㈠ 金融机构开展反洗钱客户身份识别工作，应遵循哪些原则
一是尽快制定统一的本外币操作制度。反洗钱部门应根据银行本外币一体化经营的发展趋势，印制统一的客户尽职调查表，应包含涉及本外币信息的所有要素，使银行能够按照统一的操作规范来进行客户尽职调查，以免引起不公平竞争，从而进一步提高反洗钱客户尽职调查质量。
二是加强宣传和培训，切实提高客户尽职调查的质量。反洗钱部门可利用多种载体开展形式多样的宣传教育活动，使客户了解反洗钱工作的主要意义，自觉配合尽职调查工作。同时，通过一系列的宣传教育活动，使金融机构从业人员特别是一线柜台人员充分认识到洗钱的危害性，增强反洗钱工作的责任感和使命感。金融机构自身也应加大对反洗钱客户尽职调查的培训，如采取以会代训、举办讲座等方式增强培训的有效性，促进反洗钱工作效率的提高。
三是有效提升反洗钱尽职调查的工作效率。建立与公安、工商、税务等政府管理部门的信息共享平台，及时获取企业、个人的相关资料，有效确认客户身份，准确客户资料，为识别洗钱犯罪活动提供真是的基础信息，为反洗钱工作及时、高效地开展提供有力的信息支持。
四是健全激励机制。当前反洗钱的有关法律法规，只规定了违反规定应如何处罚，却没有提及奖励的措施，不利于反洗钱工作的开展，难以调动银行做好尽职调查的积极性。因此，反洗钱管理部门应进一步完善反洗钱的激励机制，对反洗钱工作开展有力的金融机构，在拓展新业务方面给予便利，对反洗钱工作重视不够的对其拓展新业务给予限制，对提供有价值信息的单位或个人给予一定的奖励，确保反洗钱工作的顺利开展。
㈡ 金融机构绩效考核系统存在哪些问题
我国商业银行简单粗放的绩效考核模式弊端越来越多地暴露出来，如经营行为短期化、经营风险滞后显现等。如何推动商业银行稳健发展，提高其核心竞争力，构建科学合理的绩效考评体系显得日益重要。 一、我国商业银行绩效考评体系的现状目前，我国商业银行在法人层面上均建立了较为完善的绩效考评体系，都把加强管理、规避风险和实现利润最大化作为绩效考评的目标。但在商业银行高级管理层面上，对待绩效考评的指导思想呈政绩化、短期化倾向，与商业银行法人层面上的绩效考评目标不一致。究其根源，主要是中国特有的银行管理体制，特别是法人治理结构和组织架构的不完善。商业银行高级管理层出于任期内政绩的追求和考核压力，急于扩大存贷款规模，追求短期效益，掩盖不良资产，以图把成绩放大，而把问题和风险缩小，导致我国商业银行法人层面上的绩效考评目标缺乏连续性。主要体现在以下几个方面：（一）在绩效考评指标设置上，考评指标较侧重规模扩张与短期效益。这些指标虽包括存款规模、贷款规模、发卡量、中间业务、不良资产控制、当期利润等，但更多的指标则是倾向于财务指标，对风险与质量指标、管理指标相对重视不够。在单纯追求规模扩张和当期经营利润的过程中，忽略了业务盈利性和风险性的平衡。（二）在绩效考评计划制定上，缺乏对银行实际情况和长远发展的深入思考。对绩效考评的理解，简单地认为是对部门、分支机构、员工计划指标完成情况的考核，如此导致盲目地自上而下制定计划、并将计划指标层层分解、层层加码，严重脱离现实。（三）在绩效考评激励机制上，片面通过员工利益的最大化来体现绩效的激励作用。激励手段变成单纯的收入奖励和职务升迁，没有将个人利益和银行长远发展相结合。考核结果与员工绩效工资奖金直接挂钩，激励方法手段简单、刚性强、弊端多，员工缺乏不断开拓创新的动力，极不利于提升商业银行可持续的竞争力。二、建立科学合理的商业银行绩效考评体系的重要意义（一）有利于贯彻和落实科学发展观，形成强有力的目标导向。科学发展观内涵丰富，要将其落实到实处，转化为各分支机构、各部门工作的指导思想和实际行动，需要有一套科学的评价标准和考评体系。科学的绩效评估和考核，将科学发展观的原则要求转变为可以量化的目标体系，借此强化各分支机构、各部门的绩效意识，形成正确的决策导向和工作导向，为树立和落实科学发展观提供强有力的支撑。（二）有利于商业银行完善公司治理结构。商业银行治理结构是以股东价值最大化为目标，合理分配出资人、董事会和高级经营管理层之间权利与责任的制度或组织安排，科学合理的商业银行绩效考评体系能进一步完善和优化公司治理结构；合理配置和行使商业银行的控制权，使剩余索取权与控制权相对称，董事会、经营管理层权责分明；建立良好的评价考评和激励约束机制；明晰信息披露和分析机制。（三）有利于加快引入先进的考评方法，达到业务盈利性与风险性的平衡。科学合理的绩效考评体系能引进先进的绩效考评指标与方法，经济资本法、平衡计分卡、经济增加值等先进的绩效考评技术方法，进一步促进商业银行在先进的绩效考评技术方法指引下，达到短期财务指标和银行长远发展战略的结合、业务发展和业务创新能力的结合、业务发展与人力资源的结合，促使商业银行达到业务盈利性与风险性的平衡。引进先进的方法和工具，将使银行对绩效的度量由原来简单的量化和经验判断，逐步向以先进的量化模型进行科学测算为基础转变，银行的绩效管理水平将得到大大提高。（四）有利于建立健全绩效考评的激励约束机制，激发员工的主观能动性和创造性。科学合理的绩效考评体系在绩效考评激励约束机制上，将绩效考评当做激励员工长远发展的手段和引导员工自我发展的依据，规划员工的职业生涯，有利于商业银行激发员工的创造力，调动员工的积极性、激发员工对工作和目标的热情。现代商业银行所面临的经营环境比以往任何时候都要复杂，所面临的金融竞争也比以往任何时候更为激烈，调动员工的工作积极性和创造性显得尤为重要，而科学合理的绩效考评体系能在员工的激励约束上发挥极大的效力。只有建立良好的绩效考评体系才能留住人才，发挥人才的聪明才智，使员工更具有归属感和使命感。（五）有利于加强内部控制、规避风险，推动业务健康、稳健的发展，增强商业银行的竞争力。科学合理的绩效考评体系应该涵盖平衡计分卡中的“内部业务流程”中的内部管理与内部控制，能不断健全银行业务制度，完善业务流程，加强内部控制与管理，防范案件发生，堵住漏洞，规避风险，建立良好的金融执业规范和金融秩序，积极推动商业银行业务有效、健康、可持续的发展。三、构建科学合理的商业银行绩效考评体系的基本思路（一）适应国内外经济形势的深刻变化，按照监管当局的监管要求，正确落实科学发展观，是构建科学合理绩效考评体系的前提条件。随着我国金融体制的深化改革，以及国际上对银行业监管要求的日趋严格，商业银行必须顺应经济新形势的发展，结合发展战略目标，根据央行和银监会监管要求，制定科学合理的绩效考评体系。同时应以科学发展观为指导，建立符合各分支机构实际的绩效考评体系，在绩效考核指标设计上要体现以下要求：一是体现科学发展观的要求；二是体现银行的发展战略；三是体现当代绩效管理理论和实践的成果；四是体现商业银行的实际行情、分支机构的差异、不同层次及不同地区的差别。（二）完善法人治理结构和内部组织结构，构建科学合理的绩效考评体系的基础。商业银行应积极探索理顺委托代理关系，逐步解决商业银行内部人控制、商业银行经营者个人利益短期化和经营者利益高于商业银行法人利益的问题。商业银行董事会在战略决策上应将短期效益与长远发展相结合，引导商业银行稳健经营、可持续发展，同时董事会应排除外来干扰，严格按照《中华人民共和国公司法》的要求任命高级管理人员。高级管理人员应相对稳定，以减少其在任期内对政绩的追求，急于扩大存贷款规模、追求短期效益等非理性行为。商业银行监事会应对银行绩效考评体系进行监督检查，对有损银行稳健经营、可持续发展的绩效考评体系要及时制止。商业银行在内部组织架构上应朝矩阵化方向发展，实现垂直化管理，建立机构水平线考评和产品业务考评相结合的模式。（三）引进先进的绩效考评技术方法和技术支持，构建科学合理的绩效考评体系的信息支撑。引入先进的绩效考评技术和方法，改进商业银行绩效考评体系，如360度考核法、关键事件法、平衡计分卡、经济资本法等，不断提高绩效考评的全面性、科学性、有效性。加快完善信息管理系统，引人管理会计方法，建立科学的内部定价系统和内部转移成本分析系统，清楚列明每个部门、每个小组、每个员工在考核期间业务开拓、成本耗费和收益创造等多方面的详细情况，对利润中心和费用中心进行量化分析，为综合经营计划的编制、分解和监控提供依据，为绩效考评机制的有效推行提供强有力的信息支持。（四）引入资本约束下的理性发展机制，树立管理出效益和风险补偿的理念，完善绩效考评激励约束机制，构建科学合理的绩效考评体系的激励机制。商业银行应将股东价值最大化作为绩效考评的最终目标，将拨备后的利润最大化作为绩效考评的中间目标，将提供有竞争力、高质量的金融产品与服务作为绩效考评的操作目标。商业银行应在绩效考评中引入资本约束下的理性发展机制，强化资本观念，树立资本占用、资本制约规模扩张和资本覆盖风险等经营理念。树立管理出效益和风险补偿的理念，绩效考评指标内容和权重向经营效益、资产质量和内部管理等方面的指标倾斜，效益指标应体现风险调整后的资本收益情况。制定绩效考评计划时应注重协调与沟通，实现自上而下和自下而上的有机结合，确保指标计划既符合全行的经营发展战略目标，又适应分支机构的实际情况。在考评计划制定和执行过程中，要建立全员参与制，增强员工对绩效考评的认同感。在完善绩效考评激励约束机制时，应将个人利益和银行长远发展相结合，在给予被考评对象当期物质奖励报酬的同时，应关注员工长远利益和个人发展。（五）逐步构建以风险调整后的资本收益为核心效益的考核指标，实现风险控制与效益增长平衡的绩效考评指标设置。风险调整后的资本收益指标包括风险调整后的资本收益率（RAROC）和经济增加值（EVA）。RAROC通过预期损失来调整盈利，运用RORAC考核能对风险预算超出银行承担能力的机构和个人得到有效的遏止。经济增加值（EVA）为税后净营业利润与全部资本成本之间的差额，运用经济增加值体现了商业银行持续的价值创造力，不计资本成本的短期行为实施者将得到有效的行为制约。两指标构成商业银行核心效益考核指标，同时在资产质量、经营效率、业务创新、内部管理和人力资源等方面对分支机构进行全面考核，促进商业银行均衡发展。（六）加强绩效考评的反馈工作是构建科学绩效考评体系的重要工作。商业银行应从单一的绩效考核向包括绩效计划、绩效辅导、绩效评估、绩效回报和绩效改进的全过程转变，重视绩效管理前期规划、绩效偏差的过程控制以及考核之后的反馈与改进。通过绩效考评的反馈工作，对今后的绩效考评体系不断地改进和完善，发挥其真正的激励机制与效力。
㈢ 金融机构应从()管理的角度
金融机构应从（全流程）管理的角度对各项金融业务进行系统性的洗钱风险评估。
㈣ 员工的有效激励机制的概念是什么
员工激励机制
一、 激励理论模型
1. 需求层次理论（美国心理学家A·H·Maslow)----各需求包括：
● 生理的需求。如衣、食、睡、住、水、行、性
● 安全的需求。如保障自身安全、摆脱失业和丧失财产
● 社交的需求。如情感、交往、归属要求
● 被尊重的需求。如自尊（有实力、有成就、能胜任、有信心、独立和自由的），受人尊重有威望、被赏识、受到重视和高度评价）
● 自我实现的需求。其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想像力、反潮流精神、创造力、讲民主的性格
--在某一阶段上，人的多种需求并存，但只有一种需求取得主导地位。
--在不同时期，需求结构在动态变化，大致是逐步从低到高、从外部向内部满足。
--满足上行机制：尚未满足的较低层需求总是主宰的，只有在满足它之后，紧邻的高一层需求才被激活成为主宰。
--挫折下行机制： 高一层需求在未得到满足、受到挫折后，低一层次的需求重新成为主宰。
2. 激励-保健双因素理论（美国心理学家F.Herzberg）
激励因素（内在因素） 保健因素（外在因素）
工作成熟感 企业政策与行政管理
工作中的信任和赞赏 监督
工作本身挑战性和兴趣 薪资
工作职务的责任感 人际关系
工作的发展前景 工作环境或条件
个人升迁机会 工作安全感
职务、地位
个人生活
--激励因素为满意因素，有了它便会得到满意和激励。
--保健因素为不满意因素，没有它会产生意见和消极行为。
3. 公平理论（美国J.S.Adams,1963）
Oa+Ob比Ia+Ib
Oa为当事人的工作所得、奖酬，Ia为当事人的工作付出、投入，Ob为参照对象的工作所得、奖酬，Ib为参照对象的工作付出、投入。
（1） 当以上公式两侧相等时，当事人感到公平；
（2） 当以上公式左侧大于（〉）右侧时，当事人感到占了便宜，行为有：
--当事人产生歉疚感，从而更努力工作。
--当事人心安理得。
（3） 当以上公式左侧小于（〈）右侧时，当事人感到吃了亏，行为有：
--当事人争取更多的奖酬、待遇。
--当事人减少自己投入努力，如迟到早退、怠工、出废品、浪费原料、放弃责任。
--当事人想方设法把参照者的奖酬待遇拉下来。
--当事人想要参照者工作干得更多。
--参照者心理上调节对这些变量的认识（类似于用阿Q精神），使之平衡。
--改变参照对象，求得"比上不足、比下有余"的自慰效果。
--在企业没法达到公平感觉时，当事人辞职，另谋高就。
（4） 公平感觉纯粹是主观、心理上的反应。在现实中，人们常常高估自己的投入贡献，低估别人的投入贡献，从而造成观察问题的系统偏差。
4. 综合激励模式（Potter和Lawlor）
二、 激励措施
平台方案1： 目标激励
通过推行目标责任制，使企业经济指标层层落实，每个员工既有目标又有压力，产生强烈的动力，努力完成任务。
平台方案2： 示范激励
通过各级主管的行为示范、敬业精神来正面影响员工。
平台方案3： 尊重激励
尊重各级员工的价值取向和独立人格，尤其尊重企业的小人物和普通员工，达到一种知恩必报的效果。
平台方案4： 参与激励
建立员工参与管理、提出合理化建议的制度和职工持股制度，提高员工主人翁参与意识。
平台方案5： 荣誉激励
对员工劳动态度和贡献予以荣誉奖励，如会议表彰、发给荣誉证书、光荣榜、在公司内外媒体上的宣传报导、家访慰问、流览观光、疗养、外出培训进修、推荐获取社会荣誉、评选星级标兵等。
平台方案6： 关心激励
对员工工作和生活的关心，如建立员工生日情况表，总经理签发员工生日贺卡，关 心员工的困难和慰问或赠送小礼物。
平台方案7： 竞争激励
提倡企业内部员工之间、部门之间的有序平等竞争以及优胜劣汰。
平台方案8： 物质激励
增加企业家、员工的工资、生活福利、保险，发放奖金、奖励住房、生活用品、工资晋级。
平台方案9： 信息激励
交流企业、员工之间的信息，进行思想沟通，如信息发布会、发布栏、企业报、汇报制度、恳谈会、经理接待日制度。
平台方案10： 文化激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案11： 自我激励
包括自我赏识、自我表扬、自我祝贺。
平台方案12： 处罚
对犯有过失、错误，违反企业规章制度，贻误工作，损坏设备设施，给企业造成经济损失和败坏企业声誉的员工或部门，分别给予警告、经济处罚、降职降级、撤职、留用察看、辞退、开除等处罚。
三、 激励策略
企业的活力源于每个员工的积极性、创造性。由于人的需求多样性、多层次性、动机的繁复性，调动人的积极性也应有多种方法。综合运用各种动机激发手段使全体员工的积极性、创造性、企业的综合活力，达到最佳状态。
1. 激励员工从结果均等转移到机会均等，并努力创造公平竞争环境。
2. 激励要把握最佳时机。
--需在目标任务下达前激励的，要提前激励。
--员工遇到困难，有强烈要求愿望时，给予关怀，及时激励。
3. 激励要有足够力度。
--对有突出贡献的予以重奖。
--对造成巨大损失的予以重罚。
--通过各种有效的激励技巧，达到以小博大的激励效果。
4. 激励要公平准确、奖罚分明
--健全、完善绩效考核制度，做到考核尺度相宜、公平合理。
--克服有亲有疏的人情风。
--在提薪、晋级、评奖、评优等涉及员工切身利益热点问题上务求做到公平。
5. 物质奖励与精神奖励相结合，奖励与惩罚相结合。
--注重感化教育，西方管理中"胡罗卜加大棒"的做法值得借鉴。
6. 推行职工持股计划。
--使员工以劳动者和投资者的双重身份，更加具有关心和改善企业经营成果的积极性。
7. 构造员工分配格局的合理落差。
--适当拉开分配距离，鼓励一部分员工先富起来，使员工在反差对比中建立持久的追求动力。
四、 人才类别与激励
1. 人才模型
2. 激励对策
I型人才： 高热情、高能力:这是企业最理想的杰出人才。
----基本对策是重用：给这些人才充分授权，赋予更多的责任。
Ⅱ型人才： 低热情、高能力:这类人才一般对自己的职位和前程没有明确目标。
----对这类人才有不同的应对方向：
（1） 挽救性。
--不断鼓励、不断鞭策，一方面肯定其能力和信任，一方面给予具体目标和要求。
--必要时在报酬上适当刺激。
--特别要防止这些"怀才不遇"人才的牢骚和不满感染到企业，要与他们及时沟通。
（2） 勿留性。
--对难以融入企业文化和管理模式的，干脆趁早辞退。
Ⅲ型人才： 高热情、低能力:这是较常见的一种，尤其年轻人和新进员工。
--充分利用员工热情，及时对他们进行系统、有效的培训。
--提出提高工作能力的具体要求和具体方法。
--调整员工到其最适合的岗位或职务。
Ⅳ人才： 低热情、低能力
--对这类人才有不同的应对方向：
（1） 有限作用。 --不要对他们失去信心，但控制所花时间，仅开展小规模培训。 --首先
激发其工作热情，改变其工作态度，再安排到合适岗位。
（2） 解雇辞退。
如何建立有效的激励机制
管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者
对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，"如何造就他们对企业的忠诚？"是一个急需解决的问题。在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当年，段永平要求"小霸王"进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了"步步高"。珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开"小霸王"？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于"步步高"。问题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。
那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的企业管理者。
管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。
作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：
第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。
第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。
第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等措施加强企业管理。在管理层融资收购计划中，管理层是以10％的自有资本来支配其余60％左右的抵押借款和大约30％的债券融资资金的，这意味着：在收购方案完成之后，通过负债方式筹措的大量资金将加大新组建公司的财务风险，公司经营稍有波折，就有可能引发债务危机，导致管理层融资收购计划的失败和企业改制方案的破产。所以，在加强企业管、改善企业经营机制的同时，取得企业所有权和控制权的管理层人员，还有必要进行逆向杠杆操作，及时对公司进行资产重组，通过公开上市、增发股票或其他方式筹措资本，改善公司的财务状况、调整资本负债比例，降低企业的财务风险，使企业步入健康发展的轨道。
要使职业经理服务于企业的利益，必须以一种努力与收益相对称的激励机制为前提。职业经理的最终追求是什么？什么样的激励机制才能对职业经理产生最大激励？--拥有企业股权，从而拥有企业的控制权和企业利润的分享权是他们的最终追求，也是对他们的最大激励。本质上，管理层融资收购就是利用股权安排来实现激励管理层目的的。在职业经理不持有公司股份或是持有很少股份时，职业经理所感受到的来自利益上的激励就比较小，他们在企业中的努力程度也是很有限的。在管理层收购企业之后，管理层人员会持有很大比例的公司股份，并通过拥有的股权取得了公司的控制权和利润分享权。其实，他们成了企业财产的所有人，也就是成了企业的主人；一旦成为企业的主人，企业的利益也就是管理层的利益，企业成功与否关系着他们的切身利益，如果经营较好，他们将获得相当大的收益；相反，经营失败，他们自己的利益也将遭受损失。正是这种以股权为基础的企业激励机制吸引了优秀的人才，留住了优秀的管理人员，增强了管理人员对企业的归属感，并改变了他们在企业中的行为，从而造就忠诚的企业管理者。
㈤ 金融机构高级管理人员任职资格管理办法 废止了吗
为进一步贯彻落实“国九条”，促进证券行业专业管理队伍的形成和经营管理水平的提高，切实保护投资者合法权益，中国证监会日前颁布了《证券公司高级管理人员管理办法》（详见第7版）。该《办法》将于11月15日起施行。
据介绍，证监会曾于1998年颁布实施《证券经营机构高级管理人员任职资格管理暂行办法》，初步建立了高管人员的监管制度。随着证券市场的发展，出现了许多新情况和新问题，相应地对证券公司的高管人员的执业素质、执业能力、执业水平和监管工作也提出了更高的要求。这都要求通过加强动态持续监管、实行责任追究、建立激励机制来进一步规范高管人员的行为，促进证券公司的健康发展。因此，有必要制定新的高管人员管理办法。
新《办法》分六章四十六条，分别对证券公司高管人员范围、申请高管人员任职资格的条件和程序、高管人员的基本行为规范以及证监会对高管人员监管的主要内容、方式、手段、相应程序及监管要求等作出规定。相比1998年出台的高管人员管理办法，新《办法》有以下主要特点：(剖析主流资金真实目的，发现最佳获利机会！)
一是所规范的行为主体有所扩大。除将证券公司的高级管理人员或实际履行高管职责的人员纳入管理范围外，还对取得高管任职资格但未被证券公司选聘任职的人员也纳入日常监管范围。《办法》将高管人员界定为对公司决策、经营、管理负有职责的人员，包括董事长、副董事长、监事长、总经理、副总经理、公司财务负责人、公司合规负责人以及实际履行上述职责的人员。
二是严格了证券公司高管人员的任职条件。《办法》除要求高管人员具备相应的从业经历、担任管理职务的年限外，还必须通过证监会认可的资质测试。
三是引入了“不适当人选”制度。新《办法》明确规定不适当人选的具体标准，更加重视高管人员的胜任能力和职业操守。《办法》规定，被认定为不适当人选的，所在公司要解除其职务，任何公司两年内不得选聘其为高管人员。
四是强化了高管人员的责任。《办法》明确了高管人员的责任，建立了责任追究制度。
五是加强了对高管人员的持续动态监管。主要体现在：（一）监管关口前移，以加强对高管人员任职资格的实质性审核。《办法》规定拟任高管的个人应事先取得高管任职资格，公司选聘有高管资格的人员担任高管必须及时备案，并要求证券公司在做出选聘和解聘高管人员动议前，应征求公司注册地证监会派出机构的意见，取得认可。
（二）建立高管人员数据库。《办法》将原来由公司提出申请改为个人直接申请高管资格，取得任职资格人员信息自动进入证监会建立的高管人员数据库，证监会可采取适当方式进行披露，各证券公司和有关单位可以查询，并从中选聘人员担任高管。
（三）加强日常监管。申请人员一经取得高管人员任职资格，证监会即开始对其实行持续动态监管，要求其参加培训和年度考核。在高管人员缺乏专业胜任能力、管理不善或者违反承诺、不能有效执行公司治理和内部控制制度等情况下，将认定其为不适当人选。
《办法》还规定在公司存在重大经营风险或高管人员未能尽职可能导致公司出现重大风险等情况下，证监会可以责令公司董事会限期更换高管人员或者指定人员临时履行高管人员职责。
据悉，为配合《办法》的实施，证监会还同时发布了《关于实施〈证券公司高级管理人员管理办法〉有关问题的通知》，就贯彻落实办法的一些操作问题和过渡期的有关安排进行了说明。
㈥ 为什么金融机构要为实体经济服务
金融机构要为实体经济服务原因如下：
1、是加快产业结构升级，完善产业链条，推进产业集群发展。从资本的逐利性角度来讲,只有产业链完善了,产业集群形成了,对资本才有吸引力，建议对清远传统优势支柱企业，如陶瓷、水泥、有色再生金属等，采取聚集优势企业，完善产业链，做大产业规模的方式，提升竞争力，以不断增强产业对资本的吸引力。
2、是加大对引进金融机构的政策引导，健全激励约束机制。对于近年来新进金融机构，建议政府相关部门加大政策引导，引导其将资金投入到促进清远经济转型升级，产业结构调整的领域，加大对中小微企业支持力度。同时，政府相关部门要健全激励约束机制，除鼓励外来金融机构来清远设立机构外，还要建立对应的约束机制，例如设定存贷比、小微企业贷款增速等年度考核指标，促进其加大对清远经济的支持力度，对于年度考核不达标的机构，限制其在清远地区的后续设点。
3、是在“引进来”的同时，要积极鼓励本土金融机构“走出去”，加大区域金融辐射，拓展资金。更多资讯来源炎黄财经。
㈦ 如何建立中国银行的激励机制
--------------------------------------------------------------------------------来源：作者：陈晓光谢耀星国有商业银行如何建立起现代银行制度？笔者认为，国有商业银行首先必须建立健全有效的激励机制，并以此作为建立现代银行制度的基础和前提。本文试图就以中国银行激励机制的建立与健全谈几点粗浅认识。目前我行激励机制建设存在的主要问题激励机制的建立，其目的就是企业从不断满足员工各种不同层次需求的过程中逐步实现自己的经济增长和战略发展目标。但从中国银行激励机制建设情况来看，一直存在以下诸多方面的问题：1、激励考核目标的多元化激励考核目标的多元化，耗散了资源有效配置。我们先从总行确立的发展战略目标来看：一个目标是早些时候提出的，用3-5年时间，使中国银行发展成为在新体制下按照良好公司治理机制运作的、功能齐全、布局合理、有独到比较竞争优势的国际大银行；另一个目标是近几年提出的，用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。两个3-5年的发展目标，虽然并不矛盾，一个是公司治理机制建设目标，一个是管理体制改革目标，但这仍将意味着中国银行在今后3-5年的管理和发展过程中，既要落实公司治理机制建设目标，又要实现管理体制改革目标。实际上造成了战略目标的二元化。下面我们再看看省分行（限于湖南省分行）对二级分行以下机构的激励考核目标：在2000年以前，省分行主要采用行长目标任务管理责任制考核办法，这一办法设置考核指标十多项，考核目标的多元化是显而易见的。从2000年开始，又全面推行了以目标责任制为主要内容的综合绩效考核。但从过去两年的绩效考核情况来看，省行制定的考核目标仍然指标繁杂，既要考核业务发展指标，又要考核内部管理指标。既要考虑现实的因素，又要考虑历史的因素，主要包括经营利润、存贷款余额、费用指标、中间业务、甚至还包括党风廉政、安全保卫、案件防范等等方面的考核指标，下级行既要完成利润指标，又要控制费用，一次考核检查，既耗费大量人力物力，又难以突出重点，实难全方位兼顾。2、激励作用没有突显出来一是激励机制的执行力度不到位。首先，市场激励难以到位。从我行机构设置情况来看，多年来一直沿用过去计划经济行政管理模式，目前从总行到基层网点，一直实行条条式的垂直管理，大多数二级分行以下各级机构对客户只能提供单一的服务，即客户到一个柜台或一个部门跑一次只能办一笔业务。对客户日益增长的多元化金融服务需求，不能建立有效灵活的市场激励、协调机制，单一部门或个人难以为客户提供一揽子服务。其次是内部激励乏力。中国银行提出了四个留人，即：用感情留人、用事业留人、用培训留人、用适当的待遇留人。四个留人本应对中行员工产生巨大的激励作用，但实际效果怎样？首先，我们来看看感情留人：在员工中我们不是经常可以听到这样的抱怨：银行付我多少钱，我不一定会见得很在乎，可是当我把工作做得很好时，希望领导能向我说一声谢谢或鼓励的话，让我知道他重视我的存在。有的员工说：每当我把事情办砸了，我会立刻听到领导的声音，可是，相反地，如果我把事情作的很好，我就什么声音也听不到了。可见，员工需要的是领导的重视和理解，一句激励的话，可以激发员工巨大潜能。而现实的情况往往是：我行各级机构的各级领导自觉和不自觉地把自己与员工隔离开来，因而造成了员工的不满和无奈。我们再看用事业留人：一些调离中行的员工说中国银行，除了这块金字招牌还闪着耀眼的光环外，其它的没有什么可值得留恋的。虽然这话说得有些过分，但至少我行对过去一段时间部分员工跳槽离行问题未引起足够重视，主观片面地理解他们嫌弃中行待遇低。殊不知，当一个员工在选择跳槽的时候，会在发展机会、福利待遇等方面付出极高的机会成本。他不是因为感到难以适应所在单位的用人机制、对单位的管理感到失望、自身积极性和创造性受到打击、工资收入又相对较低的情况下，又怎么会跳槽呢？事业留人的问题还表现在用人机制上，这么多年来，一、二级分行的行长仍由上级任命，各二级分行的干部升迁，尽管逐步实行了竞聘上岗，但仍然避免不了人为因素干扰，员工的进出更不由企业自主，只要不犯错误，干好干坏一个样。可见，我行的激励机制建设，还远远没有与市场经济所要求的现代企业制度相适应。二是激励机制与管理体制不相匹配。在体制上，按照我国国有商业银行现行的管理体制，所有权与经营权是相互背离的，所有者不管经营，经营者没有所有权，这与市场经济的要求不相适应。市场经济要求作为市场经济主体的企业，既是市场的经营者，又是经营成果的所有者，企业经营所创造的利润，除全面完成国家各项纳税义务外，企业可以自主进行分配。但目前的状况是：各级中国银行所创造的利润，必须全部上缴国家财政，员工的收入只能在年初由上而下逐级下达的费用指标内进行分配，在一定意义上讲，仍然存在着平均主义、吃财政饭，多年来员工工资有效增幅不大，员工的分配收入等实际利益并没有与其所创造的效益成正比增长。干好干坏依然没有太大差别，员工不能真实地完全参与企业成果的分享。挫伤了员工积极性，削弱了激励的作用。在分配管理上，目前仍然残留着计划经济管理模式深深的印痕，在内部依然实行工资、费用总额计划管理。年初由上级行给下级行下达全年指令性工资、费用指标，不论业务怎样发展，利润增长的幅度有多大，年初下达的指令性工资、费用指标是不能突破的。在目前广大员工工资普遍不高的情况下，员工工资收入（含各类绩效奖励工资）的增长，势必就要压缩其它方面的费用开支。这样造成的结果是：若考虑给员工增加收入，就可能给业务发展带来影响；注重了业务发展的投入，又可能影响到对员工的激励。这也是基层行至今难以建立起员工分配收入的增长与利润增长按比例协调增长的激励机制的一个重要原因，激励的实效性难以充分体现出来。中国银行激励机制的建立与健全我国经济正大步走向市场化、商业化，它客观上要求作为经济核心的商业银行真正走向市场化、商业化，将市场竞争机制引入银行，推动商业银行各项实质性改革特别是产权制度的改革，当然，也包括中国银行激励机制的改革与创新。1、有效的激励机制框架构成笔者认为，我行激励机制的建立健全，至少应包括以下几方面内容。目标责任的激励：建立以目标责任制为特征的激励考核办法，是一种最基本、最明确的激励手段。它要求责任人完成目标任务而规定的奖惩手段和保障措施。用具体的目标责任，鼓舞和激励员工采取积极行动。制定既振奋人心，又切实可行的目标责任，运用各种手段广泛深入进行宣传发动，使大家清楚了解自身目标任务，明确自己在实现目标任务过程中应承担的目标责任，自觉地为实现责任目标而努力奋斗。业绩考核的激励：业绩考核的激励，是中国银行激励机制建设的一项最根本内容。金融企业实行自主经营、自担风险、自负盈亏、自我约束的经营机制，就是要获取经营利润的最大化。绩效考核激励机制的建立与健全，把金融企业向国家承当的责任与企业自身利益紧紧联系在一起，实现了责权利的有机结合，以此充分调动广大员工的积极性。思想工作的激励：在新的历史时期，像银行这样一个业务性强，以实现利润最大化为目标的金融机构，思想工作还要不要，还有用没有用？答案是肯定的，我们仍然需要依靠强有力的思想政治工作，教育员工、激励员工，为实现中行发展目标而奋斗。收入分配的激励：经济上的奖励与激励，是一种最直接、最有效的激励手段。必须对现行干好干坏、干多干少一个样的收入分配办法进行彻底改革，真正建立起以业绩论英雄、以绩效行赏的收入分配机制，突出和充分发挥我行收入分配对绩效的激励作用。学习培训的激励：我们一方面必须给员工创造更多的学习培训机会，另一方面，要在银行内部营造积极的学习氛围，把企业建设成学习型组织。根据业务理论知识和实际操作技能两个方面，提高员工综合素质，达到学习培训的激励效果。职务晋升的激励：职务晋升是一种长期性的奖励方法。我们可以用增加其工作责任和权限，以及突显其工作的地位等相对容易实现的方法来激励员工。建立科学合理的用人机制，真正做到干部能上能下、干与不干不一样、干好干坏不一样；以业绩、以能力、以工作质量论英雄，真正做到能者上、庸者下，切实给员工创造一个公正、公平的用人环境。2、建立健全激励机制，必须突出三个紧紧围绕必须紧紧围绕我行管理体制的改革与发展。中国银行确立了用3-5年的时间，实现中国银行的整体上市，改革和发展成为国家控股的多元投资的股份制商业银行。这是中国银行管理体制改革最为关键的一步，也是中国银行建立现代银行制度具有战略意义的根本性步骤。因此，我行激励机制的建设也必须适应这一根本性转变，要紧紧围绕我行管理体制的改革与发展，改革和创新激励机制，打好基础、作好准备。要随着我行管理体制的改革与发展，彻底废除过去计划经济管理模式下残留的行政管理方式和手段，建立健全灵活快速的市场反应机制和与之相适应的激励机制。必须紧紧围绕良好公司治理机制建设目标。一是要以突出效益考核为原则，重新研究设定目标责任考核的具体内容；二是要不断改革和完善现行绩效考核办法，对利润指标实行单一目标考核，或对利润指标实行刚性考核，对业务、费用指标实行弹性考核，避免考核目标的多元化；三是要进一步加大对现行收入分配体制的改革力度，要根据业绩、能力进一步拉大收入差距，对各级行长实行年薪制，对一线员<
㈧ 财政部门对担保机构和合作银行应建立怎样的激励约束机制
一、充分认识建立健全激励约束机制的重要性
（一）建立健全激励约束机制是落实科学发展观的要求。构建科学合理的激励约束机制，对高级管理层、员工（以下简称高管（员工））实施有效激励约束，是坚持以人为本，全面贯彻落实科学发展观的本质要求和具体体现，有利于理顺农村合作金融机构经营者与各利益相关主体的关系，达到激励机制与道德观念、经营目标、发展目标以及外部环境相一致，促进农村合作金融机构协调、持续、稳健发展。
（二）建立健全激励约束机制是建立现代金融企业制度的重要内容。建立健全激励约束机制，对决策、监督和执行的责任人实施有效激励，同时有力约束其履职行为，促进履职尽责，是农村合作金融机构可持续健康运行的机制保障，有利于推动农村合作金融机构加快向产权明晰、资本充足、治理完善、功能健全、效益良好的现代金融企业过渡。
（三）建立健全激励约束机制是充分发挥人的主观能动性的需要。构建科学合理的激励约束机制，将高管（员工）的经营绩效、履职规范与薪酬有机挂钩，实施正向激励和有效约束，有利于激发高管（员工）的积极性和创造性，促进农村合作金融机构全面提升经营效益与服务“三农”的水平。
（四）建立健全激励约束机制是防控金融风险的客观要求。建立完善有效的长期激励约束机制，将高管（员工）的收入水平与信用风险、流动性风险、操作风险等风险控制目标进步度挂钩，有利于提高风险防控能力，克服短期行为，防止风险释放与扩散，防止内部人控制及利用信息不对称侵害存款人和股东的利益，维护农村合作金融机构安全稳健运行。
二、坚持科学发展观，遵循激励约束“四结合”原则
（一）坚持激励与约束相结合的原则。农村合作金融机构要建立健全奖励与问责相辅相成、相互制衡、协调一致的激励约束机制。既要体现以薪酬为核心的分配激励，也要提倡精神激励，充分发挥激励机制的正向作用。既要防止激励不当与约束无力，也要防止激励失效与过度约束，实现激励与约束的协调与平衡。
（二）坚持业务发展与风险防控相结合的原则。农村合作金融机构的激励约束机制，应充分体现业务发展与风控水平相匹配的原则，既要注重业务发展目标，也要重视质量目标、风险控制目标、内部管理目标，在风险可控、成本下降、资本充足和质量提高的基础上，实现农村合作金融机构又好又快发展。
（三）坚持效率与公平相结合的原则。农村合作金融机构建立激励约束机制，要坚持按劳分配、以绩取酬，使高管（员工）的报酬与经营成果好坏、个人贡献多少、岗位职责大小、工作质量高低、业务水平升降等紧密联系起来。既要防止分配上的平均主义与“大锅饭”，又要兼顾公平，防止由于收入差距过大而导致的分配不公，影响内部稳定与和谐。
（四）坚持短期利益与长期目标相结合的原则。农村合作金融机构建立激励约束机制，要正确处理好眼前利益与长远发展的关系，围绕监管达标与持续发展规划，将高管（员工）的切身利益与农村合作金融机构长远发展目标挂钩，要切实克服短期行为。
三、建立健全科学合理的绩效考核制度
（一）完善绩效考核指标体系。农村合作金融机构绩效考核指标体系至少应包括经营效益、业务发展、风险控制和内部管理四项指标，其中：经营效益指标应包括人均经营利润、资产利润率、成本收入比率等；业务发展指标应包括存款、各项贷款、支农贷款、中小企业贷款、人均中间业务量等；风险控制指标应包括资本充足率、资产质量、贷款集中度、流动性比例和拨备充足率等（计算口径以银监会规定为准）；内部管理指标主要考核防范各类经济案件、责任事故和依法合规经营情况以及内控制度建设健全性和执行有效性情况。各法人机构应加大风险控制指标和内部管理指标在绩效考核体系中的权重，其权重原则上不低于业绩考核指标的30%。
（二）完善业务专项考核制度。农村合作金融机构要进一步完善组织存款、营销贷款、发行信用卡、创新业务等业务专项考核机制，科学制定发展规划，合理确定发展速度和增长方式，不得将存贷款增长和账面盈利（未计提拨备）等单项指标，直接与高管（员工）收入挂钩，不得采取“以收定贷”（即以收入目标倒推贷款投放规模）、少提拨备和高估利润等不计风险成本的方式完成盈利目标；不得以“突击增存”等不计资金成本的方式完成存款增长目标。业务考核要彻底摒弃将组织或营销数量作为唯一标准的做法，要将数量与产生的效益、潜在的风险和可能造成的损失综合起来进行考核，避免考核机制缺陷诱发道德和操作风险。
（三）创新绩效考核方式。一是建立健全行（社）等级和员工等级制度。在同一法人或区域内，对不同机构网点按照绩效考核指标总体评分结果实行不同等级制度，不同等级机构实行不同待遇，促进各机构间的竞争；对员工按照业务（市场）类、管理（治理）类岗位分别建立等级考核制度，实行统一级别、分开考核，充分调动员工工作积极性和创造性，发挥各类岗位员工自身业务或管理专长，做到人尽其才。二是实行分类考核制度。省级行业管理部门应结合业务规模、区域特点和机构性质等情况，将辖内各法人机构分为若干类别，实行同质同类比较和计酬，提高考核的合理性。三是推行相对评分制度。除了个别刚性指标直接得分或扣分外，其他考核指标通过计算全辖或本类别机构的平均值确定比较基准数，将各法人机构指标与基准数进行比较计算得分，使各法人机构不仅着眼于自身纵向的发展速度，还要关注系统内横向的行业平均水平与进步度。
（四）拓宽绩效考核外延。各省级行业管理部门应充分发挥指导职能作用，在保证质量，防范风险的前提下，依托绩效考核指标体系，拓宽绩效考核外延，大力开展争先创优活动，积极探索实施“精品网点”、“经营管理十强”、“业务增长十佳”、“单项进步奖”、“特别鼓励奖”等评选活动，以此不断推动农村合作金融机构加强网点建设，加大业务发展步伐，提高经营管理水平，增强发展后劲。
四、进一步完善激励有效的薪酬分配制度
（一）进一步优化薪酬结构。农村合作金融机构高管（员工）薪酬应由固定薪酬、当期绩效薪酬和长期风险调整收入三个部分组成。要根据机构和高管（员工）等级评定情况，在保障基本生活需要的基础上合理确定固定薪酬，严格限制固定薪酬过高；要逐步降低当期绩效薪酬，切实防止高管（员工）为追求当期高收入而过度冒险的短期行为；要通过探索建立薪酬延期支付制度，建立股权期权激励机制，提高养老保险金、设计多项福利计划等长期风险调整收入方式，逐步扩大长期薪酬激励比重。
（二）合理确定薪酬增幅。农村合作金融机构要依据绩效考核与监管评级等情况合理确定薪酬增幅，原则上当年平均薪酬增幅不应超过当年提足拨备后的利润增幅，限制薪酬增幅过高。对绩效考核综合进步度下降或监管评级综合级次下降的，其高管层（员工）薪酬原则上不得增加；对当年经营亏损增加的，其高管层（员工）绩效薪酬应相应调减。同时，要合理设置各层级、各岗位高管（员工）的薪酬级差，限制薪酬级差过大。
（三）规范薪酬分配程序。农村合作金融机构要在董（理）事会下设立薪酬委员会，负责薪酬分配方案的制定和组织实施工作。薪酬分配方案要在征求职工代表大会的意见和建议的基础上，经董（理）事会审议后，提交股东（社员）代表大会表决同意，并报上级行业管理部门备案后方可实施。农村合作金融机构薪酬分配方案事后要向当地监管部门备案。
五、加快构建约束有力的相互监督体系
（一）构建相互制约的组织架构。农村合作金融机构的组织架构应当体现业务流程、职责分离的原则。一是做到前台操作与交易、中台监控与管理、后台监督与评价三分离，建立流程与岗位之间的监督制约机制。要按照柜台业务、授信业务、资金业务、中间业务、会计核算、计算机信息系统管理和内部监督与纠正等主要业务领域条线管理、分级负责的要求设置相应部门和岗位。二是合规管理职能应与内部审计职能分离，合规管理职能的履行情况应受到内部审计部门定期的独立评价，应明确合规管理部门与内部审计部门在合规风险评估和合规性测试方面的职责。三是应建立合规管理部门与风险管理部门在合规管理方面的协作机制，要从合规风险和经营风险两个层面加强对前后台部门的监督检查，合规管理部门与风险管理部门对前后台部门的评价应在部门考核中占有相当比重。
（二）进一步完善信息披露制度。农村合作金融机构要对资产质量、盈利状况、风险状况、大股东变更等方面进行完整、详细、准确及时的信息披露，并对各经理人员的薪酬情况在年度财务报告中进行专门细致的披露，提高透明度，强化市场监督与约束。
（三）探索建立经理人制度。农村合作金融机构要探索建立职业经理制度，面向市场公开选拔和招聘优秀的经理人员，逐步形成对经理人员的科学公平的考核约束机制。对渎职和违法违规经营的经理人员，在一定时期内或者终身不得担任经理、董（理）事等职务。同时要加强经理人职业道德约束，努力培养和提高经营者的职业道德观念。
六、切实建立职责分明的分层问责机制
（一）建立员工操守基金相关考核制度。省级行业管理部门应督促指导各农村合作金融机构结合银监会《银行业金融机构从业人员职业操守指引》等规定，积极探索建立包括高级管理人员在内的所有员工操守基金及相关考核制度，从员工薪酬总额中提取一定比例作为操守基金，并实施操守考核制度，每年根据考核情况对操守基金数额作出调整，逐年累计，在该员工离职（任）后一定时期内根据每年的考核结果和风险释放情况予以兑现，提高员工长期忠诚度，激励员工自觉遵守职业操守，促进农村合作金融机构持续稳健发展。
（二）实行机构或员工等级晋升和淘汰制度。将机构和员工等级与其绩效挂钩，根据绩效考核结果及时调整机构和员工等级，真正实现等级评定能上能下，打破“大锅饭”现象。对考核结果不合格的机构和员工，要予以警诫提示，增强高管（员工）的危机感、紧迫感和责任感。
（三）实行董（理）事长、监事长、高级管理人员履职考核制度。各级监管机构每年度应对农村合作金融机构董（理）事长、监事长和高级管理人员履职行为进行考核，充分听取上级行业管理部门和当地政府有关部门意见，结合日常监管情况做出合理公正的评价。同时，要积极探索履职行为量化考核办法，加强对农村合作金融机构董（理）事长、监事长和高级管理人员日常履职行为考核，及时登记和考核打分，提高履职考核的科学性和合理性。
（四）加大案件责任追究力度。农村合作金融机构董（理）事长为案件防控第一责任人，应全面承担案件防控责任。行长（主任）、分管负责人、监督检查和业务部门负责人为第二责任人。对被动发现案件，以及反复发生同质同类案件的，必须严格按照“一案四问”、“上追两级”和“双线问责”的要求落实责任。同时，各级监管机构要将案件防控与市场准入、监管评级结合起来，实行“有案必诫”。
（五）明确问责职权划分。一是股东(社员)代表大会是最高问责权力机构，负责对董(理)事、监事和股东违规行为进行问责；董(理)事会负责对经理层和员工的违规行为进行问责；监事会负责对内部各级问责情况的监督，对问责不到位的，监事会有权向股东（社员）代表大会提出相关问责与质询建议。二是行业管理部门负责对辖内农村合作金融机构的问责进行指导、检查和监督。对辖内农村合作金融机构高管人员违规行为，上级行业管理部门有权提出问责处理建议。三是监管机构对辖内农村合作金融机构高管人员违规行为要依法处罚，并责成机构加强内部问责。构建农村合作金融机构的激励约束机制，涉及利益主体多，政策性强，情况复杂，农村合作金融机构行业管理部门要加强指导、检查和监督，加强与地方党政部门的沟通与协调，结合辖内实际，提出具体实施意见。各级监管机构要加强督促检查，切实保障各项激励约束机制的贯彻落实，并将执行中的困难和问题及时报告银监会。
㈨ 如何形成有效的激励机制
管理层融资收购，造就忠诚的企业管理者
对我国的职业经理，特别是国有企业的管理者来说，“如何造就他们对企业的忠诚？”是一个急需解决的问题。
在珠海市重奖过的科技人员中，迟斌元、查雁群、徐庆中、赵玉成等已经离开原来的公司，自己做了老板。当年，段永平要求“小霸王”进行股份制改造，遭到拒绝，他断然离开这家公司，在东莞创建了“步步高”。珠海市重奖过的科技人员为什么离开原来的企业？段永平为什么离开“小霸王”？他们是不忠诚于原来的企业，但不能说那些科技人员不忠诚于现在的企业，也不能说段永平不忠诚于“步步高”。问题不在于他们个人，而在于企业的激励机制。科技人员和段永平不忠诚于原来的企业，是因为企业的激励机制对他们不能产生有效的激励，他们现在忠诚于所在的企业，是因为企业的激励机制能够对他们产生有效的激励。
那么，什么样的激励机制才能对职业经理产生有效激励呢？怎样才能建立有效的企业激励机制呢？管理层融资收购是一种可行的企业改制方案，通过实施这种改制方案，企业能够建立以股权为基础的激励机制，并造就忠诚的企业管理者。
管理层融资收购（management－buyout，MBO）是杠杆收购（leverage－buyout，LBO）的一种。杠杆收购是一种利用借债或其他融资方式所得的资金购买目标公司的股份，从而取得公司的控制权，进而改变公司所有权结构、控制权格局以及公司资产结构的一种金融工具。一般而言，利用杠杆收购来重组目标公司的实施主体，可以是其他公司、合伙人、个人以及机构投资者，也可以是目标公司内部的管理层。当杠杆收购的实施主体是目标公司内部的管理层时，一般意义上的杠杆收购就成了管理层融资收购。
作为一种企业改制方案，管理层融资收购的运作分为三个阶段：
第一阶段，公司管理层人员筹措收购资金并设计管理层激励方案。在收购专家的指导下，由公司高层管理人员首先提供10％的收购资金；再以公司资产作为抵押，向银行或其他金融机构借入大约60％的资金；剩余部分以发行债券的形式向机构投资者（如各种基金管理机构、保险公司以及风险基金投资机构等）筹措。在这一阶段，企业管理层还要制定以股权为基础的管理层激励方案，这是通过实施管理层融资收购方案建立企业激励机制的关键工作。
第二阶段，实施收购计划。管理层人员筹得资金后，出价购进所在公司的股票和资产。如果购进公司的资产，则由管理层利用筹集到的资金先组建一家由管理层控制的公司，然后再进行收购。如果购进的是股票，则由管理层购进所在公司一定数额的股票，达到控制企业的目的。
第三阶段，改善经营管理，降低财务风险。在管理层取得了目标公司的控制权之后，管理人员应当通过削减经营成本、改变市场战略、增加利润和现金流量、改进生产设施、改善库存和应收帐款的管理、提高产品质量、调整产品结构等...More...↓
㈩ 金融机构制度建设的内容有哪些
我国金融市场发展和建设所取得的成绩有目共睹，但仍然面临着不少矛盾和问题。这些矛盾和问题主要是：直接融资和间接融资结构不平衡的矛盾依然突出，银行贷款在社会融资总量中仍占绝对比重；市场发展不平衡，债券市场的发展落后于股票市场，企业债券市场发展相对滞后；信息披露、信用评级等基本市场约束和激励机制尚未完全发挥作用；金融产品的种类和层次不够丰富，市场的功能有待进一步提升等等。总之，金融市场创新和发展的任务依然十分艰巨和紧迫。
2007年，我国金融市场发展将继续把握发展机遇，坚持“创新、发展、规范、协调”，继续推动产品创新和对外开放，不断加强制度建设和基础设施建设，处理好市场发展与防范风险的关系，切实强化市场监管和市场风险防范，建设多层次金融市场体系，促进金融市场的全面协调可持续发展。
(一)加快推进金融市场创新
以金融产品创新为重点，依靠市场主体的积极性和创造性，继续大力推动金融创新，并建立金融创新的长效机制，进一步提升我国金融市场的发展水平。要适应金融业务综合化、金融活动国际化、金融交易电子化和金融产品多样化的发展趋势，大力推进金融市场创新。金融市场创新一定要从我国国情出发，根据需要和可能，积极稳步推进。金融市场创新要与加强金融监管相互协调、相互促进。
一是稳步扩大银行间市场创新产品的规模，稳步发展短期融资券市场，继续做好金融债、商业银行次级债、混合资本债等债券的发行管理，积极稳妥地推进资产证券化业务试点，推动银行间市场的快速发展；二是要加快黄金市场的产品创新，研究推出黄金衍生产品，积极探索黄金市场从现货市场向衍生品市场过渡的有效途径；三是要加大外汇市场创新力度，进一步研究在场外市场推出人民币衍生产品；四是支持证券公司进行产品、服务和组织创新，丰富基金产品类别，稳步推进封闭式基金转型的创新；五是以稳妥推出金融期货为重点，适时推出新的商品期货品种，更好地发挥期货市场职能；六是大力加强金融衍生产品的研发工作，确立金融衍生产品的发展规划，积极推动相关机构加快金融衍生产品的研发和技术准备。
(二)加强制度建设和基础设施建设
总体而言，我国金融市场仍然处在发展初期，大力加强制度性和机制性建设是解决我国金融市场问题的重要工作。一是要加强市场法律法规制度建设，巩固市场发展成果，制定相关的办法或规则，争取尽早出台《全国银行间债券市场债券托管和结算管理办法》、《同业拆借管理办法》等，尽快颁布《上市公司监管条例》、《证券公司监管条例》、《证券公司监管处置条例》等相关文件，进一步健全交易、信息披露、并购重组制度。二是要进一步完善行业自律组织的功能，充分发挥证券、期货、会计师、律师和信用评级机构等行业协会或自律组织的自律管理作用，协助监管部门履行职能，维护市场秩序，促进中介服务机构不断提高自身执业水平和公信力，使信息披露和信用评级等市场约束和激励机制真正在金融市场发展中发挥作用。
(三)处理好市场发展与防范风险的关系
有效的监管体系是维护金融市场良好秩序和促进金融市场长远健康发展的保障。要切实加强和改进金融监管，树立依法行政、依法监管的理念，通过实施有效的监管，努力提高市场的公正性、透明度和效率，降低市场的系统风险。同时顺应金融业综合经营的趋势，不断完善金融监管协调机制。积极探索功能监管的新思路，加强金融监管部门在统一金融产品标准、统一执法合作等方面的制度安排。推动市场协作监管机制建设，实现信息资源共享，提高监管效率，努力构建保障金融市场协调健康发展、有效防范化解风险的长效机制。要加强金融市场体系和跨市场风险监测指标体系的研究，建立起金融市场的风险预警体系，妥善处理推动金融市场创新发展与加强风险防范的关系。
(四)构建多层次的金融市场体系
多层有序、结构合理、运行安全的统一金融市场体系是金融市场快速健康发展的有力保障。我国金融市场的发展，要以推进产品创新和制度建设为抓手，以增强市场功能为着力点，加快发展和构建多层次的金融市场体系。要大力发展资本市场，扩大直接融资规模和比重。加快发展债券市场，稳步发展股票市场，积极稳妥地发展期货市场。同时，也要注重货币市场、外汇市场、黄金市场、保险市场等的协调发展，建立各市场之间稳定、规范、合法的市场准入和资金流动渠道，进一步提高金融市场的整体效率，充分发挥金融市场有效配置资源的作用。
当前要进一步推动债券市场平稳健康发展。在现代市场经济条件下，作为直接融资的主渠道，债券市场对于有效配置金融资源、保障货币政策有效传导、维护宏观经济健康运行等发挥着重要作用。以科学发展观统领我国债券市场发展全局，促进债券市场持续健康发展。努力扩大企业债券发行规模，大力发展公司债券，完善债券管理体制、市场化发行机制和发债主体的自我约束机制。要坚持创新理念，加强债券市场产品和工具的创新；建立规范的市场机制，包括债券发行的备案管理、信息披露和债券评级等；注重债券市场的协调和统筹，主要依托场外市场，促进场外市场与场内市场的互通互联；大力发展机构投资者，积极引入和培育证券公司、保险机构、基金等机构投资者；坚持市场化发展方向，充分发挥债券市场行业自律的作用。
当前要稳步发展多层次的资本市场体系。资本市场作为现代市场经济的重要组成部分，在一定程度上发挥着血液调节中枢的功能。发展多层次的资本市场体系，对于提高市场的筹资能力和资本配置功能，对于保护好市场、控制市场风险具有重大意义。要依托现有市场体系，逐步形成以交易所主板市场和中小企业板市场为主体，以场外交易市场为补充，各类市场内部合理分层的资本市场体系，并通过各层次市场的差别化制度安排，实现市场风险的分层管理和市场整体效率的提高。要稳步发展股票市场，积极培育蓝筹股市场，吸引优质红筹股回归，推出创业板以及加快全国性场外交易市场的筹建，完善股份报价转让系统。要以解决体制性、机制性问题为重点，加强资本市场基础制度建设，着力提高上市公司质量，改善上市公司整体结构，健全上市公司自我约束机制，严格信息披露制度。要进一步加强市场监管，切实保护投资者尤其是中小投资者的合法权益，促进资本市场的持续健康发展。
(五)积极稳妥推进金融市场对外开放
要适应全球化和加入世界贸易组织的新形势，统筹国内发展与对外开放的要求，循序渐进、积极稳妥地推进金融市场对外开放。一方面，要提高法规和政策透明度，创造公平和可预见的市场环境，继续推动合格境外机构参与国内金融市场投资与融资活动，积极借鉴国际先进经验与技术，提高我国金融机构的竞争力，进一步深化交流与合作，扩大我国金融市场的影响力。另一方面，要搭建我国金融市场与国际金融市场的联通渠道与平台，积极利用国际金融市场资源，推动我国金融机构、企业与居民参与国际金融市场活动，促进我国金融市场与国际金融市场的融合，提升我国金融市场在国际金融市场中的影响与地位。适时适度地扩大对外开放，有利于进一步完善我国金融市场的运行机制和约束机制，不断增强我国金融市场在开放条件下的竞争实力和发展能力，为我国金融市场的进一步发展创造良好的外部环境。