一件衣服做工有問題， 及時把它轉移到顧客看不見的角落裡。值班經理誇她為公司著想，維護公司的榮 譽，還決定給她加獎金。這位職員簡直有些受寵若驚之感，到處贊揚那位經理眼 快心細，自己的一點小成績也逃不過她的眼睛，在這樣的公司工作才有價值感。 這位職員從經理能稱贊中所獲得的，不僅是受獎後的快樂，更多的是對這位綏理 關心的感激，使她感受到自己生活、工作在一個溫暖的集體之中，從而激發了她 的工作熱情，增強了責任心。
當然，並不是所有小事都值得贊美。從小事情上贊美別人，需要把握好一定 的技巧。否則，你的稱贊就會被別人認為大驚小怪。
贊美是一門學問，其中奧妙無窮，「懂行」是一個重要法則。「懂行」的實 質是能抓住贊美的事或物的實質，不說外行話，讓別人聽起來在行、老練。許多 人常犯外行的錯誤，見了什麼都說好，見了誰都說高，有的是不懂裝懂，有的是 只知其一，不知其二，語言不到位，說不到點子上去，切不中要害，缺乏力度。 在書法展上，我們經常聽到一些似懂非懂，不懂裝懂的人發出這樣的贊嘆：「這 字寫得真好！」問他究竟好在哪裡，他支吾半天說不出個一二三來。
做一個內行的贊美者，要懂專業知識。常言道：「隔行如隔山」。現代社會 中，專業分工很細，各專業相對獨立，自成相對封閉的系統。如果知識面狹窄， 無疑就成了「門外漢」。