金融公司战略地图

A. 星耀集团的战略地图

（一）星耀集团的远景：
1、全国一流的城市综合营运商。成为中国城市建设与城市营运的创新开拓者；成为以文化、体育、旅游、健康、商业、休闲等为载体，产业资本和金融资本相结合，全面提升城市区域价值的、具有全国影响力的城市综合营运商；
2、打造成百年基业。在城市建设和城市营运过程中，进入具有长期稳定发展的潜力产业，形成以城市营运主题产业、房地产及配套产业与其它潜力产业齐头并进的格局，为星耀集团百年基业打好基础。
（二）星耀集团五年战略目标：
继续做好做强，力争星耀集团2010年进入中国房地产企业20强，房地产主业年产值超100亿元。到2012年实现房地产相关配套产业年净利润过亿元；
为了达成以上目标，可以分三步走：
第一步：战略准备期（2008年）
实现房地产总产值60亿元，其中昆明方向20亿元，天津方向40亿元；房地产相关配套产业打好基础，总体持平，略有盈余；下半年开始探索进入房地产以外的其他产业； 搭建上市长期融资平台，加强多渠道融资能力，开展土地拓展； 。
第二步：战略过渡期（2009-2010年）
实现房地产主业年产值100亿，地寻找到房地产以外的其他产业，并实现盈亏平衡； 以上市为平台加强资本运作，实现产业经营与资本经营齐头并进、资金资源和土地资源良性循环的格局； 在管理上强化“资源优势”和“品牌优势”，打造核心竞争能力。
第三步：战略发展期（2010－2012年）
实现集团总产值200亿，地产相关多元化产业利润总额1亿元，房地产以外的其他产业形成规模； 形成集团金融业务和产业业务齐头并进、良性循环的格局；连锁经营和全国化扩张。
（三）业务战略方向：
星耀集团通过十多年的艰苦创业、开拓进取，通过新亚洲体育城的成功运作实现了集团发展的第一次跨越，这只是星耀集团全国化征程的第一步；天津项目的顺利开展，将实现星耀集团第二次跨越，成为全国性的一流公司。为了完成第二次跨越，星耀集团的业务战略方向将遵循：“一个基础、三个结合、三个延伸”， 即：
“一个基础”：以房地产业为基础；
“三个结合”：产业运营、资本运营和品牌运营相结合；
“三个延伸”:实现以天津为中心，面向全国市场的空间区域延伸；立足于房地产，面向细分市场的产品线延伸，面向多元化发展的产业延伸。 千里之行始于足下。2008年是集团五年战略规划的第一年，也是最为关键的一年，这一年各项工作实施与否、实施的好坏直接影响到后两个阶段的目标和进度。为了有效达成上述业务目标，我们必然强化星耀集团核心能力建设，解决集团快速发展过程中均衡发展、管理滞后的问题。
星耀集团战略规划将围绕以下核心能力建设展开：
一是产业经营能力：巩固房地产经营管理能力，提升房地产相关产业的运营能力，提升产业整合能力、初步建立产业孵化能力。
二是资源获取和资本运作能力：初步建立土地储备经营能力和多渠道融资能力；结合上市，初步形成资本营运、并购重组的核心扩张能力。
三是基础管理能力和提升管理能力：迅速提升基础管理能力，包括战略管理、财务管理、组织管控、人力资源管理等。初步建立品质、品牌和客户关系管理能力，巩固企业文化管理能力，初步具备对星耀集团核心的管理能力。 战略目标一-以昆明为根据地，继续做好做强，完成昆明方向房地产产值 60个亿。其中星体城20亿，长丰公司40亿。
以昆明为根据地、天津为主战场，不存在孰轻孰重的问题，而是两者相互提升的关系。天津项目前期的成功是建立在昆明成功的基础上的，以昆明为根据地将能够通过深化管理、强化和提升核心能力，为天津输出成熟优质的管理模式和核心团队。
1、加强营销管理能力。
完成星体城和长丰项目销售任务，把握销售节奏和销售价格，确保现金流的前提下，实现公司效益最大化。同时，进一步加强营销能力，建立客户关系管理系统，培养客户的忠诚度，提升品牌建设能力，为天津项目提供支持和准备。
2、提升工程项目管理能力。
为顺利完成当前天津及昆明的项目开发任务，相关部门必须加强多项目管理能力，实行项目经理负责制，提升品质管理、招投标管理等，以确保按时、按质、在预算成本内圆满完成建设任务，为天津项目提供支持和准备。
3、巩固和加强产品研发和创新的能力。
星耀产品研发和创新已有一定的经验，要认真总结，不断创新，发挥星耀大型复合社区规划开发优势，加强节能、环保、生态产品的研发，从规划到产品研发形成一个系统的、完善的机制，在行业中处于领先地位。
4、以昆明为根据地，继续坚定不移的把昆明市场做好、做大、做强。
战略目标二-以天津为主战场，进行异地发展，完成房地产产值40亿，并做好新项目发展的各项准备。
天津是中国改革开放以来继深圳、上海后的第三个特区，政策和区位优势明显。未来的天津将像今天的深圳和上海浦东一样，成为中国最具发展潜力和最具投资价值的城市。立足于天津，就占据了星耀全国化扩展战略的制高点，不仅为我们在短时期内成为全国性的知名地产公司,也为未来新产业的选择和孵化提供了“地利”。我们要加强异地多区域、多项目管理能力提升，以天津来辐射、影响全国。天津公司2008年的工作重点是：
1、建立与昆明共享资源的机制，相关配套产业孵化相结合，完善管理机制，探索集团异地管理的有效性。
2、按计划完成天津销售目标、工程建设目标和研发设计目标，确保按期完成销售任务。
3、以天津项目营销为契机，打造星耀全国性品牌。
4、在完成项目第一期销售后，开始进行新一轮的项目储备和拓展新的融资。
战略目标三--打造地产相关产业，形成商住地产、商业屋业、体育、酒店、物业管理、教育、医疗、休闲的产业链，做好管理准备、品牌准备和人才准备。
1、物业
节能降耗，增加收入。物业管理无小事，要从每个细节入手，加强内部管理，以业主满意度提升为根本，以“星体城”为根基，迅速夯实物业基础管理；建立以客户满意度为导向的组织架构和服务体系，探索物业增值服务；形成“前期介入机制”和“物管费用前期测算机制”；把提升社区文化建设的能力，当成塑造物业品牌有力经营手段，乃至塑造城市营运品牌的重要组成部分。08年是物业公司加强内部管理，提升服务质量，控制各项成本，打造物业品牌关键之年。
2、体育中心
以“星体城”为依托，打造完整的体育产业链，形成体育文化资源，实现优势资源的互补和配置；充分利用奥运契机，提升集团的品牌价值。 围绕体育中心现有硬件设施，建立产业体系，确定赢利模式，进行相应的市场定位、营销策划和渠道建设，形成系统性的规划和有计划性的经营步骤。
3、酒店
坚持整合资源的经营思路，根据酒店不同的定位，聘请知名酒店公司进行管理，提升复合型地产项目的价值的同时，通过完善的酒店管理合作机制，抓好酒店的服务品质，抓好成本控制，在行业中树立良好的口碑，从而提升集团品牌知名度。
4、商业运营
坚持其作为城市运营价值链中的重要组成部分，商家和发展商形成长期战略合作伙伴关系，“以招商为手段、以商业管理为核心、以商业长期维护运营为目标”，形成拥有商家核心资源、实现“商户获利、消费者满意、开发商发展”的良性循环和共赢格局。
5、教育产业
教育产业作为房地产开发的社区配套措施，也是地产价值链和品牌的重要组成部分，是配套产业中最具增值的产业，遵循从基础服务体系-提升服务体系-规模化社会化的稳定发展路径。
6、医疗产业
以基本医疗服务和健康服务为核心，以发展和打造特色医院为定位，以建设二级甲级医院为标准，成为新亚洲体育城社区的中心医院，成为云南省社区医院楷模。同时积极探索新的医疗产业业务模式，取得快速发展。
战略目标四-积极探索房地产相关产业以外的其它产业投资机会,组建专门班子和队伍，于今2009年开始探索其它产业的投资机会。
未来几年，房地产依然是星耀集团的支柱产业。新产业选择标准是：具有长期持续的市场需求、前景看好 战略目标五--加强与各类金融机构的接洽，建立良好的合作关系，拓宽银行以外的短期融资渠道。
战略目标六-根据公司财务状况和上市基本条件，争取于年底前实现上市目标。
战略目标七-以北科建为切入点，积极探索与大企业、中小企业的长期合作方式。
战略目标八-以昆明为根据地、以天津为中心拓展新项目。 战略目标九-建立以战略为核心的基础管理体系。
1、建立星耀特色的战略管理系统，实现以战略为导向，年度经营计划、全面预算和绩效管理相结合的战略规划与执行一体化管理机制。
2、人力资源部牵头，相关职能部门密切配合，定期召开季度经营活动分析会，定期召开二级公司高层管理者为主的中期述职报告会，完善对战略管理过程的监控。
战略目标十---提升财务预算和管控能力。
财务中心按上市公司的要求建立或完善各项管理制度，规范财务管理各项工作：继续推进预算管理，完善会计核算工作；加强税务筹划，加强资金计划的安排。
战略目标十一--建立基于战略目标的人力资源管理体系，实施短期人才吸纳和长期人才培养相结合的人才战略，为集团战略发展做好人才准备。
战略目标十二--调整组织管理模式，加强二级公司高层管理者的自主经营管理意识和能力，试行战略目标管控和预算管控，展开过程监控。
1、加强总部的核心能力和管理能力。
2、视二级公司实际情况需要，选择的财务管控、战略管控、营运管控或是三种管控模式之间的组合，建立适合星耀集团发展需要的集团管控体系。
3、调整部门职能部门的管理职能和重新定位，审计部门强化对财务及重要活动职能的审计，采购部建立战略采购体系。
4、强化集团职能部门之间、职能部门与二级公司之间、各二级公司之间团队协同配合。
5、08年，战略中心实施对二级公司的战略管控
战略目标动标准化建设和信息化建设。
1、08年2月开始，集团公司行政部牵头，集团相关部门指定专人，成立标准化委员会，及时总结业务和管理经验与不足，进行系统化的流程改造，在08年7月前形成标准化。
2、加大信息化建设力度，配合流程体系的建设，完成三大信息系统的建立：即办公自动化系统、信息业务平台系统、决策支持系统。 战略目标十四-开展品牌建设，以天津项目为契机，打造全国性品牌。
通过品牌建设达到以下品牌目标：
1、从品牌的核心价值着手，理顺集团品牌与项目品牌、集团各产业品牌间的关系；
2、由项目品牌到集团品牌；
3、由区域品牌到全国品牌。
战略目标十五-保持星耀优秀文化基因，建设星耀特色文化
我们要对星耀优秀文化进行传承和放大，如：决策高效、创新进取、客户导向、诚信双赢等文化。同时，为适应星耀集团全国化战略的实施，应建设星耀特色文化，在管理方式上做出改变，如：从高度集权管理过渡到集分权适宜的管理；从注重结果管理过渡到过程与结果并重的管理；从突出个体绩效管理过渡到建立基于团队和协作基础上突出个人的绩效管理等等。 2008战略管控年，执行是关键。
（一）深刻理解战略规划报告，在理解的基础上增强执行效果。
战略规划报告涵盖了各业务系统和职能系统，各个系统之间有着很强的关联度，可以说牵一发而动全身。因此，集团的每个业务系统、职能系统都必需深刻理解集团的整体战略目标，深刻理解各自的战略目标，从而增强执行的效果，严格按照集团的总体战略部署和时间要求完成既定的目标。为此，要开展两方面的工作：
一方面，战略管理中心要加大对战略规划报告的宣灌力度，要使集团的每一位中基层管理人员都清楚地知道集团的愿景、使命、战略方向和战略步骤；
另一方面，集团各中心和各子公司要发挥能动性，要根据集团的总体战略，制定各自的发展战略规划报告，并在员工中宣传落实、化为行动。
（二）建立完整的战略规划和执行一体化的体系和机制，并持之以恒坚持下去。
首先，战略规划部、财务中心、人力资源部、营运管理部要协同配合，对照2008年度战略目标，对2008年年度经营计划、全面预算管理、关键业绩指标体系认真梳理，真正达到战略规划与执行的一体化，并且，2009年必须严格按战略目标确定的绩效标准实施考核。
其次，各子公司也要建立战略规划和战略执行一体化的体系，结合绩效管理制度的实施
再次，要对战略目标的实施情况进行跟踪分析甚至是纠偏，确保战略规划与战略执行一体化。主要是形成战略质询会议制度：即年度战略质询会议制度、半年度中期述职报告制度、和季度经营分析例会制度，并长期持之以恒坚持下去。
（三）建立动态的战略规划调整机制
战略不是一成不变的，最好的战略就是能够对外部环境和内部环境变化作出迅速反应的战略。
首先，战略规划部要密切监控集团内外部环境变化，把收集分析内外部信息作为日常工作来抓，为战略规划调整的提供客观依据。
其次，战略规划应当按年度例行调整，2009年就开了一个好头，希望坚持下去。
回首过去，我们充满成功的自豪
2008年又是充满希望和美好的一年。我相信，这一年公司战略架构得以确立并付诸实施，将是星耀集团发展最快的一年。星耀集团经过人才优化和管理变革，依靠优秀的企业文化，通过实施多元化、全国化的发展战略，定会迎来更加灿烂的明天！让我们携手并肩再创新辉煌！

B. 战略地图的案例解析

在现实中，面面俱到的战略是不可能成功的。这是湖北移动公司引入战略地图进行企业的战略管理时收获的重要心得，湖北移动公司应用战略地图，在实践中很好地解决了战略分解、实施、控制和评价等诸多问题。他们在战略地图的绘制过程中得到的体会是：在战略规划的组织实施中高层决策者始终如一地参与和重视是成功的关键要素，而且公司高层要注意保持和各个部门之间的沟通交流，以尽快对公司的战略目标和举措达成共识，同时，战略路线和战略性衡量指标的选择不要贪多求全。
湖北移动公司运用战略地图解释战略，宣传战略，将战略目标与团队、个人的目标挂钩，很好地将公司的战略目标转化为全员参与的战略行动。 一、利兹大学背景

英国利兹大学以高质量的研究和教学闻名于世, 在 “英国大学首选指南” 中被列为全英大学第二名, 是全英最好的10所研究性大学之一, 也是目前英国规模最大的大学之一, 67%的课程教学质量被英国高等教育拨款委员会评为 “一流” , 所获得的企业赞助在英国大学中名列榜首。 该大学有35个科系, 提供700多项本科学位课程, 研究生学位课程也达330多项。 优势专业包括机械工程、 食品科学、 商科、 心理学、 牙医学、 物理学、 计算机、 通用工程、 土木工程、 机械与航空及制造工程、城乡规划、商业与管理研究等。
2003年9月是利兹大学在实施了一系列成功的扩张战略后的一个转折点。为了保证学校在英国乃至世界高等教育中处于领先地位, 他们希望确定一个新的发展战略来指导大学的发展。 为此, 该校成立了专门小组, 制订了大学发展的战略地图。
二、利兹大学战略地图基本框架
利兹大学战略地图由愿景、 目标、 价值观、 利益相关者和合作伙伴、 关键主题 ( 战略主题) 、 战略促动因子等六个部分组成, 几乎涵盖了学校发展战略的主要内容。

C. 战略地图在我国适用于什么类型的企业，有没有具体案例

今天，我们结合一个农药化工企业的案例，对如何在战略梳理的基础上绘制战略地图进行介绍，来理解战略地图和内涵以及形成过程。

S企业一家总部在上海的农药化工企业，有两个生产基地，一个生产基地主要生产农药的原药，另外一个生产基地主要生产农药制剂。S企业的销售网络遍布全国，主要优势市场是河南、江苏和山东等地。2011 年，年销售收入2亿元强一点，人员数量300人左右。

为了快速拓展市场，提高市场份额和品牌知名度，S企业投资5000万元建设一个非常现代化的生产基地，主要设备设施都是国内一流的，也得到农业部、工信部、经信委等部门的高度认可和重视，多次派人到基地进行考察。

为了与过硬的硬件设施相匹配，S企业决定对企业进行管理变革，提高软实力水平。2011年，S企业对未来三年的发展战略进行了系统梳理。通过梳理，得出了如下结论。

1.宏观环境层面的机会

（1）政策方面。国家制定了一系列管理办法，规范行业竞争规则。在强大的政策压力下，行业竞争将进一步规范，未来低价竞争、无序竞争的压力将趋缓。

（2）经济方面。经济将保持持续快速健康发展，农民收入不断增加，国家继续加大对“三农”的补贴，这将带动农药行业持续稳定发展。

（3）社会方面。社会环保意识、健康意识的日趋强化，为高效、低毒、无残留、精细化、智能化、绿色产品发展提供了社会文化基础。

（4）技术方面。相比而言，国内各厂家的技术积累没有形成较大的技术优势，绝大多数厂家仍处于仿制阶段，有利于企业形成研发优势。

2.宏观环境层面的威胁

（1）政策方面。政府加大了监管力度，规范了竞争规则，提高了环保要求，导致企业生产成本增加。相对而言，在行业有政策无执行的潜规则下，企业的产品竞争力降低。

（2）经济方面。紧缩的货币政策使企业的融资难度加大、融资成本提高，对于企业的快速发展形成障碍。

（3）社会方面。对环保的重视和投入会增加企业运营成本，短期内降低企业竞争力。

（4）技术方面。新化合物研发被跨国公司垄断，研发成本高，风险大。企业在基础研发方面投入产出比较低，很长一段时间，技术壁垒无法突破。

战略地图的核心是客户价值主张，也就是未来企业区别于其他企业的差异化的核心竞争力。客户价值主张然后往上支撑公司战略，往下指导内部流程改善，最后落实到人员的管理上。因此，第二个层面的分析是行业标杆企业分析，找出差异化的价值主张。

3.行业标杆企业学习借鉴

（1）战略规划方面。明确战略方向、战略目标；理清达成战略的举措，并落实到各级员工的具体工作中；定期对战略进行检讨和修正。

（2）营销管理方面。建立客户导向的理念；渠道管理上要借鉴标杆企业，拓宽营销渠道，抓本地市场，作为根据地的渠道下沉，一个县做深做透再向另一个县推广，不冒进；学习标杆企业销售队伍管理方面，但要控制费用；提升销售人员人均贡献率，降低销售成本。

（3）研发管理方面。将产品登记证工作上升到战略高度；加大研发投入力度，政府资金的全部、年度利润的一半将投入到研发中；将研发提升战略高度，建立研发体系，打造研发队伍，建立生测团队；申报国家级水基化研发实验室项目；与华南农大合作建立国家博士后工作站，建立院士工作站，解决高端研发能力问题，在行业内处于一流或领先水平，做到产学研相结合，在高端上形成一系列优势。

（4）生产管理方面。提高精细化生产、清洁化生产水平；集团化采购，批量采购，控制采购成本；提高排产产量；提高生产管理水平。

（5）IT信息化管理方面。提高IT信息化水平；提高流程规范性和效率。

4.内部能力方面需要提升的方向

（1）市场研究及品牌运作能力：继续做好市场基础工作；加强行业及竞争对手分析；加强市场规划职能，明确市场方向与策略；逐步优化品牌，完善品牌管理工作。

（2）研发能力：在明确公司战略的基础上，明确研发的方向、重点，并进行详细的规划；加强资源的投入，尤其是资金和适合的专业人才的引进与培养；加强高端产品研发，打造强有力的研发体系。

（3）采购能力：扩大供应商的选择范围，降低企业风险；加强采购的计划管理；逐步建立供应商管理机制。

（4）生产能力：加强人员培训使之与产能设备配套；加强生产计划和调度管理。

（5）销售与售后服务能力：拓宽营销渠道，加强销售的基础管理能力，强化客户管理能力；打造营销模式，并推广和复制；进一步提高售后服务能力。

（6）战略整合能力：提升公司整体的资源整理利用能力；提高战略执行能力，将战略目标与员工的日常工作结合，并不断回顾提升。

（7）人力资源管理能力：加强人力资源规划，加强人力资源工作对战略的支撑；拓展人才引进渠道；改善人才储备和现有人才的潜力挖掘和培养；进一步完善现有人力资源管理制度，提升激励作用。

5.关键成功要素分析

在以上分析的基础上，还要分析一下农药化工企业的关键成功要素。对于农药化工企业关键成功要素重点是两个方面：第一个方面就是营销渠道建设和拓展能力，渠道越多，网络布局越广，越能够接近农户越容易获得成功；第二个方面是研发，研发能力越强，自主研发产品越多越能获得竞争优势。

6.高管的关注点分析

在中高层战略研讨会上，大家最关心的关键词是：“上市”、“提高战略管理水平”、“强化资源整合能力”、“清洁化生产”、“建立研发体系”、“打造研发队伍”、“提高植保服务水平”、“与大学合作建立博士后工作站”、“强化环保治理”、“拓宽融资渠道”、“申报水基化绿色基地”、“优化产品”、“强化组织能力建设”、“申报高新技术企业”、“申报国家级实验室”、“开发高端产品”、“扩大**资源”等。

综合考虑宏观环境带来的机会和威胁，借鉴行业标杆企业的经验，审视内部能力提升方面以及行业关键成功要素，S企业最终形成了以成功转型成为植保服务商、上市为大目标，以营销渠道拓展和研发能力提升为主线，以组织能力建设和战略人力资源体系搭建为基础，形成了战略地图，具体如图2-2所示。

2.两条支持大目标实现的主线

（1）营销渠道拓展主线。在这条主线下，首先看财务层面的目标，当前的销售收入为2亿元强一点，那么，为了达到3年实现10亿元的销售收入目标，在财务层面需要有一个战略目标—“多渠道快速提升销售”，要通过多种渠道实现销售收入快速上量，因此，在客户层面有两个重要的战略目标：“多渠道客户服务”和“搭建端到端的高效运营平台”。其中“多渠道客户服务”的目标是支持“多渠道提升销售量”目标的，而“搭建端到端高效运营平台”是实现快速整合产供销系统，做深渠道的核心。为此，S企业提出了差异化的战略，包括：“高质量、低成本、及时交货和咨询服务”，这些差异化的营销战略都支持了渠道下沉和从制造商转型植保服务商的战略目标。

而在内部流程面的战略目标就更清晰，为了支持多渠道服务，在内部流程层面要构建多种销售渠道，S企业提出了“强化现有营销渠道”、“打造直营体系”、“打造大客户服服务体系”等渠道建设目标。

首先是保障现有渠道继续深化，在此基础上，要建立厂商和农户间的直营体系，直接为终端客户提供产品和服务。同时，为了快速增加销售量，要打造大客户销售体系。

在学习与成长层面，支持营销渠道建设的一个重要目标是打造“创新、速度、客户导向”的组织能力，体现能力建设的差异化。同时，打造高效的植保服务团队，培养团队的植保服务能力。

（2）研发能力提升主线。在研发能力提升方面，首先在客户层面提出一个战略目标，“为客户提供性价比最好的产品”，这个目标是支持“搭建端到端高效运营平台”战略目标，通过研发，实现高质量低价格的目标，推动平台高效运行。

而在内部流程层面有两个目标，分别是“构建研发体系”和“提高研发能力”，这两个目标是支持客户层面的研发目标的，同时，在学习与成长层面，同样要用“创新、速度、客户导向”的组织能力的目标和打造研发生测团队目标支持内部流程层面的目标。

3.学习与成长层面的目标

无论何种战略目标，最终要落实到人的能力和业绩上，因此，学习与成长层面的目标和财务层面的目标同样重要。在这个层面，主要有“全面提升创新、速度、客户导向三大组织能力”、“战略人力资源管理体系构建”、“营造基于战略的文化氛围”三大目标，目标层层递进，层层分解，都是非常重要的组织能力建设目标。

最后，为了支持上市，还提出了两个目标，一个是“政府关系维护，加大资源整合力度”，一个是“完善财务内控体系，进行上市运作”。

这样一个战略地图并不是从部门也不是从职能分工出发的，它打破了管理系统之间的壁垒，从企业战略愿景的层面提出战略目标，每一个战略目标都是跨职能、跨领域的。它有自己鲜明的主线和灵魂，它对企业中高层干部的工作起到了引领作用。

D. 战略地图分析如何分析

佐佳公司分析所谓的“战略地图分析”就是根据在第一个步骤中所确定的“战略地图分析思路”对你公司的战略展开详细地分析。例如集团层面的业务组合的问题；集团战略核心能力培育的问题；业务单元层面价值定位的问题；部门战略行动计划协同的问题等等。这个步骤能否做好，往往依赖于分析人员对行业是否有理解深度，以及是否擅长运用各种传统战略分析方法

E. 能否举例说明战略地图的设计流程

如果想知道战略地图是什么？可以参考《战略地图——化无形资产为有形成果》；

战略地图：战略地图是在平衡计分卡的基础上发展来的，与平衡计分卡相比，它增加了两个层次的东西，一是颗粒层，每一个层面下都可以分解为很多要素；二是增加了动态的层面，也就是说战略地图是动态的，可以结合战略规划过程来绘制。战略地图是以平衡计分卡的四个层面目标（财务层面、客户层面、内部层面、学习与增长层面）为核心，通过分析这四个层面目标的相互关系而绘制的企业战略因果关系图。